1、餐饮业的升级与创新以海底捞为例摘要本文以海底捞为案例讨论了传统产业的升级与创新问题。我们提出，从需求出发研究创新的方向，通过服务的创新，组织的创新，人力资源发展模式的创新，是服务类传统产业企业升级与创新的关键。关键词餐饮业 海底捞 创新 产业升级1 引言: 传统产业的创新与升级中国餐饮业是中国一个传统且又有丰富文化内涵的产业。中国餐饮业与华人一道，早就走向海外，并获得了世界的美誉。在中国的餐饮业市场中，这是一个完成由民族工业主导的市场。但长期以来，一个突出的问题是: 中国餐饮业是一个少有名牌企业的产业，由于餐饮业的服务、菜系、质量很难标准化，造成行业企业数量众多，参差不齐。近几年，我国的餐饮业
2、开始走上了新的发展道路。一些知名的企业开始产生，走向了规模连锁发展和品牌提升战略新阶段，取得突飞猛进的发展。目前，全国已有餐饮网点400万个。同时，在资源整合的市场竞争环境下，超大规模企业开始涌现。百强餐饮企业的市场集中度进一步提高，营业额超过10 亿的已有36 家，2010 年百强餐饮企业营业额1395. 84 亿元，占全社会餐饮收入的比重为7. 91%。其中，前十强的营业额达到336. 76 亿元，同比增长18. 4%，占百强营业额总量的近五成，达到49. 34%，百强企业的整体规模稳步提升，表明行业集中度进一步加强( 中国烹饪协会，2013) 。在这之中，上市的公司有: 湘鄂情( 002
3、306 ) ， 全聚德( 002186 ) ， 西安饮食 ( 000721) ，华天酒店( 000428) 。但是，应该看到我国餐饮业在发展中还存在着问题。( 1) 行业整合度较低。餐饮企业的入行门槛比较低、服务人员的培训标准不统一、大众市场基本需求升级缓慢，仍然处于“规模小、数量大、水平参差不齐”的状态。( 2) 品牌建设不够。多数餐饮企业由于盲目扩张导致管理失控、形象受损，品牌影响力急剧下降，利润率降低，没有抗风险的能力和经验。( 3) 诚信水平不高。个别经营者为了牟取利益，食品安全和欺诈事件频繁曝光，不仅损害了消费者的身心健康，还破坏了其对企业的信任。( 4) 从业人员素质参差不齐。餐饮
4、行业的从业人员文化程度普遍偏低，多数为初、高中学历，专业技术人员和管理人员在数量和质量上都有待提高。( 5) 经营管理体制落后。本土的餐饮企业多属于传统私营经营模式，尚需完善的决策机制和以人际关系为依托的用人机制很难引进现代管理体制，所有权结构的单一不能满足规模经济的需要。( 6) 产品创新不足。主要体现在两个方面: 缺少产品的深层次研发机构，目前的产品创新多停留在对菜点的更新上;管理层缺乏创新知识和创新意识( 杨铭铎， 2013) 。但中国餐饮业升级与创新面临着重要的机遇。 ( 1) 中国人的消费水平不断提高，对高端餐饮业的需求会越来越高。( 2) 在开放的背景下，各国餐饮文化不断交流融合，
5、国外餐饮和菜系逐渐被国内民众所接受，国内传统菜系需要吸收外来菜系，不断创新出符合国内消费者传统饮食的菜品; ( 3) 单店作坊式经营的传统餐饮将逐渐向操作标准化、生产工厂化、经营连锁化和管理科学化的现代化餐饮转化。因此，餐饮业面临着升级与创新的好机会。海底捞公司的快速成长，得到了众多媒体和学者的广泛关注。清华大学的李飞等人( 李飞， 2013: 97) 对其商业模式成功创新的路径进行了研究，最后得出了零售企业商业模式创新成功的要素和路径。创新的要素包括顾客、供应商、内部3 个层面的诸多构成要素。郑晓明，丁玲，欧阳桃花( 郑晓明等，2012: 142) 则从双元能力( Ambidextrous
6、Competence) 的理论视角，认为海底捞企业具有服务敏捷性的能力，而背后是因为拥有4 种形式的双元能力。徐细雄，淦未宇( 徐细雄等，2011: 131) ，则从员工的角度研究了海底捞，认为在海底捞企业中，充分发挥来自农村地区的农民工的积极性是关键。实现了鲜明的“组织支持在先、组织承诺在后”非对称特性。本文将从餐饮业的产业升级与创新的角度解读海底捞。传统产业的升级是一个老话题。近几年来，有几种不同的角度看产业升级。一种观点认为，嵌入全球产业链( GVC) 有助于产业的升级与创新( 高伟，柳卸林，2013) ，但有些学者认为，从长三角和珠三角出发，嵌入全球价值链不利于产业升级，反而限制产业的
7、升级，如纺织业。因此，他们提出了国家价值链( NVC) 的概念，强调从嵌入本地产业价值链才能实现产业升级( 刘志彪，2011; 钱方明，2013) 。另一种观点认为，产业不能升级是因为企业不走创新的道路，缺乏对科技的投入。认为只有高技术与传统产业的融合，才能实现产业升级( 封凯栋， 2013) 。还有一个观点认为，产业升级难是因为地方政府介入产业太深，使传统产业的劣势没有在市场上体现出来，从而出现了政府制造的市场失灵现象: 用干预的方式使落后的产业能够生存，这种干预包括对企业的直接补贴，环境违法成本低，要素价格低( 王保安，2014) 。当然，产业升级还有重要的环境因素，如劳动力素质低，产业基
8、础设施差等。本文认为，一个产业升级的根本因素是需求要素。如果一个国家的人均收入不断上升，就自然会形成一个更高端的市场，引领产业升级。但产业升级有时也会陷入一个困境: 高端的市场需求被压制，而中低端的市场会长期锁定。产生的外部原因有: ( 1) 嵌入全球产业链的企业可能会被国外的品牌商压制在一个低端的环境中，难以得到高端的市场牵引，成为一个持久性的产业打工仔。模仿了价值创造，使价值创造机制失效。 ( 2) 非制造业的投资回报远高于制造业，会使企业以制造起家，以制造发家，但资本经营为主，以制造为副业结束，如进入金融业，房地产业。中国现在大量的规模性的制造业几乎都涉足房地产业。我们要解剖的海底捞例子
9、说明，传统产业的升级是可以实现的。作者认为，海底捞能够在餐饮业脱颖而出，成为创新的标杆，主要有以下因素: ( 1) 跟上需求的变化，注重差异化竞争中的创新。将产品创新与高档需求有效结合。( 2) 注重产品加工过程中的创新。( 3) 注重劳动力能力升级与员工就业发展模式的创新，使员工发展与企业发展有效地结合在一起。企业的升级成长也是人的升级成长。2 海底捞的发展历程2. 1 公司简介四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型直营餐饮民营企业。四川人喜欢打麻将，把最后一张和牌叫海底捞，这也是海底捞3 个字的最初来源。随着企业文化的逐渐形成，海
10、底捞人对这3 个字的解释也形成了统一固定的解释，如图1 所示。图1 “海底捞”3 个字的含义公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务; 在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。进而实现海底捞的3 个目标，如图2 所示。图2 海底捞的三大目标正是基于这样的目标，19 年来，海底捞已在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州等国内24 个城市拥有88 家直营餐厅。在国外，已有新加坡和美国洛杉矶各1家直营餐厅。现有
11、4 个大型现代化物流配送基地、1 个底料生产基地。4 个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACCP 认证、QS 认证和ISO 国际质量管理体系认证。坚持“绿色、无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。海底捞曾先后在四川、陕西、河南等省荣获 “先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了 “五星级”火锅店的美名。2008 2012 年连续5年荣获大众点评网“最受欢迎10
12、佳火锅店”。同时连续5 年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。2011 年5 月27 日，“海底捞”商标荣获“中国驰名商标”。海底捞发展至今，已成为海内外瞩目的品牌企业。中央电视台二套财富故事会和商道曾两次对“海底捞”进行专题报道; 湖南卫视、北京卫视、上海东方卫视、深圳卫视等电视媒体多次进行报道; 美国、英国、日本、韩国、德国、西班牙等多国主流媒体亦有相关报道。海底捞发展至今，已成为海内外瞩目的品牌企业。中央电视台二套财富故事会和商道曾两次对“海底捞”进行专题报道; 湖南卫视、北京卫视、上海东方卫视、深圳卫视等电视媒体多次进行报道; 美国、英国、日本、韩国、德国、西班牙等多国主流媒体亦有相关报道
13、。19 年来，海底捞历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高、颇具四川火锅特色、融会巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。2010 年，四川海底捞餐饮股份有限公司名列中国餐饮百强企业第31 名。2010 年海底捞营业额近15 亿元，拥有员工1 万多人，总年客流量约2000 万人，1 家店的日翻台率一般在4 5 次，1家旗舰店的年营业额可以达到5000 万元左右，1家新店从开店到回本盈利的周期为6 个月。海底捞服务员每月流动率约10%，店经理以上干部基本不流动( 郑晓明等，2012: 135) 。2012 年，四川海底捞餐饮股份有限公司名列中国餐饮百强企业第31 名。3 海底捞的成功创
14、新模式海底捞从1994 年只有4 张餐桌的小店成长到如今拥有88 家分店的全国知名火锅品牌，在火锅这个技术含量不高的行业，创造出了令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队以及出色的业绩，成为火锅行业的领头羊。海底捞的成功不仅源于它在用户体验创新和商业变现上找到了一个合适的平衡，创造出了新的商业模式，更关键的是确定了自己独特且能打动消费者的品牌定位 “好吃的、会说话的火锅”。这一定位具有高度差异性，同时避开了同其他火锅及餐饮巨头的直接碰撞，开辟了自己的生存空间，为其迅速引爆火锅市场奠定了扎实的基础。同时，通过提供优质安全的食品和差异化的特色服务，海底捞在业内树立了良好的口碑。3. 1 差异化的超值
15、服务创新跟上需求的变化，实现差异化创新。中国人均收入水平的不断提高，是中国产业升级与创新的重要依靠。但大多数企业却沉迷于低价格竞争，没有走向价值创造的竞争。海底捞企业先于其它餐饮业企业，走出了一条产业不断升级的道路。企业靠创新产品吸引顾客，更要靠创新服务留住顾客，让顾客成为常客( 黄铁鹰，2009 ) 。打造最完美的服务已经成了海底捞的一种企业文化，将服务至上奉为海底捞立店之本，让服务成为自己与同行的最大差异更成为了海底捞的最有力的市场竞争策略( 成杰，2012: 27) 。海底捞人明白: 只有提供让顾客满意的服务，提供超级的产品，让顾客感动，才能抓住顾客的胃，拴住顾客的心。在中国的服务行业，
16、海底捞的服务质量一直未被超越。很多人去海底捞吃火锅，并不是因为它的口味有多独特，恰是因为它出众的服务。海底捞在用户体验创新上投资不小，甚至被称为实行“变态服务”，其核心内容是: 超值服务，感动顾客。下面从就餐前、就餐过程中以及就餐后3 个方面来体验一下海底捞的“变态服务”。3. 1. 1 就餐前的免费服务当您来到海底捞门前的时候，有专门的泊车服务生，无车型歧视，周一到周五中午，免费擦车。当你走进餐厅的时候，如果客人太多，您可以在等位区享受到以下免费服务: 瓜子、茶水、豆浆、柠檬水、酸梅汤、水果、点心( 爆米花) 、报纸、杂志、上网、扑克、跳棋、军棋、擦鞋、美甲，对于带宝宝的顾客有专门的儿童专区
17、，配有专门陪玩儿的服务生，而且特意为宝宝准备了蛋羹，对老人和残疾人等特殊群体也有特别服务。这些免费服务让原本漫长枯燥的等位时间变得不再煎熬，轻松消解了顾客等座时的烦躁心理，留住了顾客的脚步( 成杰，2012，36、43) 。3. 1. 2 就餐时的特色服务在就餐过程中，为防止汤料溅到身上给每位顾客送上围裙，为带手机的顾客送上小塑料袋套上手机以防进水，为长发的女士提供橡皮筋和小发卡，为戴眼镜的顾客提供眼镜布。每个餐桌至少配有一个服务员下菜、捞菜、剥虾皮、续饮料、递毛巾等。为了让顾客品尝到更丰富的菜品，推荐点半份菜，但不推荐酒水。服务员熟悉客户的名字，甚至记得一些人的生日、结婚纪念日等。更“变态”
18、的是，在洗手间有专人为顾客开水龙头、递洗手液和纸巾，提供美发护肤用品。餐厅设有“电话亭”，就餐客人可以在里面享受免费电话。现场有抻面表演。在大众点评网上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”，感慨“终于找到了做上帝的感觉”( 黄铁鹰，2011，21) 。3. 1. 3 就餐后的意外惊喜一般情况下，在饭店点过餐后整个就餐过程和服务员就没有什么互动了，但是，在海底捞，直到你走出餐馆他们的服务都不会终止。就餐后，海底捞会送上一个果盘，但遇到客人要求再要一个时，服务员也会热情送上。遇到某位顾客特别喜欢店内的某种免费食物，服务员会单独打包一份给您带走。比如，在等位时有孩子夸赞候餐区里小蚕豆的美味，那么
19、临走时服务员会特意赠送给小朋友一小盒包装精美的蚕豆; 如果您在就餐期间谈到自己的生日或者是某某纪念日，旁边的服务员会格外细心的在节日到来之时给您准备一份意外的小惊喜。通过这些细微周到的服务和时不时的惊喜，使顾客有种超乎预期的感动，持续的感动会让顾客在一定程度上对该产品和服务形成固定认识，成为该公司的忠诚消费者。海底捞的好是说得出来的好，是能温暖人心的感动。可见，海底捞专注每个服务细节，让每位顾客从进门到出门都体会到“五星级”的服务，使得顾客在内心深处觉得欠了海底捞的感情债，以致变成回头客和忠诚顾客，甚至帮海底捞到处宣传，形成了强大的潜在消费群。3. 1. 4 与同类企业的顾客满意度调查根据大众
20、点评网对北京28 家海底捞火锅店的评分进行统计，并随机抽取了100 家其他火锅店进行比较，统计结果如图3 所示。图3 海底捞与其他火锅店进行比较统计结果显著，消费者对海底捞在口味和环境方面的评价与其他火锅店相近，甚至人均消费略高，但是消费者对海底捞的服务评分则高出了其他火锅店40. 8% ( 衡虹等，2013: 41) 。可见，海底捞的明显优势来源于其优质的服务，这种情况下，顾客不但能忍受较长的就餐时间和费用，还会感觉在海底捞消费是物超所值。3. 2 产品加工过程的创新中国餐饮业一个突出的问题是产品加工和材料选取中存在大量的不可控制的风险因素。由于这一市场的门槛低，快速消费，监督成本高，导致这
21、一市场难以出现顾客满意的稳定的质量服务。而且相当多的企业都以价格进行恶性的竞争。因此，创造的关键是能否从大量无序的竞争中走出创新的道路。海底捞做到了这一点。他们从底料，菜品环节进行了升级改造。3. 2. 1 产品创新在生产流程方面，海底捞摸索出了新的加工切片工艺保证健康与方便; 在锅底方面，自创了鸳鸯无渣锅底和蹄花三鲜锅底等，成为传统四川火锅的补充; 推出了一系列特色凉卤小吃等，其中当属海底捞捞面影响最大，它将舞蹈与抻面结合在一起，观赏性极强( 李飞，2013: 107) ; 在菜单印制水平上，复写印制的彩色菜单，菜单增设了顾客姓氏、泊车号以及客户特殊需求记录等表格，菜单后面加设了“加退菜表格
22、”。另外，在菜单上印有网上订餐地址和外卖电话，来方便服务员及时告诉顾客企业的新增服务项目。3. 2. 2 底料海底捞很早之前就向顾客公布了火锅的底料、配料和添加剂。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP 认证、QS 认证和ISO 国际质量管理体系认证。坚持“绿色、无公害、一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关和配料关， “海底捞”牌各种火锅底料均由成都西河原料生产基地采用先进的工艺流程和科学的生产方式规模化生产，主要为海底捞餐厅供应大包装的底料( 约占总产量的85%) ，为市场供应零售小包装的底料。此外还生产鸡精和其他产品。在生产过程中，海底捞调味品基地把关产品检测，从源头上保证海底捞火
23、锅底料的品质，打造健康营养的理念 ( 郑晓明等，2012: 138) 。3. 2. 3 菜品的质量控制海底捞的菜品以干净新鲜、分量适宜著称。目前，已建北京、上海、西安、郑州4 个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，形成集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。集中采购和配送保障了原材料成本的严格控制。此外，海底捞为顾客提供免费到物流基地参观的机会。在原料采购上，所有蔬菜类菜品直接来源于农户。农户将菜从地里采摘之后直接送往公司，减少了菜品的市场滞留期，保证了新鲜度。同时，品控人员会对每一样蔬菜进行农药残留检测，只有合格的菜才能被允许收货，首先在源头上保证了菜品质量。在菜品清洗加工上
24、，海底捞物流配送中心的蔬菜加工车间控制在6 8 摄氏度，每天有专门的品控人员对食品的验货标准、各车间和库房的温度、湿度进行严格控制，并对生产现场的卫生环境进行检查监督。在产品配送和储存上，海底捞要求整个过程中必须保持0 4 摄氏度，对配送的车辆有严格温度控制和设备要求; 为了保证食品安全，对配送车辆也进行了检查、清理、消毒，并在车辆中安置好温度记录仪，以便第二天对异常温度进行分析处理; 对于时间的控制也极其严格，蔬菜类产品在物流配送中心保存时间不超过36 小时，门店0 4 摄氏度保鲜库的保存不超过1. 5 天。海底捞还建立了菜品安全的追溯制度，以保证一旦发生食品安全问题能迅速反应( 成杰，20
25、12: 6) 。此外，位于北京的物流配送基地还配置了全自动的清洗机床、甩干机以清洗蔬菜，也有各种机械化的设备来切割肉品，这也缩减了分店的后厨用地，腾出尽可能多的营业空间。3. 3 组织创新海底捞设有创意委员会，将收集的创意进行筛选，好的创意经过试点后在全国推广。企业还定期举行员工创意大赛，如顾客熟悉的拉面表演即是员工宋晓东在创意大赛上模仿功夫表演后得到推广的( 郑晓明等，2012: 143) 。经过多年的积累，目前形成了定期引导员工创新并在企业扩散的机制。在海底捞内部有一个金点子排行榜，张勇要求每个员工每月都要提出好的服务点子。这些点子一旦被全公司采用，就会给提点子的员工200 2000 元的
26、鼓励。这让海底捞涌现出了几百项让人耳目一新的金点子服务，如吃火锅的筷子被加长，有了专门的火锅用具，洗手间被摆上了牙膏、牙刷、护肤霜。体验式餐厅完成后，顾客可以全程手机订餐、结账等; 就餐时可以了解茶品营养成分、羊肉来自哪个牧场。餐厅环境可以是虚拟的沙漠、热带雨林等。4 人力资源创新与产业升级4. 1 培训制度餐饮业人员有流动性大、年龄小、不服管理、素质不高的行业现象和特点。中国餐饮业的员工平均流动率为28. 6%，而海底捞的员工流动率一直保持在10%左右。哈佛大学的一项调查研究表明: 员工满意度和顾客满意度密切相关。员工满意度每提高5%，顾客满意度会相应提升11. 9%，同时企业效益也会提升2
27、. 5% ( 衡虹等，2013:42) 。能够把这样一群人“改造”成识大体、懂礼数、爱岗敬业的优秀员工需要具备巨大的改造能力。张勇将造人视为“海底捞”发展战略的基石。新入职的员工无一例外地经历“课堂式”的培训。培训主要包括3 个部分: ( 1) 生活方面，如怎样看地图、使用ATM 取款机、识别红绿灯等。这些培训使员工感觉到自己是“正规军”，这是一份职业，而非简单的工作。( 2) 工作方面，如工作时不能带手机、不能接打电话、见到孕妇要送靠垫等56 项服务细则。( 3) 海底捞曾一度让没有任何管理经验的员工去当经理，目的是训练新员工管理能力，激发自己潜能的勇气和能力。这与很多公司只相信老员工的能力
28、，对新员工不放心、不敢委派任务的做法刚好相反。这种做法使大批新人得到锻炼。袁华强就是一个很好的例子。1999 年，读中专的袁华强被校长推荐到海底捞做洗碗的工作。一天后被派到西安店，从传菜员做起，先后做了门童、会计、领班、大堂经理、店长，到现在的管着15 家店面、以及海底捞的运营和市场开拓。他的经历成为张勇对员工承诺的最佳范例: “我希望用海底捞这个平台，让兄弟们用双手改变命运。”( 成杰，2012: 82 83)2010 年6 月，海底捞正式创办了海底捞大学，用于内部员工的培训。海底捞还定期举办金讲台活动: 每个门店派三四名员工开展业务教学竞赛，内容是管理沟通、会计成本核算等基本管理职能。4.
29、 2 员工的职业关怀与晋升由于餐饮业的员工大多是农民工，外来工，他们对企业的认同是非常低的，把在餐饮业的就业作为了临时的工作安排，可随时离开企业。海底捞模式的核心在于践行“双手改变命运”的理念，迎合了新生代农民工的心理诉求，给长期身处社会底层的他们带来了尊严、转机和希望。然而，这本质上并无多大创新，与许多企业倡导的 “今天的付出决定你明天的命运”、“你的命运你做主”等理念并无二致。但海底捞通过长期的一致性言传践行让员工产生了潜移默化的心理共鸣，并发自心底地相信了“双手能改变命运”。这种信念的力量才是海底捞成功的关键，也正是其他企业模仿的瓶颈! 农民工受教育程度不高、经济基础不好，他们很少能够“
30、舍弃今天，为了明天”，也很难真正相信“狡猾的老板”，甚至有点“不见兔子不撒鹰”的死心眼; 但他们知道“将心比心”，懂得知恩图报! 从这个意义上讲，新生代农民工和谐雇佣关系的构建则呈现“组织支持在先、组织承诺在后”的非对称属性，海底捞通过树立“双手改变命运”的价值观与企业理念，向员工清晰地传递了组织的支持承诺，为双方心理契约的建立奠定基础。同时，通过践行支持性人力资源管理政策向员工传递承诺一致性信息，即组织履行承诺的信念程度( 徐细雄等，2011) 。海底捞根据自身所处的行业特点和外部劳动力市场的现实情况，拥有良好的人力资源构成和选拨模式。海底捞的员工普遍具有年轻化、文化低、出身低微的特点，而这
31、样的文化背景对激励机制的效果产生了放大作用( 禹前，2010: 22 23) 。在横向上，一线员工的招聘采用推荐制，这些员工会优先从自己的亲戚朋友中来寻找与岗位要求相匹配的人员进行推荐，这样既能够满足新员工招聘的数量要求，又能保证新员工的素质。在纵向上，中高层的员工实行内部选拔制，而不是强调高学历的“空降兵”。这种只凭能力而非学历和资历的内部晋升制度是海底捞差异化服务战略的关键，其最大的优势体现在两个方面: ( 1) 得到提升的管理者熟知企业的运营情况，能够在短时间内有针对性地采取“接地气”的管理行为; ( 2) 通过内部选拔的晋升制度可以调动员工的工作积极性，有效激励那些希望“通过双手改变命
32、运”的员工。海底捞为员工设置了3 条平行的晋升途径( 如图4) ，满足了员工多方面、多层次的需求。图4 海底捞员工的晋升路径这3 种晋升通道设立的目的就是要针对企业不同的业务工作建立相应的职业发展通道，并总结出各类业务人员能力成长的自然规律，以开辟各类业务人员发展的方向，强化对员工的激励。同时，避免员工都想走管理的道路来体现自身的价值，从而缓和公司管理岗位有限与员工晋升需求之间的矛盾( 成杰，2012: 92) 。4. 3 对员工自身的关怀海底捞对员工衣食住行的安排无微不至，具体体现在以下3 个方面:4. 3. 1 员工的衣食住行 海底捞为员工提供免费宿舍。员工宿舍要选择正式小区或公寓中的两、
33、三居室，不能是地下室，而且宿舍距离工作的店面步行不得超过20 分钟，在两三年前，海底捞平均一个门店员工的住宿一年花费已达到50 万元，每个房间配有电视机、洗衣机、空调、热水、电话、电脑、网络等生活设施，并为其安排专门的保洁员打扫房间，员工的被罩和工作服的洗涤都外包给干洗店。若是遇到暖气一时供不上的时候，公司专门配发暖水袋，晚上有人把热水灌进去; 若是员工生病，宿舍的管理员会陪同看病，并照顾他的饮食起居据悉。为员工提供一日三餐，一荤两素口味多变。免费提供优质工服和名牌运动鞋。4. 3. 2 假期海底捞员工春节享受7 天带薪年假。如果按每人每日基本工资40 元算，每个春节海底捞比国际法定假日多支付
34、给每个员工160 元，1 万人就是160 万( 黄铁鹰，2011: 10) ; 员工工作满3 个月可以享受父母丧假及补助; 工作满1 年可以享受婚假及津贴; 工作3 年以上可以享受产假及补助。4. 3. 3 股票分红从2003 年7 月起，海底捞推出员工奖励计划给优秀员工配股，并以西安东五路店作为第一个试点分店。2005 年3 月，海底捞推出第二起员工奖励计划，并以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。4. 4 对员工家庭的关怀海底捞为夫妻员工提供单间宿舍，鼓励夫妻共同工作和开展业余活动。凡在海底捞
35、工作满3年的员工，其子女可享受2000 5000 元/年不等的教育补贴; 工作满1 年的员工，若1 年累计3次或连续3 次被评为先进个人，该员工的父母就可以探亲1 次，往返车票公司全部报销，其子女还有3 天的陪同假，父母享受在店内免费就餐1次; 工作满1 年以上的员工可以享受婚假优惠待遇; 工作满3 个月以上的员工亲属去世，员工可以享受丧假及补助; 工作3 年以上的员工可以享受产假补助; 若夫妻在同一地区工作，只要有一方工作满半年，在外租房就可以享受60 元的补助，已婚的店经理则可以享受400 元以内的住房补贴; 店经理的小孩3 岁以下随本人生活的，可以享受每月300 元的补助( 成杰，201
36、2: 107) 。此外，海底捞在四川简阳建立海底捞寄宿制学校，解决员工子女的教育问题; 海底捞优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给他们的父母。4. 5 对员工业余生活的重视为了鼓励和激励员工的工作热情，培养他们的爱岗敬业精神，海底捞格外重视员工的业余生活。海底捞的每个分店、每个分区常常展开评比工作，评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工等，各店之间常常举行友谊竞赛: 篮球比赛、切羊肉比赛等，鼓励参与并给予适当奖励。公司办起了海底捞报，内容包括企业家管理知识、职场成长故事、哲理故事、餐饮文化和健康知识。海底捞的员工在海底捞获得了最大的人文关怀，充分感受到了企业的温暖，感受到了企业的关怀，自然
37、也就产生出对企业的归属感，将企业当做自己的第二个家去维护、去创新，让自己的“家”变得越来越好( 成杰，2012: 108) 。5 扁平化、人性化的分权管理制度其他火锅之所以难以复制海底捞的成功，是因为海底捞不仅是简单的选择了一套科学的管理模式，而是在这种科学的管理模式的基础上根据企业自身的人员特点和服务宗旨进行了适应性的改良，创造了属于自己的管理模式。在管理中，领导以员工为中心; 在服务中，员工以顾客为中心。5. 1 分权的管理制度海底捞实行“一纵五横”的管理模式，纵向管理即从董事长一级统筹管理到集团的各个领域，横向管理即分为董事长、总经理、大区经理、片区经理( 业务部门负责人) 、店长( 配
38、送中心、基地负责人) 5 级。根据公司总部和各产业板块的规模、结构、经营特点、管理水平以及其他因素，明确总部与各子公司之间不同的权力分配关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司之间的界面，完善母子公司管理和考核体系，形成了系统化管理流程和多元化管理模式( 成杰， 2012: 50 51) 。5. 2 流动式管理海底捞对员工的考核指标是通过现场巡店和现场考核得来的。其核心是管理者要融入员工中、客户中以及供应商中，直接地同他们沟通，以便及时了解情况，现场解决问题。鉴于这种考核方式的特殊性，公司对干部巡店有流程的规定: 最基层的店长首先要了解怎样评价和考核顾客的满意度，小区经理对店长的顾客满意度进行
39、检查和考核，大区经理对小区经理以及店长的顾客满意度进行检查，不同小区之间也会进行交叉检查，总部的技术人员也会来店里检查和指导，服务员出身的这些干部巡店时间和次数都远大于流程的规定。海底捞的走动式管理不但有助于扩大员工自主空间的建设，提高了员工的自信心和执行力，而且为管理者有针对的制定对策提供了第一手资料，强化了公司的共同愿景。5. 3 授权式管理在海底捞，一线员工可以决定赠送果盘或零食，根据人数增加单品的数量，给客人加1 个菜或免1 个菜，以及适当的打折和免单权( 每个员工都有卡，免单需要刷卡和向店长解释原因，便于员工学习和管理层监控免单权滥用行为( 郑晓明等，2012: 137) ，而这些权
40、力在其他餐馆里都是经理才有的。30 万元以下的开支店长可以自己做主，这在其他餐饮行业是不可想象的事情，如何控制员工使用这样的权力想必会成为很多管理者的心头患。然而，在海底捞这却成为了敢想敢做的管理模式的拓荒路。超越流程和制度的差异化服务是海底捞管理的精髓，管理者对一线服务人员给予极大的信任，以适度放权满足员工的尊重需要( 禹前，2010: 22 23) 。为了保证顾客正当合理的要求得到及时的满足，质量事故得到及时解决，消除顾客的一切抱怨，保证顾客的满意率，公司出台了授权制度给服务员，这是其他餐饮店员工所不具备的权力。( 1) 当出现质量事故时，服务员有权根据具体发生的情况，给予客人打折或者免单
41、; 当客人提出的要求超过全额免单时，领班有权根据情况给予客人消费两倍以内的赔偿。( 2) 不论在店内店外，当客人需要帮助时，服务员有权根据情况支配200 元以内的资金给予客人帮助。( 3) 以上情况发生后，当事人必须在当日营业结束通知大堂经理，并填写报销单由大堂经理签字后报销。( 4) 对于员工以上行为中可能发生的不妥之处，除员工恶意犯错的情形外，领导只能进行培训和指导，不得处以任何处罚措施; 如果员工确属主观故意犯错，领导有权予以开除( 成杰， 2012: 58) 。这些授权充分调动了员工的积极性，发挥了员工的主动性，使服务流程更加完善，菜品品质也不断提升，也因此被顾客赞为“超五星级服务流程
42、”。6 经验和启示海底捞成功的经验可以包括如下: ( 1) 抓住了人们需求的机会，通过独特的服务思维，创造了全新的餐饮服务体系和概念，走在了许多企业的前头，为中国餐饮业的创新与升级指出了方向。( 2) 打破了餐饮业难以出品牌的怪圈，从流程、底料、材料等出发，进行标准化，高品质的创新，让消费者感受到价值的创造。( 3) 海底捞打破了这一行业的另一个难以克服的困难: 员工的流动性与知识的积累。他们创造了面向农民工的一个新的激励体系，善待员工; 信任员工; 人性化和标准化的结合; 用心创造差异化; 尊重公平和希望。使员工的技能不断提升，并发挥员工的创造积极性。这是一种人力资源的创新。产业的升级过程其
43、实是人的能力的升级过程。海底捞做到了这一点。( 4) 组织的创新; 建立了分权模式下的创新体系。但海底捞也面临着新的困难; ( 1) 企业的服务创新模式，非常容易被他人模仿。且商业模式创新，服务创新，难以通过知识产权保护实现。因此，要求企业有不断创新的能力。这对一个从追赶到现在成为标杆的企业来说是一个挑战。( 2) 现在，海底捞已经到达了一个层次，非常容易得到政府的支持，进行资本运作的门槛已经达到，面临的诱惑会非常多，如进入其它回报更高的行业。但与此同时，在餐饮业进行创新的动力可能会下降，她可能会被其它企业所超越。参考文献1 成杰 向海底捞学习M 北京: 中国华侨出版社，2012: 272 封
44、凯栋 传统产业与高新技术结合应是国家创新体系的核心J 宏观经济管理研究，2013，( 2) : 3 83 高伟，柳卸林 嵌入全球产业链对中国新兴产业突破性创新的影响研究J 科学学与科学技术管理， 2013，34 ( 11) : 31 424 衡虹，何丽峰 新时期企业管理和服务创新的探索与分析海底捞的做法和启示J 北京: 经济界，2013，( 2) : 415 黄铁鹰，梁钧平，潘洋 “海底捞”的管理智慧J 北京: 商业评论，2009，( 4) : 246 黄铁鹰 海底捞你学不会M 北京: 中信出版社，2011: 107 李飞 中国零售企业商业模式成功创新的路径基于海底捞餐饮公司的案例研究J 北京
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