1、管理案例 1（改编自21 世纪经济报道 ，2003.3.20。原文作者茅以宁。 ）北京同仁医院足一所以眼科闻名中外的百年老“店” ，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼 MBA 办公室。目前该医院已经从北大清华聘请了十一位 MBA，另外还有一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理 MBA。内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。根据我国加入世贸组织达成的协议，2003 年，我国将正式开放医疗服务业。2002 年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近 30 家医院及其数千名医院职工进
2、行了调查访谈，得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。更为严峻的竞争现实足：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。同仁显然是同行中的先知先觉者。2002 年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时他们开出药方：引入 MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营
3、开发等。目前，国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达 20。这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改单。树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。同仁所引进的 MBA 背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。他们能否胜任医院的管理工作?医院职业化管理至少包括了市场营销管理、
4、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等 7 个方面的内容。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。同仁医院将 MBA 们“下放”到手术室 3 个月之后，都悉数调回科室，单独辟出 MBA 办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。其中，医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量
5、效益的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。另外，现有医院的薪酬制度多为“固定工资+奖金”的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红包问题。如何真正体现员工价值、并使激励制度透明化、标准化成为当前首先要解决的问题。这一切都刚刚开始。指望几名 MBA 就能改变中国医院管理的现状是不可能的。不过，医院管理启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国医院管理发展的大趋势。思考题(不仅限于以下范围)：1结合案例说明你对管理及管理职能的理解。2同仁为什么要引进如此多 MBA?你认为 MBA 们能否胜任医院的管理工作?3. 如果你是院长，你会从哪些方
6、面加强医院的管理工作？案例 2 节约后的致歉如果有人能给公司带来 1000 万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予赞赏的，除非这意味着要砍掉一个他们所喜爱的项目。但是，一个刚走出校门的年轻人却从中得到了深刻的教训。从表面上看，情况似乎一清二楚。这家拥有 700 个床位的美国中西部医院门前有一个停车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来了诸多的不便。即便医院管理人员并没有那么强的道德感，光从财务方面考虑，鉴于最近有越来越多的患者另寻他处就医，从而给医院带来了很大的损失，这一点迫使医院的院长助理查尔斯得想法解决问题。查尔斯吩咐刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里对这种情况做一调查，并提出改
7、进意见。要是问题尚不严重，医院可能会设法将楼前的一块地方腾做停车用。要是问题非常严重，就要考虑建一个新的多层停车场，为此得投资 1 000 万美元。查尔斯在对莫里作了这次交代以后，便到外地休假三个星期。希望自己能一显身手的这位年轻人，在接受任务后进行了两周的调查，分析了停车场发出的印有停车时间标记的票据，最后发现一个不曾预测的事实：停车场之所以拥挤，完全是因为医院的职工不顾院规将车停放在这里，而不是停在靠近高速公路的一处不方便的宽敞的停车场。医院并不需要作 1000 万美元的投资，它需要的只是强化已颁布的职工停车规定。因为院长助理仍在休假中，这位年轻人便把他的发现直接在一次大型的会议上报告给了
8、院高层经理人员。听到这条令人振奋的消息后，这些高层经理人员对莫里说了一番鼓励和感谢的话，然后要求他的部门做进一步的研究。在院长助理返回前，一切都进展顺利。可是，这天查尔斯回来了，听说他提议的 1 000 万美元的投资项目被取消了这使他看起来像个低能者。而且更令他难受的是，在医院白领职工中很少得到遵守的停车条例，现在得到了三令五申。不幸的莫里，在他的上司责备下，不得不向院长助理道歉，并且又承担了寻找落实院停车条例最有效方式的任务！在思量了各种方案后，莫里最后向一个副总裁和几位部门负责人提议，下午 5 点钟在门前停车场会合，准备当面逮住那些违规停车的职工，并要求他们缴纳停车时间内的所有停车费。如此
9、进行了连续两天后，院门前的这块停车场在高峰期间也有一半是空的。至于那位年轻的毕业生莫里，他不久就离开了医院，在一家私人公司找到了新的工作。他离开时对曾经同窗过的一些朋友们说，自己得到了一次深刻的教训，现在明白了过度的坦诚与精明为人之间有何等的区别。根据上述案例材料，请思考回答下面问题： 1莫里成功地发现解决问题的办法，这是归功于他 ( )。A所学的科学管理知识 B高度的工作热情C学以致用的工作方法 D管理者的基本素质2莫里向查尔斯道歉的主要原因是什么? ( )A莫里的报告使查尔斯提议的 1 000 万美元投资项目取消了B莫里的报告使医院停车条例得到了重视和执行C莫里越过查尔斯向高层经理人员汇报
10、D莫里的报告使问题的解决复杂化了3这位年轻的毕业生不久就离开了这家医院，其最有可能的原因是什么?( ) 。A莫里的工作能力不够B医院里的人际关系复杂C医院不注重经济效益，用不上所学的管理知识D医院的人事管理存在严重问题4莫里在这家医院的经历无疑使他得到了一次深刻的教训。这次教训( )。 A使他认识到坦诚待人的重要性，从而对他以后的工作会产生积极的影响 B使他意识到在商界要如何精明为人，这点对他以后的工作会产生消极的影响 C使他认识到了管理理论与管理实践的关系 D使他认识到管理者需要具备哪些技能 5这个案例表明，管理工作内容与管理工作效果的关系是( )。A管理工作的效果取决于管理工作内容B管理工
11、作的效果不取决于你做什么，而取决于你怎么做C实际中管理工作的内容往往比书本上介绍的要简单许多，但简单的工作并不一定能取得如期的效果 D只有既研究工作内容，又注意处理工作关系，才能取得好的管理工作效果6你如何评价这位 MBA 毕业生将所学管理理论应用于实践的能力？他的做法有不妥之处吗？你认为妥当或者不妥当是从哪个角度分析的？如果你作为莫里，你会怎么做以避免类似情形的发生？ 7依你之见，在组织中如何处理好人际关系是否有必要使用政治（或权术）手段？坦诚相处与精明为人，这两者在工作中哪个更重要？【课后补充案例 3】自我改善的柔性管理大连三洋制冷有限公司(简称大连三洋)成立于 1992 年 9 月，于1
12、993 年正式投产，现有职工 400 余人，是由日本三洋电机株式会社、中国大连冷冻机股份有限公司和日本日商岩井株式会社三家合资兴办的企业。大连三洋是在激烈的市场竞争中成立的。 当时他们对外，面对来自国内外同行业企业形成的市场压力；对内，则面临看如何把引进的高新技术转化成高质量的产品，如何使来自各方面有着文化程度、价值观念、思维方式、行为方式巨大差异的员工，形成统一的经营理念和行为准则，适应公司发展的需要的问题。因此，大连三洋成立伊始，即把严格管理作为企业管理的主导思想，强化遵纪守规意识。可是，随着公司的发展和员工素质的不断提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能适应企业的管理需求，有的满足
13、不了员工实现其精神价值的需要。更为重要的是，随着国内外市场竞争的激烈，大连三洋如何增强自身应变能力，为用户提供不同需求的制冷机产品，就成为公司发展过程中必须要解决的问题。因此，公司针对逐渐培养起来的员工自我管理的意识，使其逐步升华成为立足岗位的自我改善行为，即自我改善的柔性管理，从而增强了公司在激烈市场竞争中的应变能力。大连三洋的经营领导者在实践柔性管理中深深地领悟到，公司不能把员工当成“经济人” ，他们是“社会人”和“自我实现的人” 。基于此，大连三洋形成了自己特有的经营理念和企业价值观，并逐步形成了职工自我改善的柔性管理。通过这种管理和其他改革办法，大连三洋不但当年投产当年盈利，而且 5
14、年利税超亿元，合资各方连续 3 年分红，很快已收回投资，并净赚了两个大连三洋。以下是大连三洋自我改善的柔性管理运作的部分内容：员工是改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即坚持进行以“爱我公司”为核心的教育，以“创造无止境改善”为基础的自我完善教育，以“现场就是市场”为意识的危机教育。他们在吸纳和研究员工危机意识与改善欲求的基础上，总结出了自我改善的 10 条观念：1. 抛弃僵化固定的观念。2过多地强调理由，是不求进取的表现。3立即改正错误，是提高自身素质的必由之路。4真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生。5从不可能中寻找解决问题的方法。6只要你开动脑筋，就能打开创意的大门。7改善的成功，来
15、源于集体的智慧和努力。8更要重视不花大钱的改善。9完美的追求，从点的改善开始。10改善是无止境的。这 10 条基本观念，如今在大连三洋已成为职工立足岗位自我改善的指导思想和自觉的行为。大连三洋的职工自我改善是在严格管理的基础上日渐形成的。从公司创建起，他们就制定了严格规范的管理制度，要求员工要适应制度，遵守制度，而当员工把严格遵守制度当成他们自我安全和成长需要的自觉行动时，就进一步使制度能有利于发挥员工的潜能，使制度能促进员工的发展具有相对的灵活性。例如，他们现在的“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的后面附有这样的解释， “当您由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难，不能按时到公司时，请拨打
16、7317375 通知公司。 ”在这里没有单纯“不准迟到” 、 “不准早退”的硬性规定，充分体现了公司规章制度“人性化”的一面。公司创立日举行社庆，公司将所有员工的家属都请来予以慰问。逢年过节，公司常驻外地的营销人员，总会收到总经理亲自操笔的慰问信。在他们那里， “努力工作型”的员工受到尊重。职工合理化提案被采纳的有奖，未被采纳的也会受到鼓励。企业与员工共存，为员工提供舒适的工作环境，不断提升着员工的生活质量，员工以极大的热情关心公司的发展，通过立足岗位的自我改善成了公司发展的强大动力。思考题：(不仅限于以下范围) 1试分析三洋柔性管理模式的内涵。 2在三洋的柔性管理中体现了怎样的管理思想转变?
17、【课后补充案例 4】民族饮料行业的一颗明星在 1998 年 12 月 18 日中国企业管理协会、中国企业家协会主办的 98 全国市场产品竞争力调查活动中，汇源果汁不仅在果蔬类饮料中榜上有名，而且荣获消费者心目中理想品牌第一名，实际购买品牌第一名，1999 年购物首选品牌第一名，并荣获中国家庭爱用品牌的称号，令众多的业界入士刮目相看，赞叹不已。饮料行业是我国食品工业中的一个主要行业，特别是果蔬汁饮料，由于有着丰富的果品资源，所以具有广阔的发展前景。成立于 1992年的北京汇源果汁饮料集团经过多年的不断探索与发展，已经成为果汁饮料行业中的骨干企业。北京汇源果汁饮料集团总公司在北京的怀柔、顺义，河南
18、的巩义，湖北的宜昌，山西的右玉等地建有六家现代化果汁灌装厂；在山东拥有大型的苹果、山楂浓缩汁生产基地；此外，还从美国 AutoPack 公司引进世界先进的瓶装生产线。截止到 1999 年底止，汇源果汁集团共引进 21 条国际一流的水果榨汁设备和无菌灌装生产线，占国内进口生产线总和的 1/10，生产规模居果汁加工行业之首。汇源果汁集团共开发出八大系列、近百个品种的果汁产品，IS09001 国际质量认证的通过，使汇源果汁远销欧美等西方发达国家，拓宽了企业生存和发展的空间。在发达国家，果蔬汁是一种常用的保健型饮料，它以最佳的搭配将各种营养成分集于一身，使人体获得最佳的营养吸收效果，从而促进身体健康。
19、所以，果蔬汁又有“营养早餐” “维生素和矿物质的鸡尾酒”的美称。汇源果汁集团认为：我国是一个农业大国，长期以来农业经济的发展滞后于其他行业，生产力水平低、市场化程度低，丰富的资源优势不能转化为经济优势。导致这一现象的主要原因是农业产业化没有很好地发展起来，作为提高农副产品附加值的农业延伸行业食品加工行业没有得到很好的发展。根据我国的国情，发挥地域优势，改变传统的生产方式，调整产业结构，依靠先进的科学技术，实施科教兴农，按照“高质优产高效”的原则，开展农副产品的深加上和发展优势产品，利用我国中西部地区山区水果资源丰富的资源优势，在“果”字上将大有文章可做。加上系列果汁饮品每年需要各种水果、蔬菜原
20、料数百万吨、甚至上千万吨，极大地解决了果农卖果难的问题，不但增加了农民的收入，而且带动了农民绿化荒山、防风固沙、大力种植果树的积极性，对保护生态环境、发展绿色高效生态农业起到了积极的促进作用。汇源果汁集团在水果产区建立浓缩汁基地，在大中城市消费区建立果汁灌装厂，以果汁饮料工业化、现代化带动农业产业化的发展，把国家利益、企业利益、果农利益和消费者利益有机地结合在一起，以果促农、以果促商、以果促工，以果促林的良性发展，对开创和发展我国民族果汁饮料行业提供了新思路，开辟了我国饮料行业的新纪元。问题(不仅限于以下范围)：1、试选择合适的工具对汇源公司所处的各层次环境进行分析；2、试用波特五力模型，对汇
21、源公司所处的果汁饮料行业进行行业结构分析；3、请结合以上分析，对照汇源公司最新发展动态及存在的问题，提出建议。【课后补充案例 5】通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过 20 亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。他认为，一个经理自己所能胜任的经营规
22、模，最大不能超过 5000 万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150 个部门，各部门的经营规模不超过 5000 万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了 150 个“小公司” 。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过 5000 万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了 8 项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是
23、很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3 年可能在做洗衣机生意，另外 3 年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966 年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业
24、务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成 150 多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。1970 年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种
25、情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。请思考分析(不仅限于以下范围)：1、按照斯密迪的出发点，分权管理后最大的好处可能是：A. 促进企业内部的规模经济B. 公司每年实现的利润可能上升C. 公司内部竞争加剧，导致一种完全竞争的市场出现D. 有利于加强横向之间的协作2、 斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立A.事业部式结构 B.矩阵式结构 C.直线职能式结构 D.混合式结构3、从案例可看出，斯密迪所强调的是：A. 管理人员应当实现专业化 B. 人员参加理论培训的重要性C. 管理人员多个岗位实践的重要性 D.管理人员应当公开选拔4、在分权管理制度下，部门经理更关注：A. 能实现
26、的利润 B. 长远利益C. 总公司的整体利益 D.与其他部门的协调5、以下各项，哪一项更能使公司内部各部门互相竞争？A. 分权前 B. 分权后 C. 只用长远性的利益指标考核部门管理者 D.只用企业的经营规模来衡量部门管理者的业绩6、在系统经管中，分权管理显示出：A. 优势 B. 劣势 C. 对公司的经营没有影响 D.比集权制度好7、通用电厂成立后，通用电气公司的组织结构A. 与分权前一样 B. 比分权前的管理幅度更大 C. 变成了直线式 D. 不合理8、通用电厂为了建设新加坡电厂，如果在公司各部门购买设备，则在电厂建设的投标中竞争力A. 加强 B. 高于本公司其他部门 C. 削弱 D.维持不
27、变9、 斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是：A. 更适合于高层管理者； B. 更适合于一般管理者；C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务； D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。10、 从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：A.管理的系统原理 B.管理的权变原理 C.管理的责任原理 D.A+B11、以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现：A.销售额有可能不断地增加 B.部门经理的积极性受到压制C.由于内耗，导致各小公司中是亏损 D.总公司总裁失去权威性12、以上案例说明：A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有
28、效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。D. 本案例所体现的并不是真正的分权。【课后补充案例 6】郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作 20 多年的情况。他在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技
29、术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时
30、间去修订工作手册，使之切合实际。在修订过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多需要进一步研究的工作。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订工作中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，叫他们如何做好，这样他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，用更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。当他担任装配部经理六年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外
31、5 名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此新职务的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到自己的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会怎么样？他不免为此而担忧！阅读上述案例，并回答以下问题：(1) 你认为郭宁当上总裁后，它的管理职责与过去相比有了哪些变化？(
32、2) 从管理者职能的角度，对郭宁 20 多年的管理工作进行分析。思考提示：1. 仔细审题，确定总体思路和框架结构2. 合理选择理论，并紧密联系案例具体细节3. 表述的条理性和归纳性4. 管理知识的综合运用【课后补充案例 7】难忘的礼品王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。在最近的一次突击装配任务中，优质高效地完成了任务，得到了车间领导、员工一致好评，获得了优秀突击队员的光荣称号，厂部决定每人奖励 1000 元。别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。直接发钱吧，王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。喝醉酒，说
33、不定又会惹事。车间领导经过反复商量，决定给王名买一套高档运动衣，因为他特别喜欢打球。前胸上印着一个大大的奖字，后背上印着生产能手。王名接到这件礼品，爱不释手。他说：“1000 元钱，咱不稀罕。这件礼品说明领导看得起咱，咱决不能辜负领导的期望。 ”下班后，不管参加不参加体育活动，在厂里跑来跑去，大家都对他投以惊讶的眼光。慢慢地他的爱打架、爱喝酒的毛病也改掉了。阅读上述案例，并回答下列问题：（1）车间领导对王名采用的是什么激励方式？（2）这种激励方式有那些主要内容？【课后补充案例 8】小宋的困惑小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系。是液压机械专业方面的工学硕士。毕业以后，小宋到北京某研究院工作，其
34、间，因业绩突出而被破格聘为高工。在我国科研体制改革大潮的冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人、他在研究员时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究员的职务还没辞掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。各人在公司的职务安排是，小宋任总经理，负责公司的全面工作，小秦负责市场销售，小刘负责技术开发，老黄负责配件采购、生产调度等。近年来，公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使小宋感到了沉重压力。首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，
35、小宋感受到了强烈的挑战。其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。第三，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。 第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必须工作满 12 小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。 公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公
36、司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何处下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。阅读上述案例，并回答下列问题：为使小宋的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？【课后补充案例 9】赵林是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现由于奖金太低，工人的劳动积极性不高，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的只生产十几只。赵林和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，规定每天每人以生产 20 只零件为标准，超过 20 只零件后，每多生产一只零件奖励 2 元。奖励方法实施后，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产 29 只零件，最多的每天生产 42 只零件。这样一来，工人的奖金额普遍超过了工资额，使其他班、其他车间的工人十分不满。为了平息工人的不满情绪，他们又修改了奖励标准，每天的工作定额为 30 只零件，每超过定额一只零件奖励 2 元。这样一来，全班平均每天只生产维持 33 只左右，最多的人不超过 35 只，赵林观察后发现，工人并没有投入全力生产，在离下班还有一个半小时左右，只要 30 只任务完成，他们就开始休息了。他不知道应如何进一步调动工人的积极性。阅读上述案例，并回答下列问题：(1)赵林在激励员工时有哪些不妥之处？为什么？ (2)你认为如何能做到有效的激励？
