1、浅析 IBM 公司的薪酬管理及对我国企业的启示来源：中国论文下载中心 11-01-21 15:23:00 编辑：studa090420作者：舒晓兵 张少文 陈雪玲 【论文关键词】IBM 薪酬战略 企业变革 薪酬管理 【论文摘要】文章回顾和分析了 IBM 公司进行组织变革所实施的薪酬战略，可以说实施支持公司变革的薪酬战略是保证 IBM 公司变革成功的关键。这种颇具实践指导意义的薪酬战略研究启示中国企业:在转型过程要重视薪酬战略变革，有效运用薪酬战略是促成企业变革成功的关键。 薪酬是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意度、激发工作动机，增强企业凝聚力，支持企业经营改革等方面起着重要的作用。
2、合理的薪酬政策不仅能有效地激发员工的积极性、主动性，提高企业经营效益，而且能在人力资源竟争日益激烈的知识经济下吸引和保留一支高素质具有竞争力的员工队伍。 IBM 公司在 20 世纪 80 年代末期对公司薪酬战略的成功变革得到世界各国的肯定，也引来了企业家、学者从不同角度、不同切入点，采用不同的研究方法对 IBM 公司的成功案例进行研究和探索。本文试图把 IBM 公司在 20 世纪 80 年代末期企业改革和薪酬战略改革作为分析案例，结合企业发展阶段与企业薪酬政策和薪酬战略的关系，剖析 IBM 公司成功的战略转移中，薪酬战略在支持公司成功变革中的作用，以此对中国企业在转型过程中如何有效地运用薪酬战
3、略支持企业变革有所启示。 一、IBM 公司的薪酬战略及特点 IBM 公司，即国际商业机器公司,1914 年创立于美国，目前是世界上最大的信息工业跨国公司，拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器系列集成等方面具有世界性领先优势。 1989 年郭士纳接管 IBM 公司，公司困难重重，根据公司的支出计划现金很快就会告急，员工中高技术人才流失率超过 20%，由于股票价格的持续下跌，使得股票期权留住高级人才的办法已经失效，甚至许多股票期权的执行价格高于股票的市场价格，公司正在面临巨大的亏损，收入增长几乎微乎其微。公司高层领导认识到这个具有杰出技术
4、并在市场上具有领导地位的公司正在面临严重的挑战，企业的战略变革已经刻不容缓。对此做出三项核心策略:第一，强调现金流的重要性，并恢复公司的盈利能力; 第二，让 IBM 公司成为吸引人才的工作场所，阻止高技术人才流失，同时实施适当的裁员政策，淘伙不合格人员;第三，提高创新研究的地位，保持公司的技术领导地位。企业管理层认识到，薪酬战略变革是保证三项核心策略实施起作用的杠杆，是经营变革成功的关键。 （一)变革前的薪酬政策 改革前的 IBM 公司经过多年的发展和完善已经发展到成熟阶段，公司管理上采用家庭管理模式，文化上趋于保守。企业的薪酬制度过分注重内部一致性。具体表现为:第一，具备完善的企业管理制度，
5、包括完善的工作评价方案。在工作分析、职位说明书、职位评价、内部薪酬结构等项目都有十分完善的制度，薪酬体系中的绩效考核因素、加薪条件、分配奖金制度遵从严格的定量标准，运用应用数学和统计学知识及相关的计算软件可以明确的表达出来，有着完善和精细的薪酬方案。第二，福利项目在薪酬总额中占的比重很高。IBM 公司是一家家长式管理作风的组织，表现在薪酬制度上就是慷慨地为员工提供各种形式的福利待遇:补充养老金、补充医疗福利、补充住房政策、乡村俱乐部、完善的教育培训机构、保障性的工作环境建设等等，在当时的美国没有第二家公司的福利可与之媲美。第三，终身就业承诺和不裁员政策。在 IBM 公司提供的高福利保障环境中，
6、公司所有员工都享有一个特殊的身份证，即“IBM 雇员”，保守的公司文化使得公司职员遵循 :踏踏实实地做好份内工作就可以得到高额的工资报酬，享受高福利待遇。第四，稳定有余，灵活不足。在传统的薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，而基本薪酬的关键决定因素是员工所从事的工作特性，而且这种“特性”被分为多种级别以区别员工的工作级别，加薪和可变薪酬通常占工资总额的极少部分，稳定高额的工资待遇反应在工作上就是稳定、保守的作风，员工仅仅注重职位级别的升迁而忽视技能的提高，导致了缺乏灵活性和创新性。 (二)薪酬战略改革的目标 1.调整固定成本和变动成本，缩减劳动力成本，使得成本结构与公司的
7、收入相一致。为了保持竞争力，无论收入和利润增长如何都要按市场或高于市场的水平提高高级知识、技术咨询团队的工资水平，这样才能留住公司的核心人才;同时，在公司实施裁员政策，缩减福利项目，使得公司的固定成本和可变成本调整到与公司的财务能力和发展需要相适应。 2.留住最佳业绩贡献者。每当公司流失一位顶尖员工，他去开办一家自己的公司，既能发挥自己的管理才能或技术才能，又可能获得更高的现金回报，这种离职方式成为首选。而给公司带来的不仅仅是人才的流失和一个新的竞争对手的产生，更是带走了公司的相关业务。因此，薪酬政策应该让高级人才在 IBM 工作也能发挥个人所长和得到个人回报，同时公司还可以从营销、运作和行政
8、体系给予他全方位的支持。 3.把以客户为中心的考核指标融入到公司运作中去，顾客的满意度是公司成功的关健。顾客的满意度直接影响公司的财务收人，既影响股东的投资收益，又影响员工的个人收入，顾客的态度是影响公司运作的关键。同时，在公司建立的顾客、员工和股东三因素绩效考核体系中，评价员工贡献的主要指标是员工行为带来的顾客满意度;股东评价公司业务、预测投资前景的主要参考数据是顾客(包括潜在顾客) 对产品和服务的态度及消费愿望。因此，客户的态度是考核的核心因素，是公司成功的关键所在。 4.增强公司的市场领导地位，增强梢巷收入和利润。公司的成长停滞了，但市场却在膨胀，尤其是个人电脑，IBM 需要重新找回自己
9、的市场领导地位，充分利用公司内部存在的技能和经验的多样性，拿出新产品和服务，向新客户群体进行有效的营销。因此，个人对公司做出的业绩贡献必须被给予期望并得到奖励，同时集体在组织成功中的核心作用也不容忽视，必须得到承认和奖励，为此，薪酬战略必须对此做出突出的反映。 (三)薪酬战略的措施 1.奖励对产品创新和生产过程的改革。基本薪酬水平以市场为基础，建立以顾客满意为基础的激励工资，鼓励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时差，同时，这种薪酬战略也支持着公司产品和服务领先转向大众化的 pc 机研发策略的经营战略。 2.提高可变薪酬比重，重视竞争对手分析，提高生产力注重效率。
10、改革后公司重视系统控制成本和工作细分，注重对竟争对手的劳动成本、技术创新成本、操作成本的分析，精心研究操作流程，通过各环节节省成本的方法来控制成本改革生产效率。 3.以与顾客的交往为依据评价工作和技能。建立灵活的工作描述机制，强调取悦顾客，按顾客满意度来支持以顾客为核心的战略，注重与顾客的密切关系、售后服务体系建设，加强市场灵敏性和反应速度。 4 薪酬的战略性和沟通性得到认可。组织的财务结果、产品服务、客户、市场份额、营销以及质量等方面的特定战略目标成为公司制定薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础;薪酬计划可以根据组织特定的经营状况以及所面临的人力资源挑战来进行及时调整。另外，薪酬问题是沟通的主
11、要内容，公司以薪酬为载体将组织的价值观、使命、战略、规划及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在各因素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。 （四)作用和效果 1.员工的绩效得到改善。绩效是员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。从薪酬管理的角度来看，较高的薪酬水平有利于吸引知识和技能水平较高的员工;以技能和能力为导向的薪酬体系和报酬方式有利于激励员工不断增强自身的能力和素质;灵活的薪酬体系有利于员工在企业内部的调动和轮换，从而帮助员工在组织内部找到最适合自己从事的工作;强调绩效
12、的薪酬政策有利于员工采取对企业有利的行为等等。结合 IBM 公司薪酬战略改革前后的调查分析，员工的绩效改变主要在以下几个方面:第一，预测部门对于公司一级的财务要求和运作理解的更加透彻，他们成为更好的生意管理人。第二，公司负担的差旅费和生活费在计划实施的第一年减少了 20%，并且以后一直维持在和计划实施前相比低得多的水平上。第三，计划实施以来的四年(1992 年一 1996 年) 时间内，绩效工资支出增加了 6%，与此同时公司的盈利能力增加了 9.5%，达到了 “双燕”的良好状态员工个人收入显著提高的同时公司盈利能力得到提高。 2.研究开发的转变。变革的重点集中在持续改进上，变革的过程是永无止境
13、的，在竟争越来越激烈，变化速度越来越快的市场环境下，选择什么经营策略来底得和保持企业的竞争优势，选择什么薪酬战略来支持企业的经营策略，成为企业持续稳定发展的核心所在。创新研究是保持企业技术领先、产品和服务领先、市场业务领先的根本动力，而这一动力的发挥程度取决于企业对研究开发人员的薪酬政策。为了保持持续的竞争优势,IBM 公司对创新研究制定了相宜的薪酬政策:一是管理激励计划，即从投资回报率(每股收益)着眼激励;二是全面调整股票期权计划，即增加关键人才的持股数;三是针对性的现金回报策略，即对开发新产品、设计新流程的优秀人才的现金奖励。实施这些薪酬策略的结果是惊人的，从统计资料来看公司变化:第一，公
14、司整体人才流失率从 25%下降到 11.2%，关键技术人才流失率 2.3%，低于市场平均水平 ;第二，自从计划开始实施，没有一个公司想留住的高级管理、咨询师流失到竞争对手那里或自己开办公司;第三，公司用于研究开发的资金投人达到 20亿美金，占净收入 25%左右;第四，1997 年 IBM 共获得 2886 项专利。 3.业务增长和财务贡献。 、自 1992 年变革开始到 1996 年的四年中，公司把新薪酬战略和新战略的管理流程贯彻到各个方面。IBM 在全球拥有雇员 26 万，业务遍及 160 多个国家和地区，1996 年的全球营业收入超过 800 亿美元，它以超前的技术、出色的管理和独树一帜的
15、产品领导着全球信息工业的发展，保证了几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。以下是市场业务和财务变化对比数据:第一，销售收人上升了 25%以上(超过 560 亿美元);第二，净收人从亏损 80 亿美元，增加到盈利 30 亿美元;第三，每股收益从原来的每股负收益7.02 美元，上升到正收益 3.12 美元;第四，顾客满意度评分上升了 5.6%;第五，员下满意度平分上升了 4%;第六，股东满意度上升了 9.7%。 二、寄语 IBM 案例的研究发现及启示 IBM 公司在 20 世纪 80 年代末成功地克服了企业面临的危机并保持着在通信行业的霸主地位，导致其成功的原因有很多。本文通过 IBM 公司案例
16、发现，实施支持公司变革的薪酬战略是其成功克服危机的重要因素之一。因此，IBM 公司的薪酬战略成功地支持了公司的变革给当前中国企业具有重要的启示作用。 1 薪酬战略与企业经营目标匹配。薪酬战略的制定需要随着外界环境和企业经营战略的变化而变化企业所处的外界环境，包括经济、技术、竞争对手及市场是不断变化的，企业经营战略随之不断变化，作为服务于企业经营战略实现的薪酬制度就不能一成不变，而是需要随着外界环境、企业经营战略的变化而不断改变和调整，这样才能发挥薪酬的激励功能，激发员工的积极性和创造性，进而有效实现企业发展战略目标。 2.企业所处不同阶段，薪酬战略重点相应进行调整。企业制定薪酬战略必须首先认清
17、企业所处发展阶段，根据理论分析和实际调研，熟悉企业的当前特点和面临的主要危机，结合企业的经营战略制定出合理薪酬战略适应企业需要，使企业能够持续稳定发展。 3.处理好员工、顾客和股东三者的关系。员工通过努力取得结果或成就，根据结果或成就可从企业获得报酬，在不同阶段的员工、不同背景的员工，其需要的报酬内涵则不同，有人看重物质的，有人看重精神的，更多的人则是多元化的，所以薪酬制度应该以多元的形式对待员工奉献，通过薪酬使员工产生积极的情绪反应，激励他们以饱满的热情投人工作，提高工作效率，从而得到较离的顾客满意度，给公司带来财务回报，进而吸引更多投资，企业不断发展壮大。 4.尽可能做到对外具有竞争力。随
18、着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才的流动必然会受到薪酬的影响。人才向着薪酬高的地区和企业流动则成为普遍现象。从这个意义上讲，企业是否具有薪酬竟争力直接影响到企业在人才市场的竞争力。因此，企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽可能使企业的薪酬具有竞争力，以吸引和留住企业发展所需的人才。 5.重视内在报酬的激励。企业的知识型员工不断增加，优厚的货币性薪酬对他们来说，已不是工作报酬的全部。内在报酬相对于外在报酬，它是基于工作任务本身的报酬，指那些给员工提供的不能以且化的货币形式表现的各种回报，如对工作的胜任感、成就感、责
19、任感，为完成工作而提供的各种工具、条件、培训和发展的机会、提高个人名望的机会以及对个人的表彭、协议等等。管理案例：IBM 公司的薪酬制度案例分析(2011-08-21 17:56:50) 管理案例：IBM 公司的薪酬制度案例分析“蓝色巨人”IBM 从 1910 年建立以来，虽有过波折，但至今仍是 IT 界的翘楚。多年来，它的各项管理在公司发展中不断完善，形成了许多值得其他企业借鉴的特色。该公司把职工的样式薪酬问题作为人事管理的根本工作，认为在薪酬上如有不合理的地方，会使职工对公司和上司感到失望，影响职工的干劲，因此，必须建立完整的薪酬体系。IBM 根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性
20、将职务价值分为五个系列，在五个系统中分虽规定了薪酬最高额与最低额，假设把这五个系列叫做 A 系列、B 系列、C 系列、D 系列与 E 系列。A 系列是属于最单纯部分工作，而 B、C、D、E 则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A 系列的最高额并不是 B 系列的最低额。A 系列的最高额相当于 B 系列的中间偏上，而又比 C 系列的最低额稍高。做简单工作领取 A 系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从 A 系列最低额慢慢上升，但只限于到 A 系列的最高额。领取 A 系列工资的许多职工策划方案：http:/ B 系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”，向
21、 B 系列挑战，因为 B系列最高额比 A 系列最高额高得多。各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工做难度稍大的工作，从而引导职工渐渐地向价值高的工作挑战。职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面计论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分 1020个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A 等级的职工是大幅度定期晋升者，B 等是既无功
22、也无过者，C 等是需要努力的，D 等则是生病或因其他原因达不到标准的。为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM 在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。定期调查选择对象时主要考虑以下几点：（1）工资标准、福利都优越的一流企业； scm 供应链管理（2）工作性质和 IBM 相似，选择具有技术、制造、服务部门的企业；（3）发展前途光明。 各公司办公室管理制度汇编(大全- 精编)(37 个 doc1 个 ppt)当然，IBM 所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩。”管理理性化形成的制度因素与人文动因
