1、企业执行之道,1,2,目 录,1- 企业为什么需要执行 2- 执行的三要素-领导者的7个基本行为-建立文化变革的框架-人员配置 3- 执行的核心流程-人员流程在战略和运营之间建立联系-战略流程将人员与运营结合起来-运营流程在战略和人员之间建立联系,3,3、执行的核心流程,2、执行的3个要素,1、企业为什么需要执行,执 行,4,执行,就是将计划落到实处，实现目标的过程!,执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。,5,如果不及时采取措施，所有伟大的 策略都将可能幻灭!,很多企业拥有一群极具天份，聪明过人的CEO，但都未达成预期目标。
2、仅2000年，财富500强的前200名公司中，有40家企业的CEO被迫离开。但面临同样的商业环境，许多企业仍然获得成功，通用、沃尔玛、西南航空,6,执行的3个关键点,执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 执行是企业领导人首要的工作。 执行必须成为组织文化的核心成分。,7,人员流程,战略流程,运营流程,执行的核心流程,8,执行的技巧,制定计划前征求意见 根据组织实际能力制定目标 讨论可能出现的问题并找出答案 设定阶段目标 建立突发事件处理机制,9,3、执行的核心流程,1、企业为什么需要执行,2、执行的3个要素,执 行,10,执行的三要素之一-领导者的7个基本行为,11,领导的7个基本行为,行为
3、1- 了解企业和员工作为一名领导者，你必须亲自参与到实际的企业运营当中 去，绝对不能以一种若即若离的态度来经营自己的企业。 行为2- 坚持事实为基础自己坚持实事求是，并确保组织中任何活动都以事实为基准。实事求是是执行文化的核心。 行为3- 确立明确目标和实现目标的先后顺序把精力集中在3-4个目标上，是有效的资源利用方式。,12,行为4- 跟进扫除障碍，建立及时跟进机制，确保每个执行环节按时完成。 行为5- 对执行者进行奖励行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明。 行为6- 提高员工的能力和素质在出现问题的时候一味理怨别人是没有任何意义的。恰恰相反，通常是对这些人
4、进行指导、鼓励和帮助的好机会。 行为7- 了解自己情感强度的核心特质：真诚。 “真诚”这个词的含义非常简单：率真坦白，而不虚伪造作，言行一致。做真正的表里如一。只有真诚才能帮助建立信任，因为虚伪的人迟早会被人们揭下面具。,13,执行的三要素之二-建立文化变革的框架,14,企业的文化变革实现于目标执行中,15,1-运营型文化,思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。,案例：EDS的信念更新,*EDS是商品公司，所处的行业增长缓慢且发展达到饱和状态。边际利润低。*无法扩大市场份额，作为行业的最大玩家很难实现较大利润增长。*如果能得到更多业务，就能实现更
5、高利润（这种信念将导致资源错误分配）*每位部门都拥有绝对自治权（使部门合作几乎不可能）*同事就是竞争对手。*人们普遍缺乏责任感。,EDS传统信念,新的EDS信念,*如果资金利用更有效，我们能以比市场更快的速度发展以得到更多利润。*我们能够以年为单位提高生产力。*我们应当以客户满意为己任。*我们提供更优质的服务。*协作是成功的关键。*每个人都应当确立明确的责任意识。*我们要更加重视客户的意见。,16,2-奖励和业绩挂钩3-执行文化的社会软件价值观、信念、行为规则 (硬件包括:组织结构薪酬设计方案财务报表设计现金流控制交流系统权力分配),17,4-积极开放的对话请把这句话奉为座右铭：真相高于一团和
6、气。韦尔奇：要想做到坦白，谈话不能过于正式。5-领导者的行为决定其他人的行为亲身实践新行为并进行开放式的谈话，以此建立、强化公司的软件。,18,执行的三要素之三-人员配置 一项绝对不能托付他人的工作,19,在任何企业中，人才的培养都是一个长期的过程，但当考虑到企业的长远利益时，我们就会发现人才的正确选拔正是企业获得可持续竞争优势的关键所在。,20,为什么不能做到量才适用？,知识缺乏主管不明白下属在做什么？勇气缺乏主管没有足够的勇气让不适合的下属离开！心理安慰只愿意提拔自己喜欢与之共事的人！责任感缺乏领导者往往需要投入40%的时间精力来选拔评估和培养人才。,21,你需要什么样的人才？,有执行任务
7、的能力能激励人对棘手的问题有果断决策能指挥别人完成任务跟进，确保任务完成,22,如何量才适用？,是否为了短暂的业绩而牺牲企业长远利益？关注他是否对执行的热情程度？喜欢具体执行还是夸夸其谈？,23,2、执行的3个要素,1、企业为什么需要执行,3、执行的核心流程,执 行,24,人员流程,战略流程,运营流程,执行的核心流程一：,人员流程在展开略和运营之间建立联系,25,人员流程开始于一对一的评估，一旦持之以恒，发展成为一项完整的流程，就成为一件非常有效的执行工具。,26,要素三：下定决心并确定 如何处理表现不佳的人,要素四：将人力资源 和实际效益集合在一起,要素一：和公司的战略、 运营结合起来,要素
8、二：为公司提供 完善的人才培养渠道,人员流程发挥作用,27,要素一：和公司的战略、运营结合起来,树立目标2年以内的短期目标2-5年的中期目标 5年以上的长期目标领导者必须确保有足够适当的人选执行预定战略！,28,当公司制定新的战略后，为配合战略实施，要对现有人员结构进行评估,-是否需要新聘的人才以适合公司战略需要？ -哪些人的技能已经陈旧了？ -如何对留用的人员实施新技能的培训？ -培训需要多少时间？ -谁来负责这个培训项目？ ,29,要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道,超出 标准水平,标准水平,底于 标准水平,业,绩,底于 标准水平,标准水平,超出 标准水平,行 为,高潜力,可提拔,经验
9、丰富的职业人士,经验不足,需多加指导或干脆换工作,工作岗位需调整,施,王,邓,夏,黄,张,薛,林,李,周,刘,毛,杨,袁,综合多种信息的评估表,随时发现很高潜力和可以提拔的人,避免组织惰性,30,霍尼维尔的人才评估-评估前准备精准客观的人才分析报告 -开诚布公的评估小组最好的办法就是找五个认识这个人的人，把他们集中到一间屋里，大家开诚布公，分享彼此对这个人的观点，直到最终达成共识。客观的评判应当是集思广益的结果，这也就是人员流程的核心所在。-评估总结在人才评估会议之后，我给每一位与会成员写了一封信，就大家达成一致的意见做出总结。这些信成为了我们以后进行人才规划和建立领导者输送渠道的基础。,31
10、,要素三：为公司提供完善的领导层培养渠道,有些人并不能胜任他当前的工作，需要被调整到稍微低一级的职位上，而有些经理甚至必须离开自己当前任职的公司。而评价一个人员流程的标准就在于它是否能够清楚地将这两类人区别开，以及它是否能够帮助领导者们做出可能会给人们带来一些痛苦的决定。,执行文化-让工作表现不佳的人体面的离开公司。因为粗暴的手法往往使人怀恨在心。可能促使他四处宣扬公司的残酷，对整个公司没有好处！,32,要素四：将人力资源管理和实际效益结合,人力资源部门不仅要懂得：如何培养人才，如何使他们安心于目前的工作岗位，如何鼓舞公司的士气等战术层面的问题，还要学会更多地从企业领导者的角度考虑问题。比如说
11、，他们要懂得如何使公司盈利，如何从批判的角度进行思考，如何实现预定目标，以及如何把战略和执行结合起来。,33,人员流程,战略流程,运营流程,执行的核心流程二：,战略流程将人员与运营结合起来 为使计划更符合实际，将其和公司的人员流程结合起来，选择适当的人选来执行。,34,制定战略计划一份真正有效的计划应当是由执行者制定的。企业职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导人员必须亲自负责制定战略计划的核心部分。一份业务部门的战略绝对不应当超过50页的篇幅，而且应该非常容易理解。它的核心应该能够被精简到一页纸之内。一份真正有效的计划应当是由执行者制定的。企业职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导人员必须亲
12、自负责制定战略计划的核心部分。为使计划更符合实际，将其和公司的人员流程结合起来，选择适当的人选来执行。,35,您要注意：A 业务部门的领导者必须对外部环境进行仔细审视和了解。 （经济趋势、人口趋势、政策变革、技术更新、竞争对手、产品需求变化)B 对现有客户和市场的理解水平。（了解实际有购买决策的人以及他们的购买行为）C 在保证企业利润的前提下，寻找企业发展的最佳方式。 （市场细分描述是有用的工具） D 清楚知道你的竞争对手（在某些情况下，新竞争对手突然出现能对客户形成更大吸引力）,36,E 是否有执行战略的能力。（提出正确的问题以衡量组织执行力，并以数字做量化评估)F 执行计划中的重要阶段性目
13、标。（一份优秀的战略计划应随环境的变化做微调）G 短期目标和长期目标是否均衡。 （同时考虑必要成本和可能收益，在实现长期目标的同时保证短期效益） H 企业目前面临的问题（许多战略所以失败，一个重要原因在于战略制定人没有意识到可能出现的问题）,37,必须对企业的一些基本情况有着完整的了解（对于不同的企业来说，具体情况可能有所差异）：现金流程、边际利润、周转率、收入增长、市场份额和竞争优势。不同需求水平的定价策略。客户是否会为你所提供的产品支付你 所期望的价格？当前和未来的成本及成本结构计划实施过程中的现金需求情况。为了实现收入增长目标，你的企业需求采取哪些行动。为了推广产品，你的企业需要进行多少
14、投资在技术开发上追加投资，以便为下一代的产品研制做好准备竞争对手会在价格上采取什么样的应对策略。,企业如何保持在可持续的基础上赚钱,38,每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度如何？你的组织执行该计划的能力如何？这份计划是否具有极强的针对性？我们是否选择了正确的方案？人员和企业运营之间的连接是否清晰？,进行战略评估,39,如何进行正确的选择呢？其中一个重要的判断标准就是该方案的具体和清晰程度。在考虑每项方案的时候，你都应该向自己提出以下四个问题：这个方案是否与目前的市场现实情况一致？我们组织是否拥有足够的条件来执行这项方案？我们是否在寻求方案的时候过于贪婪了？这项方案能否给我们带来利润？
15、,40,战略评估结束之后，您应该给每位领导者写封信，在这封信中，你的主要目的是确认此次讨论所达成的共识，并将其作为战略实施过程中的进程指标。,跟进,41,人员流程,战略流程,运营流程,执行的核心流程三：,运营流程在战略和人员之间建立联系,42,战略流程定义了企业发展的方向；人员流程定义战略实施中人员的因素；运营流程为人员开展工作提供明确的指导方向；在运营流程中，领导者监督计划的实施,43,制定一份预算 高层前提假设我们的客户对象是谁? 他的购买习惯是怎样的？客户对我们的产品需求期是多长？当前的竞争形势如何？我们向客户所提供的价值有多大程度的可替代性？ 各部门就问题进行同步对话各部门进行同步对话
16、，对公司80%业务产生影响的问题进行讨论。如产品结构、运营边际成本、制造成本、工程和研发的开支,44,同步对话对于执行过程和组织激励都是非常重要的。同步对话意味着组织中所有在不停变动的环节对外部环境都有着相同的假设，并对各自的行动方案有着无言的默契左手知道右手在干些什么。同步对话还意味着将各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它们与整个组织的目标之间建立联系。当环境发生变化的时候，同步对话就会对各个环节的工作进行协调，并对资源进行重新分配。,45,第一步- 确定目标第二步- 制定行动计划包括在短期任务和长期目标之间把握好平衡。我们还要确定出那些人们能够制定出应急方案的领域。第三步- 和所有的与
17、会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。真正重要的是，必须用一页纸的篇幅按照由外到内，由上到下的顺序总结出自己的主要措施。,制定运营计划,46,一份详细的跟进计划。如果没有这份计划的话，与会人员很可能在会议结束后就把会议内容抛之脑后，大家在会上所做的承诺也就成了永远无法兑现的空话。进行跟进的一个重要手段就是向每个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息。,跟进和应变,执行型公司总是会在形势发生变化的时候 尽快制定出应急计划霍尼韦尔在9.11之后的表现就是一个很好的例子。,应急计划,季度评估时刻保持计划的更新和微调,并促进整个组织的协调工作.,47,运营流程的结果,具体地定义出一个组织希望实现而且能够实现的目标.在制定运营计划的本身就是一个学习过程而且能够建立团队自信,48,谢谢!,笔记整理：张晓婷 2003/11,
