1、,经济管理学院工商管理系,第三章 人力资源规划,主讲：陈益民,,第三章 人力资源规划,【学习目标】 1.掌握HRP的含义； 2.熟悉HRP的内容； 3.理解HRP的模式、程序和方法； 4.掌握HRP的执行者和执行层次。,第三章 人力资源战略规划,第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源规划模型 第三节 人力资源规划程序 第四节 人力资源规划执行 第五节 人力资源规划方法,开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理,D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定
2、编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果,开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理,人力资源经理一年到头的往人才市场跑。近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。,人力资源经理刚刚喘口气，地区
3、经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”,开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理,1、你觉得D集团可能面临什么问题？ 2、如何解决人力资源经理的手忙脚乱？,讨 论,第一节 人力资源规划概述,一、人力资源规划的定义 二、影响人力资源规划的因素 三、企业战略与人力资源规划 （一）经营战略与人力资源规划 （二）计划过程与人力资源规划过程 四
4、、人力资源规划的内容,一、人力资源规划的定义,1、广义。根据组织的发展战略、目标 及内外部环境的变化，对人力资源管 理工作进行筹划和安排的过程。 P107 是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义。对可能的人员需求、供给情 况作出预测，并据此储备、调整或减 少相应的人力资源。 根本目的：寻求人力资源供需动态平衡。,(一)内部因素 1.企业目标的变化； 2.员工素质的变化； 3.组织形式的变化； 4.企业最高领导层的理念。 (二)外部因素 1.劳动力市场的变化； 2.政府相关政策、法律的变化； 3.行业发展状况变化。,二、影响人力资源规划的因素,三、企业战略与人力资源规划 原170,环境 变化,外
5、部内部,经营 战略,行业选择与定位 核心能力 竞争战略经营模式,HR 战略,HR策略 核心能力开发 人力资本开发,HRS 规划,HR策略 核心能力开发 人力资本开发,执 行,执行 相应 HR 职能 计划,（一）经营战略与人力资源规划,实现企业战略HRSHRSP良性互动P109,1、“钻石体系”。影响宏观竞争优势的五 个方面关键要素。 生产要素。人为要素比自然条件重要 需求条件（产业冲刺动力），主要国内需求。 相关与支持性产业 企业，即企业战略、结构、竞争。 政府，致力于干预与放任的平衡，以提升产 业的竞争力。 2、行业竞争五要素（竞争五力模型）。 3、一般竞争战略。,品味经典迈克尔波特,行业中
6、的五种竞争力量,迈克尔.波特从产业的角度，提出了企业竞争的 五力模型，请分析其内容及其局限性。（40分）,抢占人才高地、垄断后备人才华为曾经是一个名不见经传的民营企业，华为创业之初仅有10多人，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。,华为的战略性人力资源规划,（二）计划过程与人力资源规划过程,企业 计划 过程,战略计划 企业宗旨 外部环境 实力与 约束,经营计划 经营目标 新项目 利润目标,年度计划目标分解,HR 战略 规划 过程,分析问题 外部因素 企业需
7、求 内部供给,供需分析 数量 质量 结构 净需求,行动方案 接替晋升素质提升 人员补充 退休计划,*四、人力资源规划的内容,1、战略规划。是各种人力资源具体计划的 核心、关键性规划。 2、组织规划。整体框架。 3、制度规划。重要保证。 4、人员规划。是对企业人员总量、构成、流 动的整体规划，包括HR现状分析、企业定员、 人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5、费用规划。人工成本和人力资源管理费用 的整体规划。包括： 人力资源费用预算、核算、审核、结算、控制,四、人力资源规划的内容,.总规划 ； .人员补充计划； .素质提升计划 ； .人员接替和提升计划； .退休解聘计划； .工资激励计划；
8、.教育培训计划； .劳动关系计划 。,（一）人力资 源数量规划 （二）人力资 源结构规划 （三）人力资 源素质规划 P110,具体表现P118,（一）人力资源数量规划,1、概念P111 2、实质编制或定员 目前有多少人，未来需要多少人 企业劳动定员（劳动定员/人员编制） 是在一定的生产技术组织条件下，为 保证企业生产经营活动正常进行，按 一定素质要求，对企业配备各类人员 所预先规定的限额。,（二）人力资源素质规划,1、概念。P115设计各类人员任职资格要求。 2、内容（或者，表现形式） （1）任职资格标准：任职行为能力知识、 经验、技能 （2）素质模型：行为特征个性、价值观 3、步骤 P116
9、 （1）分析外部环境 （2）内部人力资源盘点 （3）制定人力资源素质规划 （4）制订具体素质提升计划,（三）人力资源结构规划,1、概念。对人力资源进行分层分类并 描述其对应职责、权限及其相互关系等。 2、基本思路了解 （1）（5）P113 3、三者关系 数量、结构、素质规划同时进行； 结构规划是关键和难点； 数量、素质规划以结构规划为依据。,第二节 人力资源规划模型,一、三大模式（P120） （一）基于供需平衡的经典模式 适合：经营单一、规模小、某类专项人员 （二）基于现状和理想的趋近模式 适合：多元化集团、国家或地区 （三）基于核心竞争力的模式 适合：高速成长企业 二、人力资源规划模型（了解
10、）P123图 （一）两条主线 （二）四个支撑平台,第三节 人力资源规划程序,一、三阶段 （一）信息收集与处理阶段 （二）总体规划与分析阶段 （三）制订与实施计划阶段 二、七步骤 P124 三、案例分析,二、七步骤 P124,（一）明确战略对HR规划的要求、 HR规划对战略的支持 （二）现有人力资源盘点 （三）人力资源需求预测 （四）人力资源供给预测 （五）制订人力资源战略规划 （六）执行并监控人力资源战略规划 （七）评估人力资源战略规划,三、案例分析：鼎文酒店集团的扩张,1、背景鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆，由于地处国家著名的旅游最高点附近，故迅速发展状大原有宾馆已经推倒重建成为一家
11、五星级大酒店。集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附近收购了四家三星级的酒店。对于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采用本地招聘的政策。,三、案例分析：鼎文酒店集团的扩张,因为集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务员的工资比较低。2、问题赵某是集团新委派的某下属酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事，他急忙与人事经理商谈此事，人事经理满口答应，立即解决此事。,西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长的顺眼和会一味傻笑外，根本不知
12、道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库管理员跑来告诉越某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。赵某很生气，要求人事经理解释此事，人事经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。,第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的,赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗？”,人事经理回答说：“当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不影响生意。”赵某对于人事经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事经理的儿子上下学、给
13、他的妻子送饭等等。如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三，决定给酒店换血重新招聘一批骨干人员，并增加培训投入。同时人事经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。,1赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地 雇佣一批新的骨干人员？ 2、赵某应采取哪些措施解决目前面临的问题？ 3、酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？ 4、赵某应当与什么人一起完成酒店的HR规划？ 在进行HR规划的过程中，会遇到哪些问题？,讨 论,一、人力资源规划的执行层次 二、人力资源规划的执行者 三、人力资源规划的系统推进
14、,第四节 人力资源规划执行,一、人力资源规划的执行层次,（一）企业层次（“一把手”亲自参与） 基于经营战略，确定指导方针、政策。 （二）跨部门层次（副总参与） 对各部门人力资源规划的执行情况进行 协调、监督、效果评估。 （三）部门层次 1、HRM部门。专家.制订者.指导者.销售者 2、其他部门。部门经理应参与规划制定,二、人力资源规划的执行者,专职部门推动执行，各级管理者合作。 有三种方式： （一）HR部门负责，其他部门配合 （二）某个具有部分人事职能的部门与人力资源部门协同负责 （三）由各部门选出代表组成跨职能团队,二、人力资源规划的执行者,经营战略的决策者 人力资源规划决定者,决策层,HR
15、职能层,直线主管,员工,经营战略倡导者 HR规划制定者 HR规划设计者 HR规划实施的监督者,HR政策实施者 HR规划制定者 HR规划执行者 内部环境营造者,HR政策体验者 HR规划的对象,三、HRP的系统推进,（一）与招聘的关联性招聘应在其指导下，形成合理人才梯队 （二）与绩效评估关联性完善的评估提供企业各员工平衡发展的信息。评估结果体现在规划上，提高人员配置适应性和规划准确性。 （三）与薪酬管理的关联性规划中的人工成本，体现薪酬管理策略 （四）与培训的关联性规划中涉及员工能力需求与现状差距分析，为现有员工培训指明目标与方向,一、人力资源规划的执行层次 二、人力资源规划的执行者 三、人力资源
16、规划的系统推进,第四节 人力资源规划执行,一、人力资源需求预测的含义 二、人力资源需求预测方法 （一）定性预测法 （二）定量分析法 三、人力资源供给预测方法 四、人力资源供需平衡分析 五、案例分析P144,第五节 人力资源规划方法,第五节 人力资源规划方法,一、人力资源需求预测的含义 指企业为实现既定目标而对未来所需员工的数量和质量的估算。是编制HR规划的核心和前提条件。 二、人力资源需求预测方法 （一）定性预测法 （二）定量分析法 P137,1、经验预测法 2、微观集成法。两种。 自上而下：高中基高（综合） 自下而上：基HR部（横纵向汇总）。 适用：短期和生产比较稳定情况。 3、描述法。 4
17、、工作研究法（岗位分析法）。 5、德尔菲法 。,（一）定性预测法,1、趋势分析法 2、回归分析法 3、生产函数模型 4、劳动定额法 ,（二）定量分析法,（一）企业内部供给分析 1、企业人力资源供给来源（优先考虑） 优点：激励、准确、立即工作、吸引 缺点：内讧、近亲繁殖 （二）外部供给分析 1、人口政策与人口现状 (人口增加速度、性别比例、年龄结构) 2、劳动力市场的发育程度 3、社会就业意识与择业的心理偏好 （三）人力资源供给预测方法,三、人力资源供给预测方法,1、人力资源盘点法（信息库法） 运用计算机系统建立员工的技能和 表现信息库，并从中获取员工晋升、 调动、解聘等方面的信息。数量、 质量
18、、结构。 2、替换单法。 3、马尔科夫模型 。用来预测等间 隔时点上各类人员的分布状况。,（三）人力资源供给预测方法,（一）企业人力资源供求关系1、供求：人浮于事，效率低下、内耗严重平衡方法：A、裁员；B、缩短工时，同时减少报酬；C、提前退休；D、裁减临时工。 2、供求：设备闲置、固定资产利用率低平衡方法：A、外聘；B、内部提拔；C、加班加点；D、招收临时工。3、两者兼而有之的结构性失衡平衡方法：内部工作调换；加强薄弱环节员工的培养开发。,四、人力资源供需平衡分析,(二)人力资源供需综合平衡,1、人力资源供给与需求的平衡； 2、专项人力资源计划间的平衡； 3、企业需要与个人需要的平衡。,一、人力资源需求预测的含义 二、人力资源需求预测方法 （一）定性预测法 （二）定量分析法 三、人力资源供给预测方法 四、人力资源供需平衡分析 五、案例分析P144,第五节 人力资源规划方法,1、人力资源规划的含义和内容。 2、人力资源规划的模式和程序。 3、HR规划的执行者和执行层次。 4、扪心四问： 你有明确的择业目标吗？ 该目标应该具备什么样的素质要求？ 你又具备多少？ 你将如何实现其它的素质要求提升？,思考题：,
