1、第五章 战略管理的分析方法,学习内容与目标,SWOT分析法（掌握）波士顿矩阵（掌握）通用矩阵（熟悉）价值链分析（熟悉）伦理分析法（了解）,6.1 SWOT分析法,SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity (机会)，T代表threat(威胁)。,6.1 SWOT分析法,市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞
2、争对手分析中也经常被使用,内部环境,优势Strengths,劣势Weakness,机会Opportunities,威胁Threats,SWOT分析传统矩阵示意图,外部环境,SWOT行业分析适用范围,业务单元及产品线分析,竞争对手分析,企业自身SBU SWOT分析,企业自身SBU SWOT分析,主要竞争对手SBU SWOT分析,企业的内外部环境与行业平均水平进行比较,当选择行业领域中只有少数竞争对手时，可以考虑做SWOT组图进行比较,SWOT分析步骤,分析环境因素,构造SWOT矩阵,制定行动计划,运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。,将调查得出的各种
3、因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。,在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。,SW优势与劣势分析（内部环境分析）,提高公司盈利性,产品线的宽度,产品的质量,产品价格,产品的可靠性,产品的适用性,服务的及时性,服务态度,竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。,通过一定努力，建立自身竞争优势,引起竞争者注意，开始作出反应,直接进攻企业优势所在，或采取更为有力的策略
4、,竞争优势受到削弱，寻找新的策略增强自身竞争优势,根据SW分析，公司建立并维持自身的竞争优势,企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。,而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间? （2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。,OT机会与威胁分析（外部环境分析）,环境发展趋势分为两大类：,环境威胁,环境机会,环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，
5、如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。,环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。,OT机会与威胁分析方法：PEST法,PEST法,政治法律:,经济,社会文化,技术,垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性,经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本,人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费,政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度,OT机会与威胁分析方法：波特五力模型,竞争者,供应商,客户,替代者,新进入者,进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进
6、入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？,购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？,供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本,本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系,行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度,构造SWOT矩阵,在构造SWOT过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响
7、因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。,案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析,S,W,T,特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广,O,特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司,私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场,香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复,制订行动计划,制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析
8、的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。,小,大,大,小,制订行动计划（案例续：香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析）,S,W,T,特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广,O,特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司,私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场,香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复,通过SWOT分析，香港邮政明确了“特快专递”的市场地位，也找到了努力的方向，即抓住机会、发挥优
9、势（SO策略）。由此，香港邮政将自己的目标顾客定为中小机构和个别客户，向他们提供价格适宜的邮政服务；同时，将此次推广活动的目标设为：树立品牌形象，提高“特快专递”的认知率，扩大顾客基础，提高市场占有率。,案例续：香港邮政的特快专递业务单元,香港邮政采取的是“补缺策略” 通常，在成熟的市场上，会有几家巨型企业服务于大部分市场，以规模经济取胜；而同时存在的若干拾遗补缺者则凭专业化优势在较小的细分市场上获得溢价。,一方面，香港邮政推出了面向中小公司及个人的价格低廉的速递服务；另一方面，在服务质量上也没有放松：提供电子追踪服务，让顾客随时掌握邮件运送的情况备有各种大小的特快专递箱，满足顾客不同的需要，
10、且收费低廉 取件及收件处工作的一线人员个个礼貌热情，服务细致耐心 增加业务查询，不失时机地向客户作些宣传,同时，香港邮政于1997年10月开始了题为“分秒显优势”的整合营销传播计划，多种营业员销工具同时使用，无孔不入的接触大大提高了“特快专递”的认知率，整合营销传播强有力的攻势成功改变了人们心目中特快专递的形象。,案例续：香港邮政的特快专递业务单元骄人业绩,业务量：虽然香港经济不是很景气，但特快专递的邮件处理总量仍有所上升。客户数：实施推广计划的头5个月内，新开立帐户客户人数立即上升60%。认知率：对于“特快专递”是国际速递业务，未开立帐户的顾客群体中的认知率从11%上升到30%，在已设帐户的
11、客户群体中则从36%上升到50%，“特快专递已在香港成功建立起品牌。满意度：对顾客满意程度的独立研究显示，客户对特快专递服务各程序的满意程度有所上升,波士顿矩阵分析,波士顿矩阵(BCG Matrix) 又称市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。,波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。,BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。,波士顿矩阵将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以
12、保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。,核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率,以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。,然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。,定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。,定位的结果即将产品划分为四种类型。,绘制四象限图,波士顿矩阵,问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）,处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业
13、务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度， 因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”,明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）,这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。,现金牛型业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）,处在这个领域中的
14、产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。,瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）,在这个领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，劣狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。,波士顿矩阵的优点,波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安
15、排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。,波士顿矩阵的局限性,波士顿矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。波士顿矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。,A,B,波士顿矩阵的应用法则,第一法则：成功的月牙环。,在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，,这是成功企业的象征，因为盈利大 的产品不只一个，而且这些产品的 销售收入都比较大，,还有不少明星产品。,若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采用不同策略。,问题产品和瘦狗产品的销
16、售量都很少。,问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。,第四法则：踊跃移动速度法则。,从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其,持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的,能力也越大，持续时间也相对长一些。,企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。,阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为,按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品,第三法则：西北方向大吉。,一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中,于西北方向，则显示该企业的产品结构,中明星产品越多，越有发展潜力；,明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。
17、,相反，产品的分布越是集中在东南角，说,第二法则：黑球失败法则。,如果在第四象限内一个产品都没有，,或者即使有，其销售收入也几乎近,说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。,于零，可用一个大黑球表示。,该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，,波士顿-小结,如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域内时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。,在本方法的应用中，企业经营者的任务，
18、是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使 产品造成的损失最小而收益最大。,案例分析,公司介绍,挤塑和复合挤塑 类,汽车仪表板横梁模块,排档杆类,滚压折弯类,普通金属焊接类,激光焊接镁合金横梁模块,大家猜猜看,这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。,产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。但也
19、许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。,处在这个领域中的产品产生大量的现金。但未来的增长前景是有限的。由于市场已经成熟。企业不必大量投资来扩展市场规模同时作为市场中的领导者。该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。,这个领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。瘦狗型业务通常要占用很多资源。多数时候是得不偿失的。,从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高、门槛低，未来市场竞争程度必然加剧。但现在还有一定的利润。,问题型业务(Question Marks指高增长
20、、低市场份额),解决方案,对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品，和达公司市场占有率较高。,明星型业务(star，指高增长、高市场份额),解决方案,对于和达公司来说，其普通金属焊接类产品即是现金牛类产品。由于进入市场的时机较早。产品价格不错每年能够给企业带来相当的利润。,现金牛业务(Cash Cow，指低增长、高市场份额),解决方案,对于和达公司来说，普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设备陈旧等原因。在国内已落后于主要竞争对手。,瘦狗型业务(Dogs，指低增长、低市场份额
21、),解决方案,确认普通金属焊接类产品为现金牛产品，维持原来的资金投入，以保证市场占有率和公司的主要利 润来源，同时也认识到普通金属焊接类产品已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面尽可能地延长其生命力，保持住目前的市场份额。另一方面应当 把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。,对于滚压折弯类产品，最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必 要的 市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举，可以舍弃。,对普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品果断采取撤退战略，不断对这一块进行收缩，不再投 入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金，逐渐把注意力集中在激光焊接和排档杆的业务上去。,和达公司应该把排档杆类产品作为公司的明星业务来培养要加大对这方面的资金支持。在技术上 应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。虽然排档杆类产品目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度， 加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。,行业吸引力竞争能力矩阵,高 中 低,高 中 低,经营单位的竞争能力,行业吸引力,发展类,选择性投资类,收获或放弃类,
