1、 学校代码：10036工商管理硕士（MBA）学位论文IS公 司 基 于 战 略 的 服 务 共 享 型人 力 资 源 管 理 研 究培养单位：国际商学院专业名称：工商管理硕士研究方向：国际企业管理作 者：邢志明指导教师：刘玉新论文日期：二一年四月Study on Strategy-based Sharing Service of ISs Human Resource Management摘要当前中国企业面临的最大挑战就是人才管理，企业迫切需要从推动战略实施的角度出发，重新审视人力资源部自身的管理模式。成功的人力资源管理团队应该可以清晰地阐明人力资源是如何为企业提供价值的，能够区分出提高服务水平
2、的行政事务型工作和支持战略的人力资源管理活动。服务共享型人力资源管理就是在这一背景下产生和发展起来的，该类型人力资源组织将多业务单元的行政事务型人力资源管理以区域为单元进行共享服务中心管理，通过专家中心制定和实施人力资源的战略决策，由人力资源业务合作伙伴与一线经理形成嵌入式合作，进而将人力资源活动转变为业务活动的一部分，最终推动业务部门实现经营管理目标。本文以 IS 公司为研究对象，通过对该公司战略定位、价值链和当前人力资源服务水平分析，阐述了为何选择服务共享型人力资源管理作为转型依据，以及整个组织如何进行转型建设的过程。本文还在访谈以及对公司关键员工进行问卷调查的基础上，对今后更好地建设服务
3、共享型人力资源管理提出了个人的建议。希望通过本文对服务共享型人力资源组织的阐述，能够让那些期望摆脱人力资源管理“被动”局面，考虑有效整合人力资源服务能力，最大化延伸人力资源价值的人力资源管理者和企业经营管理者提供参考。关键词:转型，人力资源，服务外包，服务共享ABSTRACTNow the biggest challenge that Chinese enterprises are facing is the management of talent. From the strategy promotion aspect, companies urgently need to re-exami
4、ne their own human resources department. A successful human resources team should be able to describe how to provide value for enterprises, how to distinguish the administrative services from the support activities. Thats how the HR share-services emerged and developed. This kind of HR organization
5、will change the Multi-business unit management into the regional unit one within the share-services management. After the expert center making the strategy, HR partner and the manager will join the insert cooperation to transfer the HR activities into part of the business activities, in order to hit
6、 the management target. Setting IS company as an example, based on the analysis of the strategy, value chain, and the HR service ability, this essay describes the reason why choose the shared-service as evidence, and the whole process of how the organization transformed. In addition to, based on the
7、 interview, discussion and questionnaire survey, this essay offers some personal advices on how to effectively build up the shared-service HR management. Hope this essay can help HR get rid of the passivity status and offer come valuable references for the companys leader and the HR managers in the
8、Maximized scope.KEY WORDS: transformation, human resources, outsourcing, shared services目录第 1 章 绪论 .11.1 研究背景 .11.2 研究思路 .11.3 研究内容 .31.4 研究意义 .3第 2 章 IS 公司及其人力资源部概况 .52.1 公司介绍 .52.1.1 市场地位 .52.1.2 产品组合 .52.1.3 客户特点 .52.1.4 战略联盟 .62.1.5 组织结构 .62.2 人力资源部概况 .6第 3 章 IS 公司战略及其对人力资源管理的影响 .83.1 公司外部环境分析 .
9、83.1.1 外部商业运行环境 .83.1.2 外部竞争的日益加剧 .93.2 公司价值链分析 .103.2.1 资源池 .113.3 公司战略和人力资源转型 .113.3.1 公司战略定位 .113.3.2 员工结构对于人力资源管理的影响 .123.3.3 基于战略的组织结构的调整 .133.3.4 人力资源转型 .14第 4 章 支持 IS 公司战略的人力资源管理转型 .184.1 实施定位 .184.1.1 建立让客户信任的企业文化 .184.1.2 人力资源部的组织结构现状 .204.1.3 人力资源服务水平分析 .214.1.4 转型目标 .224.2 实施模式比较 .224.3 I
10、S 公司服务共享型人力资源管理概况 .264.3.1 人力资源顾问中心 .264.3.2 人力资源业务伙伴 .314.3.3 人力资源共享服务中心 .324.4 服务共享型管理内部协作关系 .33第 5 章 人力资源管理转型 .355.1 转型时间表 .355.2 转型前的准备过程 .355.2.1 建立原则 .355.2.2 主要职责及其绩效指标 .365.2.3 空缺职位发布 .375.2.4 空缺职位候选人筛选 .385.2.5 筛选结果沟通 .405.3 转型中 .405.3.1 转型的四个阶段 .405.3.2 转型实施关键步骤 .415.3.2 变革管理与专业技能发展 .42第 6
11、 章 实施转型前后的效果分析 .446.1 转型前后的对比 .446.1.1 服务模式的转变 .446.1.2 工作重心的转变 .456.1.3 人力资源人员的技能要求转变 .456.1.4 人力资源各职能之间的合作关系转变 .466.2 访谈回顾 .466.3 调研结果分析和讨论 .486.3.1 调研对象 .486.3.2 调研内容 .496.3.3 调研结果分析 .51第 7 章 结论与建议 .537.1 评估各项转型准备 .537.2 建立承诺性文件 .547.3 持续改进的建议 .567.3.1 建立改良的平衡计分卡 .567.3.2 始终关注组织能力和员工关系 .577.3.3 人
12、力资源组织面临的不仅仅是转型的问题，而是如何持续地创造价值 .577.3.4 不容忽视对自身的建设 .58参考文献 .60附录 1 .61致谢 .64作者简历 .651第 1 章 绪论1.1 研究背景人力资源专业人员正日益受到挑战：必须在组织中扮演更具战略性的角色。许多人力资源管理团队对其部门自身的价值都具有深刻的见解（至少从人力资源的角度看） ，但是 CEO 和高级直线部门经理却对人力资源管理部门如何走出“纸上谈兵” ，如何支持业务取得成功时所起的作用等却始终持怀疑态度。更糟糕的是，我们长期从事的行政性事务工作依然面临着无休止的投诉与斥责。许多证据明白无误的表明：人力资源的战略性价值正在浮出
13、水面，其根本原因在于无形资产和智力资本在现代全球经济中不断增强的核心作用。在以前，企业对于资本、技术和大规模生产等有形资产的运用能力确保自身对于竞争对手的优势地位，并且在很大程度上能保证企业取得成功；在当今，在资产负债表中仅占 20%的无形资产（如：组织能力和企业信誉等）已经取代曾占 80%的有形资产成为企业的核心价值资产。人才高流动性、大学生就业和 80 后等工作态度的转变和工作模式的变化正在使这些因素变得更加复杂，迫使企业比任何时候都重视以人为代表的无形资产 10。备受资本关注的企业其最为重要的无形资产是战略执行能力，也就是说，实施战略的能力也许比战略本身更为重要。人力资源转型在这种形势下
14、，在一些跨国企业开始运行起来。它作为人力资源职能战略的一个重要组成部分，亦日益受到企业管理层的高度重视。人力资源转型界定为重新创建或彻底改造人力资源职能的过程，转型旨在提升人力资源对业务的贡献。本文只对其中的服务共享型人力资源管理的模式进行研究。本人目前任职于 IS 公司，作为一名人力资源工作者，本人深感 IS 公司目前的人力资源管理一直停留在行政事务工作上，其管理团队没有真正被直线经理接受并参与到实际业务活动的决策中去。为了符合公司内外部利益相关者的需求、确保企业在新的市场机会中保持竞争优势，公司已经到了要对人力资源部进行转型的时刻。1.2 研究思路许多公司通过重组人力资源组织，寄望于人力资
15、源人员开始关注公司绩效2和组织能力，但据本人观察，类似重组大多是在职能型与嵌入型人力资源组织之间做选择，但这通常看起来就像是一个非此即彼的问题：人力资源部或存在于公司总部，或存在于业务单位（Business Unit,简称 BU） ，或集中化或分散化（比如：总部或区域） ，或有效率或有效力（比如：e-HR 系统或进入董事会） ，或标准化或灵活。各业务单元均有相似的或相异的人力资源管理活动，其流程是自上而下的或自下而上的，等等。在看似进步的许多重组过程当中，公司通常会从一个极端走向另一个极端，而不了解关键是要与业务组织结构一致。企业推动人力资源服务共享的实施，短期内主要是考虑到管理的统一、服务的
16、提高、资源的整合、新技术的推动、成本的节约和专业价值的体现。从传统向服务共享的转变也支持了受企业高管和人力资源经理普遍接受的观点：如果基础的人力资源服务传递过程是紊乱的，人力资源团队不得不消耗过多时间和精力来处理“被动”的局面，连整个团队最宝贵的信誉也会产生危机，何谈形成与实施企业战略人力资源管理目标 1。ULRICH2曾指出 HR 的职能包括战略伙伴、变革代理、员工伙伴和行政专家这 4 种角色，这样在创造和产生价值时才能更有竞争力。HRSC 帮助组织在 HR 工作上提高效率，体现了行政专家的角色，HRCE 帮助公司成功实施战略计划并实施组图 1.1 人力资源活动的时间分配 11 数据来源：美
17、世人力资源转型调研亚洲部分,Mercer,第 25 页,2008 年3织变革和文化上的改变，体现了 HR 战略伙伴和变革代理的角色，HRBP 最大化员工责任和能力，对员工的变化予以及时反馈，体现了 HR 作为员工伙伴的角色 3。在过去几年的企业人力资源转型实践中，来自美世的调研数据图 1.1 中清晰告诉我们：人力资源转型已经是众望所归，传统的人力资源管理模式已经无法满足企业现实及未来需要，是我们的必然选择。与此同时，已经成功实现转型的企业人力资源实践也证明：服务共享模式能成为一种有效的人力资源管理交付模式。当然，许多企业的实践经验也提醒我们：服务共享不是一种以一概全的模式，人力资源组织与业务组
18、织的匹配程度才是真正的价值来源，充分理解、恰当评估、深入设计和有效运行，才是实践该模式过程中最必要的关注点。1.3 研究内容本文共分为七章，第 1 章是绪论，介绍了服务共享型人力资源组织的研究背景，回顾了国内外对该模型的相关研究，比较了与其它人力资源管理模式的差异，并阐述了研究该模式的意义。第 2 章介绍了 IS 公司的概况和人力资源部的组织结构。第 3 章阐述了 IS 公司所面临的外部环境压力，并运用价值链模型分析了公司的盈利能力。此外，介绍 IS 公司的战略目标和人力资源在顾问中心、服务中心和业务伙伴这三个方面的整合过程。第 4 章介绍了服务共享型人力资源组织的构建背景和组织结构，并分析了
19、该模型中三个分支的关系。第 5 章主要阐述如何实施从职能型人力资源组织到服务共享型人力资源组织的转型，其中包括转型的准备过程，转型中历经的四个阶段和转型的具体实施步骤。第 6章利用访谈和调研，从已完成人力资源共享服务中心构建的跨国公司人力资源同行那里，从 IS 公司的 4 个级别员工那里得到反馈的数据，经整理后，分析服务共享型人力资源组织在转型后遇到的困难和挑战，并对转型前后进行了对比。第 7 章是结论，阐述了 IS 公司在构建服务共享型人力资源组织过程中成功的做法，并对未来建设服务共享型人力资源组织提出个人的看法。1.4 研究意义大部分中国企业已经从传统的人事管理过渡到人力资源专业管理模式，人
