1、目录一、企业资源计划(ERP)与业务流程再造概述 21.企业资源计划（ERP）的概述 21.1 ERP 的概念 .21.2ERP 理论的形成 .32流程再造 BRP 的概念 32.1 BPR 的含义和内涵 .32.2BPR 的实施及作用 .43.ERP 条件下 BRP 应用的现状 .5二、企业流程再造(BPR)与企业资源计划(ERP)的关系 61. BPR 是 ERP 实施的前提和基础 .72 ERP 是 BPR 的保障 .73.ERP 实施中企业业务流程再造(BPR)的必要性 .831 ERP 软件背景要求企业进行相应的业务流程再造 .83.3 ERP 软件的应用目的要求企业实施业务流程再造
2、 .83.4ERP 系统本身存在的缺陷要求企业实施业务流程再造 .94.ERP 与 BPR 的有效结合 .9三、面向 ERP 实施的企业业务流程再造(BPR)的步骤 101.EPR 的实施阶段 .102.面向 ERP 的企业业务流程再造(BPR)的步骤 112.1 现有业务流程 .112.2 企业流程分析 .122.3 结合 ERP 的实施设计新的业务流程 .122.4 制定文化变革计划 .132.5 流程再造实施及改进阶段 .13四、ERP 应用中对 BPR 的影响 .141ERP 实施中的两难选择 .142.REP 实施中影响流程变革的三个关键因素 .152.1 项目团队成员组合的科学性
3、.152.2 项目进展的成效性 .152.3 参与人员的工作负荷适中 .15内容摘要随着二十一世纪的来临，企业经营环境的不断变化，日新月异的信息科技、互联网络的蓬勃发展及产品生命周期的持续缩短，使得企业经营己经不再有国界的局限。为此，企业的竞争策略也由过去追求大量生产和规模经济，转变成追求降低成本、快速反应及增加弹性的顾客化模式。但又基于企业的资源有限，面对全球化竞争的日趋激烈，如何对企业的资源进行合理配置，已成为企业的重要课题。本文首先阐述了企业资源计划(ERP)与业务流程再造，并就 ERP 与企业业务流程再造 BPR 的协调作用及其对公司运作与组织结构的影响，同时，提出了 ERP 条件下的
4、企业业务流程再造的五大原则，并探索了 ERP 与企业业务流程再造之间的相互关系。一、企业资源计划(ERP)与业务流程再造概述1.企业资源计划（ERP）的概述1.1 ERP 的概念企业资源计划 ERP，最早是由美国加特纳公司(GartnerGorup)在 20 世纪 90 年代初期提出的。它是当今国际先进的企业管理模式，主要宗旨是将企业各方面的资源包括人、财、物、信息、时间和空间等，进行综合平衡和优化管理，以提高企业的综合竞争力。对它的定义有许多论述，主要分为狭义和广义两大类。狭义指企业内部的计算机应用软件包。广义的 ERP 是一个有效地组织、计划和实施企业的“人” 、 “财” 、 “物”管理的
5、系统，它依靠仃技术保证其信息的集成性、适时性和统一性。近年国外权威研究机构对未来的ERP 发展提出了一些新的思想和方法。如美国生产与库存控制协会(APICS)认为未来的ERP 将是一个全面企业集成的系统；美国加特纳公司则称未来的 ERP 为 ERPII。未来的ERP 的扩展功能主要有：（1）支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的 SCM 模式；（2）支持以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的 SCM体系；（3）支持市场分析、销售分析和客户关系管理；（4）支持包括先进计划与排产技术(APS) 在内的多种计划和优化排产方法；（5）支持电子商务；（6）支持物流和配送体系
6、管理；7) 支持集团的资本运作管理； 8)支持更大范围的信息集成和系统开放。综合上述多种对 ERP 的认识，笔者认为企业资源计划(ERP) 是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力为目的，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程再造(BPR)等功能为一体，面向 SCM 供应链管理的现代企业管理思想和方法。1.2ERP 理论的形成随着全球经济一体化的加速，市场竞争日益激烈，企业竞争的焦点己从早期的
7、降低产品成本、提高效率、追求质量的竞争，发展为以最快的速度(-TTim)e、最好的质量(Q 一Quality)、最低的成本(C 一 Cost)、最优的服务(s 一 sevriee)来响应市场、满足顾客的需求的竞争，并进而发展到原始创新能力的竞争。从知识到技术，从技术到产品的更新周期越来越短，界限越来越模糊，科技发明转化为生产力的速度大大加快，产品趋向个性化、多样化，顾客对产品功能、性能和质量的要求越来越高。二十世纪 60 年代前，企业生产能力较低，制造资源矛盾的焦点是供与需的矛盾，计划管理问题局限于为确定库存水平和选择补充库存策略的问题。经济批量的订货点法成为最初的科学计划理论。从二十世纪 6
8、0 年代开始，多品种小批量生产被认为是最重要的生产模式，生产中多余的消耗和资源分配的不合首先和大多表现在物料的多余库存上。为了打破旧的计划管理方式，解决其原材料库存和零组件投产计划问题，制造企业开始从设置“安全库存量”着手，力图在需求和生产之间进行合理的时间和资源的分配。由此开始，在管理理念和信息技术发展的推动下，企业管理软件经历了四个大的发展阶段，即 MSI(管理信息系统) 、MRP( 物料需求计划 )、MRPll(制造资源计划) 、ERP(企业资源计划)四个阶段，最终形成了今天的 ERP 理论。2流程再造 BRP 的概念流程是指一组活动：即完成一项任务、一件事、一项活动的全过程。它由一系列
9、环节、工作组成，而且在各环节、工作之间有先后秩序、先后指向。它是活动与时间的结合。企业流程是指企业为完成某一目标(或任务) 而进行的一系列逻辑相关活动的有序的集合。按照我国学者丙明杰的总结，企业流程具有目标性、内在性、整体性、动态性、层次性和结构性的特征。同时，企业流程具有展示活动间关系、实现分工的一体化、界定活动的执行者与接受者相互关系的功能等，抽象来看，企业业务流程就是某种对象或者实物的逻辑流，在其过程中的每一个环节，利用资源(人力、技术、资金)对对象或实物进行处理，最后形成有用的产出。比如从企业接受顾客咨询，提供产品信息，谈判，到最后签订合同是一个业务流程；从原料入厂到按要求把成品提供给
10、客户也是一个流程。生产经营活动是由大大小小的流程组成的。2.1 BPR 的含义和内涵20 世纪 90 年代，在美国和其他工业发达国家形成了一场轰轰烈烈的企业再造运动，其根本思想就是彻底摒弃大工业时代的企业模式，重新塑造与当今时代信息化、全球化背景相适应的企业模式。对于这场运动的到来，美国麻省理工学院教授迈克尔哈默和管理咨询专家詹姆斯钱皮于 1993 年合著的再造企业一工业管理革命宣言一书和他们的积极倡导起了推波助澜的作用。该书产生了全球性的影响，有人甚至称之为里程碑式的著作。流程再造全称为业务流程再造，简称 BPR，根据哈默教授和钱皮所著再造企业一工业管理革命宣一言中的定义，流程再造就是针对企
11、业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务、速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。其中的 4 个关键词为：基本的、彻底的、显著的以及流程。在1995 年的再造革命中，哈默又将重新设计列为关键词之一，自从哈默博士提出流程再造的概念和定义以来，不同的学者对流程再造的理解和定义有着一些差别，J佩罗德与P罗兰在业务流程再造中认为 BPR 是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。我国学者丙明杰认为再造流程是从顾客需
12、求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。2.2BPR 的实施及作用根据 BPR 的思想精髓，可以将 BPR 的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR 实施体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各个层次也交织着彼此作用的关联关系。第一，BPR 的观念重建这一层次所要解决的是有关 BPR 的观念问题，即要在整个企业内部树立实施 BPR 的正确观念，使企业的员工理解 BPR 对于企业
13、管理的重要性。第二， BPR 的流程重建流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程。第三，BPR 的组织重建组织重建的目的，是要给业务流程再造提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。第四，评估 BPR 实施的效果。与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到即定的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何等。第五，建立长期有效的组织保障。这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业的组织结构图。第六，文化与人才建设。
14、企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神，培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。BPR 彻底地抛弃了传统的职能管理模式，对组织机构、管理理念、员工角色带来巨大变革： 首先， BPR 创建全新的组织机构，打破以专业分工理论为基础的职能部门管理框架，建立以业务流程工作小组为单元的管理模式，形成扁平式管理机构，大大压缩了管理层级，不但提高了管理效率，增强组织柔性，而且节约了中间管理层所产生的巨额费用。其次，BPR 完全抛弃了传统管理模式观念，充分强调结果的满意度；在衡量员工的业绩标准上，BP
15、R 注重员工创造的价值，倡导 “创新” ，这与传统的“多劳多得”有本质的不同；BPR 彻底否定企业中大量的低效劳动和无效监督控制；另外，员工的晋升是靠综合能力而非一时的工作业绩。再次，BPR 彻底改变了员工的地位，员工不再是“应声虫” ，而是被赋予足够的权利，真正成为企业的“主人翁” 。在权利范围内，BPR 鼓励员工自己决策，高层管理人员只是进行必要的指导和协调。同时，BPR 对员工的素质要求更高了，要求员工能胜任多层次的工作。在工作开始阶段，BPR 更强调观念教育而非技能培训。由于 BPR 是对企业的一场生死彼关的 “革命” ，因此，通过根本性的变革建立以企业业务流程为核心的运营机制和组织机
16、构，可能会给企业带来巨大的震荡。所以，BPR 实施有可能获得巨大效益的同时，也承受了较大的风险，一旦再造工程失败，那将会个企业带来崩溃的灾难。尽管 BPR 形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的 BPR 项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障碍是：缺乏高层管理人员的支持和参与；不切实际的实施范围与期望；组织对变革的抗拒。3.ERP 条件下 BRP 应用的现状早期的 ERP 系统在企业的应用，人们没有明确的意识需要进行业务流程再造。但是人们在企业管理模式改造和管理手段改造的实践中，从失败的经验教训中找到了问题的答案：要想靠 ERP 应用改善经营，需要对
17、企业原有的业务流程进行再造，因此不进行 BPR 的ERP 应用，是很难达到预期的效果甚至可能导致 ERP 失败的。同样进行企业管理模式改造的 BPR 离不开 ERP 系统的应用，并通过 ERP 系统的应用来保障并支撑起新的业务流程。张旭梅在企业信息化工程一书中，将 BRP 作为企业建立信息化的相关的企业管理与运作模式之一，梅绍祖与 james TC.Teng(美) 合著的流程再造理论、方法和技术一书中，也阐述了 BPR 与 ERP 之间的相互关系，认为 BPR 和 ERP 几乎是对方取得成功的互为成功的条件。企业应在实施 BPR 理顺和优化业务流程的基础上，以 ERP 系统作为现代化管理手段，
18、实现对企业全部资源的有效利用和管理。本人通过在中国学术期刊数据库中对 ERP 与 BPR 的查询，发现有 30 多篇是 ERP 与BPR 相关联的研究，从内容上看主要分为两类，一类是以 ERP 实施研究为主，谈到了BPR 实施的必要性。如陈雅嘉和赵政的 EPP 系统应用经验谈在回顾 ERP 系统应用的基础上，探讨了 ERP 在计划和应用阶段的方法以及经验，将分阶段对业务流程变革、重组作为 ERP 实施的一项重要步骤。王夫东的ERP 缘何失败从企业信息化和企业业务流程再造定义出发，分析了 BPR 与信息化的关系，找到了企业上马 E 即失败的原因。苏理玲和王健在实施 ERP，BPR 先行一文中从内
19、部管理和数据采集方面来寻找 ERP 失败的原因，建议通过实施业务流程再造 BPR 来解决相关的问题。并且提出了业务流程再造的本质特征是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确运用信息技术，以达到适应快速变动的环境。因此，业务流程再造与企业资源计划之间存在必然的联系。一类是以 BPR 为中心，提到了 ERP 是 BPR 成功实施的条件以及对 BPR 实施所起的作用。如高媛在BPR 及其与 ERP 的结合一文中阐述了 BPR 的概念及原则，并在此基础上探讨了 BPR 与 ERP 的关系以及二者的结合的必要性，指出 BPR 和 ERP 是互为成功的前提，两者相
20、互作用形成螺旋式的上升趋势。北京和佳软件技术有限公司副总裁王含英在BPR 和 ERP 的关系一文中分析了单纯实施业务流程再造、单纯实施信息技术以及基于信息化的 BPR 三种方案，并提出了 BPR 与 ERP 相结合是企业进行流程再造的最优方案。黄艾舟和梅绍祖在超越 BPR 一流程管理的管理思想研究 一文中提出了流程管理与绩效提升项目的关系，其中便阐述了 BPR 对 ERP 的作用。孟倩和陈德棉在企业业务流程重组 BPR一文中分析了 BPR 在我国多数失败的深刻原因，从而进一步研究了 BPR 与 ERP的关系。通过文献检索可以看出，虽然目前有一些学者对 ERP 与 BPR 做了一定的研究，但主要
21、是以信息技术为背景，研究 BPR 的动因，而在 ERP 条件下，企业将具体进行流程方面的哪些变革以及 BPR 如何实施的研究还是空白。关于 ERP 与 BRP 之间的关系的研究要么是泛泛而谈，要么只是专著于某一个点，缺乏全面、深入的分析。对于二者在实践中如何结合，以及面向 ERP 实施的 BRP 的步骤并没有具体提及。因此，目前关于面向 ERP 实施的 BPR 应用研究并没有一个完整的理论体系。二、企业流程再造(BPR)与企业资源计划(ERP)的关系BPR 的提出与 ERP 的应用并没有直接的关联关系，企业可以不考虑 ERP 的应用而单独实施业务流程再造。但是 BPR 实施的成功与 ERP 的
22、应用是分不开的，在 BPR 的实施过程中，不考虑 ERP 的应用一般是难以达到对管理业绩的巨大改善目标。另一方面，企业在应用 ERP 前，不进行业务流程再造，也很难达到预期的效果。企业应用 ERP 只有在实施BPR 的基础上才能获得最佳应用效益。首先，企业业务流程再造(BPR)是由企业的生存环境所决定的。当企业在动态多变的市场中感觉到自身的竞争优势己所剩无几、客户满意度不断下降、企业的维持举步艰难的时候，这说明企业现有的组织结构、业务流程和管理方法己无法适应新环境的需求，必须进行业务流程再造(BPR)。但是，BPR 并不是一次性的活动，在发展多变的市场中，一次重组绝非一劳永逸之举，企业需要不断
23、紧跟时代的步伐、不断创新以使之处于领先地位，就需要随时根据竞争的环境调整策略并时刻审查这些流程以确保其发挥最大的作用。因此BPR 要保持一种动态性；其次，在当今信息化的时代，BPR 离不开信息技术的支持，它最终是由计算机系统来执行，即通过企业资源计划(ERP)和电子商务及其 IT 技术和相关技术实现的，所以说，ERP 又是 BPR 最终计算机信息化的实现手段。1. BPR 是 ERP 实施的前提和基础BPR 侧重企业业务流程的整体最优化， ERP 侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。企业要实施 ERP 计划，需要进行业务流程再造 (BPR)，确保企业有一个科学、规范的管理
24、基础。一方面，ERP 的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程再造。ERP 的应用改变了我们传统的经营管理方式，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新安排，以保证 ERP 功能的实现。因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行改造，而仅仅是盲目将原有的业务流程通过 ERP 的实施进行自动化转变，则 ERP 实施的效果可想而知。因为利用 ERP 系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能够提高生产效率或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。BPR 要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能
25、实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。另一方面，ERP 作为一种辅助管理的工具，确实包含着一定的企业管理思想和管理方法。然而，这种管理思想和方法是否与企业的性质、工作内容、人员岗位职责、管理监督机制有密切的关系的。如果不考虑企业的具体情况以及企业运营的合理化流程与管理背景，管理信息系统的管理思想是很难发挥作用的。加上不同企业的个性化特征不同，单靠一种标准软件要解决所有企业的问题，也是不可能的。而且，现在的企业管理软件设计方案多源于十几年以前的企业需求现状的分析，尽管它们也在不断加入一些现代的需求状态，
26、但主要流程的变化仍然不是根本的。对于现在的企业来说，现在的生产、经营和市场流程规则已经发生了超过过去几十年以来发生的变化。ERP 系统先进性要发挥作用，产生效益，企业就必须进行企业业务流程再造(BPR)使其管理思想、管理体制和方法适应 ERP 模式.2 ERP 是 BPR 的保障BPR 作为一种先进的管理理念必须以先进的信息技术为依托，信息技术己成为企业运营过程中的基本工具，传统的手工处理业务的工作方式己逐渐地成为历史。凡是与业务流程相关的工作流、信息流、资金流、岗位、职责、管理思想、资源等，只要适合信息技术处理方式的，都可以借助信息技术的支持来完成。只有这样，BPR 的效果才有可能最大限度地
27、体现出来。这也就是说，有没有信息技术的支持，对成功的 BPR 工程来说产生的效率是不同的，并且改造后的流程形式也是有区别的。因为 BPR 就是要清除非增值的活动，比如过量的生产和过量的供应、各种工作等待时间、无效的加工处理、故障与返工、重复、协调等；简化必要的活动，比如表格、程序、信息沟通、岗位监督等；整合任务，比如信息的采集与统计、远距离岗位的合作等；自动化流程业务，如重复性、乏味的工作、数据采集、数据传送、数据分析等。这些活动的效率与信息技术的支持有密切的关系。所以，电子商务时代的企业进行 BPR 工程时，必须要获得管理信息系统的支持。虽然企业实施 BPR 可以理顺业务流程，但在优化业务流
28、程时，如果离开 IT 手段，实施 BPR 的很多原则往往是困难的，这必然会影响 BPR 的效果甚至导致 BPR 项目的失败。可以想象，没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和处理无效劳动是不可能的；没有信息共享机制要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的；没有信息系统要将决策点定位于业务流程执行的地方也是很难的。可见 BPR 与信息技术有着天然密切的联系。而事实上自 BPR 的诞生起，信息技术就紧密参与期间。通过数据库、通讯网络、工作流程软件等技术，有效地改善企业的工作流程、降低营运成本、减少生产与服务所需的时间，并进一步提供许多策略性价值以获得竞争优势。而 ER
29、P 正是适应现代企业外部竞争环境变化，为企业实现对业务流程中的所有资源进行有效利用，从而达到改善管理水平与管理效率目标的最重要的信息技术手段。因此ERP 是 BPR 成功实施的有效保障。尽管我们不能将早期 BPR 实施效果不佳或失败项目的原因都归结于未能有效利用 rr技术，但有一点可以肯定的是，不应用 IT 技术实施 BPR 必定会影响 BPR 的效果，因为离开 IT 技术，实施 BPR 的很多原则难以实现，这无疑会影响 BPR 的效果，效果差到一定限度也就意味着项目失败。3.ERP 实施中企业业务流程再造(BPR)的必要性企业资源计划(ERP)的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业
30、的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。企业应用 ERP 后效益的提高，一方面是来自于 ERP 软件本身，另一方面就是得益于企业业务流程再造。这就是 ERP 应用中进行业务流程再造的重要性的原因。31 ERP 软件背景要求企业进行相应的业务流程再造ERP 最早是从西方发达国家传入我国的，它是典型的市场经济运行模式，因此 ERP 软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济体制转变的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法
31、和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异很大，这样的一种企业管理现状就必须要求企业在应用 ERP 之前，首先要进行企业业务流程的再造，按照先进的 ERP 软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。3.2 ERP 软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程再造ERP 软件的应用改变了企业传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为了制造、销售、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证 ERP 功能的实现。如 ERP 运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。
32、这就需要企业必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在 ERP 应用前一定要展开管理咨询和业务流程再造，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于粗放管理的状况而言，就显得更为必要。这就好像应用 ERP 可降低库存量和资金占用，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么 ERP 又怎能有效地降低库存量和资金占用呢，诸如此类问题不解决，ERP 应用效益就难以实现，产生的效益也就很有限。3.3 ERP 软件的应用目的要求企业实施业务流程再造从根本上来讲，企业应用 ERP 的目的在于改善企业经营管理，提高企
33、业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于 ERP 在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过 ERP 软件的实施进行自动化转变，则 ERP实施的效果可想而知。因为利用 ERP 使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。3.4ERP 系统本身存在的缺陷要求企业实施业务流程再造ERP 的核心是管理企业的现有资源，通过对资源的合理调配和利用，使其达到为企业提
34、供一套对产品质量、市场变化、客户需求、绩效分析等关键管理问题具有适时分析和判断能力的决策支持控制系统。但就目前的 ERP 系统来说，其提供的是通用的或行业的解决方案，由于不同的行业及行业内部企业的业务流程和组织机构并没有最佳的模式，因此其存在的缺点和不足主要表现在以下几个方面：第一，不提供对现行的业务流程进行分析和优化的工具；第二，不支持业务流程和企业组织的不断改进；第三，流程更改后，系统原有数据的继承性较差；第四，仍以部门为中心，容易发生职能部门之间的冲突；第五，缺乏有效的管理决策功能，信息系统提供的往往是来自各子系统的低层次信息，而不是直观的、有助于决策的高层次信息；第六，系统的可扩充性差
35、，当企业的业务处理出现新情况时，系统难以处理；正因为 ERP 系统本身存在的这些不足以及企业实施 ERP 过程中的盲目，导致了许多的问题的出现，主要表现在：首先，没有对企业的业务过程进行系统分析和信息系统的需求分析，项目盲目投资现象十分明显，而且投资费用大，实施周期长；其次，在没有理顺业务流程的条件下实施 ERP，由于流程的不通畅以及信息流在不同流向上存在的差异，导致信息系统运行的结果严重偏离实际值；再次，企业高层领导往往将信息系统看作是对现有流程自动化的代名词，对实施 ERP 可能带来的影响认识不够，企业原有的组织机构设置和管理体制成为实施 ERP 的障碍；最后，没有意识到流程的重建将会彻底
36、改变企业原有的运作方式，并提高企业运行的效率，这并不是仅仅靠 ERP 系统来实现的；由此看出，企业实施 ERP 必须进行业务流程再造。4.ERP 与 BPR 的有效结合企业实施业务流程再造和应用 ERP 系统本是毫无关联的两件事，一是关注管理思想，一是关注技术手段。BPR 的提出是管理领域的最新成果，其本身与 ERP 系统的应用并没有直接的关联关系。早期 ERP 系统在企业的应用，人们也没有明确的意识需要进行业务流程再造。但是人们在企业管理模式和管理手段改造的实践中，从失败的经验教训中找到了问题的答案：进行企业管理模式改造的 BPR 离不开 ERP 系统的应用，并通过 FRP 系统应用支撑新的
37、业务流程。可以说，在 BPR 从思想到现实的转变中，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用，不考虑信息系统的应用一般是难以达到对管理业绩的改善目标。同时要想靠 ERP 应用改善经营，需要对企业原有业务流程进行再造，不做 BPR，ERP 应用也很难达到预期效果。企业实施 BPR 和应用 ERP 在设定的绩效改善指标方面大多是相同的，而两者又几乎是对方取得成功的前提条件。因此，BPR 和 ERP 应用走向结合不仅是必然的，而且在改善企业管理绩效方面达到“双赢”的效果。ERP 系统实现了对企业整个供应链各个环节的管理，其应用与企业业务流程紧密关联。为了保证 ERP 系统应用成功并达到预期的应
38、用效果，必须首先对企业业务流程进行重新设计，不事先进行 BPR，ERP 系统的应用很难取得预期目标甚至导致应用失败。企业只有在实施 BPR，理顺了优化业务流程的基础上， ERP 体统才能作为现代化管理手段，实现对企业全部资源的有效利用和管理。有了 ERP 系统，好比有辆好车，有了经过培训的员工，好比有了好司机，但是如果不改变不合理的业务流程，就好比没有良好的道路；再好的车、再好的司机，也跑不起来。另一方面，企业通过实施 BPR 理顺业务流程并进行业务流程优化，不应用 ERP 系统将很难达到 BPR 对企业管理的巨大改善目标。BPR 的实施成功并达到企业管理业绩的巨大改善，必须借助 ERP 系统
39、作为技术手段和管理工具。可以想象，没有信息在流程上的连续传送，要消除信息重复录入和处理等无效劳动是不可能的；没有信息共享机制要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的；没有信息系统要将决策点定位于业务流程执行的地方也是很难的。这两方面说明，BPR 与 ERP是互为成功的前提条件。此外，ERP 系统还实现了企业全部资源一体化管理，而这正是BPR 所不能解决的，因而 ERP 系统又是 BPR 的重要补充，更有助于 BPR 的实施达到预期目标。因此，在企业实施 ERP 系统的同时进行 BPR 再造，对于现代企业管理而一言是一种有效的结合。三、面向 ERP 实施的企业业务流程再造(
40、BPR)的步骤1.EPR 的实施阶段ERP 企业管理软件在功能、系统结构、数据关联以及软件应用难度等方面十分复杂，实施的成功与否要受诸多环节和诸多因素的影响其实施主要有以下 5 个阶段：第一，前期工作这是指软件安装之前的阶段。它关系到企业的成败，但往往为实际操作所忽略。这个阶段的工作主要是使企业的中上层领导干部理解 ERP，用 ERP 的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行评议和诊断，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。这一阶段要完成需求分析和投资效益分析的正式书面报告，做出正确决策。第二，实施准备阶段。这个阶段包括数据和各种参数的准备和设置。其中，有些静态数
41、据可以在选定软件之前就着手准备和设置，另外对软件功能的原型测试(也称计算机模拟) 在本质上也是一种实施准备工作。然后，在原型测试的基础上提出解决企业管理问题的方案。第三，模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟集中在机房进行，在完成必要的用户化工作、进入现场运行之前，要经过企业最高领导的审批和验收通过。工作准则与工作规程要在这个阶段初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。第四，切换运行。根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以将各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在
42、这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与 ERP 系统还有短时并行状况，则可作为一种应用模拟看待，但时间不宜过长。第五，业绩评价。项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价，并在此基础上制定下一步的工作方向。当然，上述这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好前，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作一定要贯彻始终。2.面向 ERP 的企业业务流程再造(BPR)的步骤企业业务流程再造将改变企业原有的运作方式，实现企业经营模式、管理模式和行为模式的改变。这是一个系统的企业变革
43、过程，它的实现必然依照一定的步骤来完成。笔者通过对 BPR 实施体系和 ERP 项目实施过程的研究，在坚持 BPR 原则的前提下，将面向ERP 实施进行企业业务流程再造归纳为 5 个2.1 现有业务流程通过了解现有的运作系统，包括它工作流、信息流和物资流，发现现有业务流程中的改进点，例如，不增值的环节、不必要的串行处理、流程之间过多的相互牵连等等。在这一过程中需要对企业进行企业需求调查。需求调查是指要充分了解企业的各方面情况，包括生产、财务及管理流程等，然后确定企业所需要的运作模式即流程。企业需求调查是一个企业实施 ERP 项目以及进行企业业务流程再造的基本、首要步骤。但是现实中无论是实施企业
44、还是 ERP 服务提供商都经常发现企业可能对自身流程再造的需要并不是十分确切，没有切实发现企业原有流程中的问题或可以改进之处。此时就需要对企业的情况进行调查和分析，以确定企业真实的流程变革需求，以真真切切地发现企业原有流程的不足并加以改进。企业需求的调查不仅仅是从流程角度展开，还要全面了解一个企业对流程再造的需求，企业需求调查工作需要在一个更广阔的背景下来开展和进行。通常将企业需求调查分为两个部分：企业基本情况调查和企业流程调查。企业基本情况调查能够为流程变革的实施提供基础性的信息，最重要的是能够确定客户的性质和背景。就算同行业的企业其运营及管理特点也存在着很大的差异，而且具体企业的情况更是千
45、差万别。企业基本情况的调查能够将重心集中到特定企业的具体情况上来，找到客户类型，确定一些标准的需求(行业需求) ，完成所谓的初步定位。企业流程调查是在初步定位的基础上，针对实施企业的特点和业务流程特点进行仔细分析。在这一过程中，实施企业将和 ERP 服务供应商一起就各个流程进行仔细的探讨，如生产流程、财务流程、企业管理流程、人力资源管理流程以及其他流程。此外，还将就其他特定领域中的要求，如远程访问及与电子销售系统相连接等企业的具体流程进行仔细的探讨。这一过程可以运用价值链为工具，对企业各项活动所构成的一个自始至终连续的过程所分解出来的独立的流程进行分类。通常，流程具体可以分为三类：实现价值增值
46、的核心流程，提高核心流程性能的增值流程，不直接为客户创造价值、便为其他流程提供必要支持的支持流程。通过对企业流程调查来确定企业原有的各个管理方面的具体工作方式和程序，为下一步的流程分析取得基础资料，奠定基础。企业需求调查是整个流程再造过程中至关重要的一步，能否在这一步骤中完整、全面获得相关信息和资料，决定着企业随后的流程再造工作能够真实取得成功，真正再造那些制约企业业绩提升的流程。2.2 企业流程分析流程分析，即运用流程费用分析、流程占用时间分析、流程向客户提供服务的质量、流程对企业整体绩效的影响这四类分析指标体系来定性定量地评价(特别是关键点) 流程的效率及可能的改进空间。其中，评价参数的确
47、定又可细分为四步：确定流程的最终产出结果；确定流程性能的关键所在；为每一个关键部位确定评定变量；为每一个评定变量落实变量的参照或评价指标。对企业流程分析的目的在于找出企业原有流程中的优秀之处予以保留，找出原有流程中的不足之处，以讨论改进。特别是要通过企业流程的分析，重新对企业的经营模式和运作机制进行系统的全面思考，重构企业的流程。此外，要考虑到引入ERP 系统对企业原有流程的技术上和管理模式上的转变，在流程分析中更多地给予考虑，其中分析流程之间信息/数据的交流尤其重要，信息的交流是流程之间的重要联系，是不同流程协同工作的保证。这一步就是弄清每个流程的运行需要什么信息、产生什么信息，输入的信息从
48、何而来，输出的信息到哪里去。通过这番分析，可以发现企业内部的信息孤岛，为杜绝信息的重复录入、如何使用信息技术优化现有业务流程提供依据。为了保证分析的效果，企业流程分析工作的开展不仅仅需要企业内部相关人员的参与，而且需要 ERP 实施人员和流程再造咨询专家的加入，他们的加人将为企业流程分析提供极为有益的意见。对企业业务流程分析的顺序通常依照由上到下的顺序，首先由高层人员参加对企业整体流程的分析，确定企业的整体运作模式，然后再向下推进到部门，直至最基层。这样就能够保证整个企业业务流程分析工作统一于企业的战略，体现企业高层的管理和运作思路，使整个企业都了解高层的意图，并自觉地使自身的工作开展服务于公
49、司战略的实现。2.3 结合 ERP 的实施设计新的业务流程通过企业业务流程分析后，我们对目前流程所存在的问题和希望达到的目标有一个比较清楚的认识。在新流程设计阶段，就是要在全面分析各种有利和不利的因素后，建立理想的流程场景，设计出一套满意的方案来，为 ERP 的实施扫清障碍。重新设计现有流程的重点就是消除非增值活动和调整核心增值活动，其基本规律可以概括为清除、简化、整合、自动化，即 ES 认原则。这个计划包括 :第一，ERP 实施前的 BPR 团队的建立。ERP 实施之前进行业务流程再造是项复杂的工程，需要有一个具有一定素质的团队才可能完成。面向管理信息化的业务流程再造团队应该具备的素质有:对企业的了解，了解企业的业务特点、基本问题、正式和非正式流程的关系等等，因为没有最好的流程，只有最适合企业的流程，每个企业都有自己的特点，有自己特有的组织构架、特有的员工和特有的文化，流程只有同这些要素整合，才能真正起作用，而了解企业是进行企业实际优化流程的必要前提;对信息技术的了解，这里对信息技术的了解，既不是对具体软件的了解(如某某 ERP 软件有哪些模块，每个模块怎样操作等等)，也不是对硬件的了解，而是了解信息技术给管理提升开拓的空间，了解信息技术能为提升企业管理做什么、不能做什么;掌握有关流程管理的技术，流程管理
