1、,不忘初心,绩效前进,做什么 得到什么,别人在 做什么,做得好不好 怎么提升,做到什 么程度,大家都又在忙什么？,我有哪些权责利？,我工作得很认真、很努力， 但不知道哪些方面我已经 做得很好了？哪里需要改 进？该怎么改进？,我在考虑如何更好地发 挥我的能力，为公司做 更大的贡献，但我不确 定做到什么程度？,你能解决员工的困惑吗,员工的困惑,2,榜样力量 如果大家都能像小X一样， 我们的效率能提高吗？,员工发展 员工的表现好吗？能力得到发挥了吗？ 哪些方面欠缺？怎么帮他？,沟通沟通沟通 我对每个人都充满希望，如何才 能让员工们知道呢？他们应把精 力集中在一些更重要的工作上。,组织提升 每人都很忙
2、，他们的工作是否对 提升部门业绩有实质的帮助？,3,直线管理者的困惑,形式 主义,流行OKR,我们是否,要追逐？,考核 项目多,VUCA 时代， 还强制 分布吗,评价 主观,绩效满 意度低,感觉 复杂,4,绩效工作的纠结,管理主体,执行主体,驱动程序,5,直线经理,员工个体,人力资源,协同作战,绩效管理主体,走的再远，也不要忘记了为什么出发； 向未来挑战，我们继续前进，争取圆满！,面,不忘初心,6,方得始终,Contents,目 录,01,绩效管理概述,02,绩效实施要点,03,分享交流环节,7,Part1：绩效管理概述, 绩效模型 意义作用 标杆典范,8,A,9,B,C,D,E,海岛某老板：
3、 承包水库卖水,朋友甲：确保 水库水位水平,村民乙：测水位 ，监督朋友甲,镇长助理：建立 水库分析模型,水库老板： 岗位竞聘,绩效考核, 衡量的准确性, 关键绩效指标 指标评价标准 薪资激励方案 绩效培训会议,工作重点：, 水位合格率 建蓄水池、修渠 旱季低价买水,绩效管理水库模型,海岛水库的故事,在 的 思,考核，无论双方怎么做，关注的焦点始终集中 衡量的准确性上。这个思路忽视了如何激发人员 主动性。如何采取措施来确保目标的实现，这种 路被称为绩效。,绩效管理水库模型,10,理念,工具,方法,11,绩效管理水库模型,绩效管理意义作用,12,绩效管理各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩
4、效计划 制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、和绩效 目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、 部门和组织的绩效。,激励,分配,目标,评价,13,绩效管理意义作用,绩效核心功能, 体现管理意图与管理导向，乃至企业战略或目标导向 部门目标明确、重点突出，员工能够进行自我管理 内部人员良好的沟通桥梁与载体，减少冲突和矛盾 发现成功与不足，业绩持续的改进和优化的过程,14,协助管理者,绩效管理意义作用, 明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进） 获取解
5、释的机会（消除误解、解释原因）,15,协助员工,绩效管理意义作用,夏普拥有大量的技术，但却没有能够很好地营销这些技术。将专利转化成技术，然后再将技术转化成 产品，这恰恰是我们擅长的事情。35亿美元收购夏普之后，富士康计划关闭夏普部分累赘无效率的海外业 务，包括抛售夏普旗下的合资部门在内。同时对夏普进行全员绩效考核。 富士康创始人兼董事长郭台铭在年度股东大会上称 2016/6/22,鉴于这是自我出任微软CEO以来规模最大的一项并购交易，我想要与你们分享自己有关并购的整体想法。 首先，我考虑的问题是一项资产是否将可扩大我们的机会。就Linkedin而言，答案是肯定的。我们都在寻求 履行同一种使命，
6、其核心是给个人和组织带来更大的能力。实际上，我已要求杰夫去做的事情就是根据 带来了我们的整体成功的各项主要绩效指标来管理LinkedIn。随后，他将决定整合哪些东西是有意义的， 而哪些是没有意义的。 微软CEO萨提亚纳德拉就262亿美元收购Linkedin一事向公司员工发出的电子邮件2016/6/14,16,企业：效果,绩效管理意义作用,企业：效率,政务公开工作尚未纳入政府绩效考核体系的，年内应当纳入，所占分值权重不应低于4%。 广东省贯彻落实国务院办公厅2016年政务公开工作要点分工方案2016/5/20,各地中小学校要开足开好体育课程，严禁削减、挤占体育课时间，各地要把学校体育工作列入政府
7、政绩考核指标、教育行政部门与学校负责人业绩考核评价指标，在教育工作评估中，对学生体质健康水平持续三年下降的地区和学校实行“一票否决”。 国办发201627号关于强化学校体育促进学生身心健康全面发展的意见2016/5/6,17,政府：行为,绩效管理意义作用,政府：结果,最有效的管理手段是绩效杰克韦尔奇,企业管理就是抓好三件事: 客户、流程与绩效。 任正非,绩效管理标杆典范,19,绩效评价系统,目标责任系统 （经营策略、人员、费用等资源）,任职资格 评价系统,20,能力提升 培训系统,薪酬激励系统,绩效管理标杆典范,企业经营体系经营情报系统,管理 追求,资源使用合理 减少浪费,在满足效率前提下 追
8、求高成就,良好的组织气氛,绩效管理标杆典范,绩效管理追求,效率,效果,笑容,21,职业,22,活动,绩效生活,绩效管理标杆典范,绩效管理领域,作用, 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化,绩效管理标杆典范,能力,23, 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的 知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。,活动领域,绩效管理标杆典范,能力,24, 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身 能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中， 为他们的职业生涯发展设计最佳途 径和制定实现谋略,
9、职业领域作用 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的建议 支持员工达到预期目的,绩效管理标杆典范,能力,25, 倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些 问题的最佳方法,生活领域作用 弄清楚问题的实质及其对员工 和组织的影响 协调员工个人与组织的利益 在适当的时候，用感情表达方 式，表明自己对员工的支持,绩效管理标杆典范,能力,26, 明确规定你所期望的员工应达到的 绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得 到学习 和员工一起总结经验，使其获得最 大收益,绩效领域作用 保证目前的绩效令人
10、满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会,专注于客户服务和成果,绩效导向：以结果作为衡量工作成 效的依据，关注产出结果。 专注于客户服务的绩效导向：在客 户服务中，用客户满意度来衡量工 作成效，以此推动目标的实现。,绩效管理标杆典范,27,绩效导向,绩效管理标杆典范,绩效激励,工作本身就是一种激励,28,工作,倡导：干一行、爱一行，专一行 在工作中不断地获得成长，努力实现 自我价值，这就是一种很好的报酬和激励,Part2：绩效实施要点,29,绩效 管理,30,绩效计划,辅导沟通,应用改进,绩效考评,实施要点,如 然,企业的使命和任务，必须转化
11、为目标。 果一个领域没有目标，这个领域的工作必 被忽视。 彼得 德鲁克,实施要点绩效计划,31,实施要点绩效计划,绩效计划：是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。,目标,32,计划内容的结果呈现从哪些方面对工作目标 进行衡量和评价 各考评指标在结果数值 上应达到什么样才满意, 一体：计划是过程，目标是结果，计划最终使为了实现目标；目标 可以分解成具体的指标，指标不能脱离目标，指标要有评价的标准 引导：通过指标标准的引导，能促进岗位目标的达成 层级：岗位层级越高，对指标结果的要求越高,33,目标、指标、标准、岗位,实施要点绩效计划,内外部
12、客户需要,绩效改进 计划,岗位职责 说明书,自上而下 任务分解,34,目标来源,实施要点绩效计划,期望原则：即企业的期望是否明确？是否与员工的期望统一？ 期望是否合理？经过努力是否可以达到？,35,实施要点绩效计划,目标期望,“皮格马利翁”效应,指标类型 品质特质、工作能力、行为过程、工作结果 定性、定量 结果指标、先导指标,成果指标,先导指标,已经生成的,工作结果,做了哪些,36,能预见目标,实施要点绩效计划,具体的,可衡量的,能够达到的,相关的,有时限的,指标设置原则,实施要点绩效计划,37,先导指标促进行为 可预见性、可控性,38,指标有效性,实施要点绩效计划,销售量=客流量 X 进店率
13、 X 成交率 X 客单价,指标有效性,39,实施要点绩效计划,标准属性,风格修正, 定量指标数据化 定性指标细化 质量、数量、时限、成本（QQTC模型） 程度、频次、比率, 纠正因评分者不同而造成的误差 修正公式 修正平均分=各组平均分之和/组数 A组修正系数=修正平均分/A组平均分 A组成员甲修正得分=甲原始得分*A组修正系数,40,实施要点绩效计划,指标标准,绩效考核在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的 工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员 工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。,41,实施要点绩效考核, 协助管理公司的目标、价值观 发展员工能
14、力，不断提升效率 为高潜质人才选择提供重要依据,42,考评目的,实施要点绩效考核, 对能力/行为的观察和反馈能力 管理者能分析、辨识绩效背后的能力问题，启发下属思考解决方案 有绩效复核及对话能力,43,管理要求,实施要点绩效考核,晕轮效应,44,近因效应,逻辑误差,严宽过度,中间倾向,轮流倾向,考评理念误区,实施要点绩效考核,定量,45,客观,定性,主观,VS,考评理念纠结,控制,鼓励,实施要点绩效考核,X理论,Y理论,MBO,BSC,KPI,OKR,PBC,46,19 4,彼得德鲁克管理实践：,自我管理，重视成果,1992,罗伯特卡普兰 ：平衡计分 卡业绩衡量与驱动的新 方法：信息时代不能只
15、用财 务指标，提升到战略层面：财 务、客户、内部业务管理流程 和学习与成长,199,KPI是平衡记分卡的延伸： 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标， KPI体系的目的是以战略和控制为中心的,1999,Intel公司发明，延伸到Google、linkedin： 鼓励突破，挑战更高目标，适合IT及创意企业,2003,IMB首推，个人业务承诺，绩效合同： 清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心， 充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。,实施要点绩效考核, 工作分析法（确定职务技能、职责和工作任务，分析工作环境、流程 和工作关系） 个案研究法（对个人或团队做深入细致的研究,重点是典型人物、事件
16、 和资料） 专题访谈法（主要针对关键人员进行，重点是任职人员的胜任素质、 工作特点和工作主要成效等问题） 经验总结法(由人力资源部门或直线部门组织总结经验，归纳出有关绩 效评价指标，进行修订完善）,47,选择绩效评价指标的方法,实施要点绩效考核,管理序列, 高 管,生产序列,职能序列,营销序列,技术序列, 财 务 人 资 行 政, 销 售 客 服 市 场, 研 发 技 术 支 持, 生 产 辅 助 物 流,岗位设置,实施要点绩效计划,48,不同岗位序列的考核方法及指标特征,管理序列,适合结果目标类考核方法（述职报告等）； 为季度、半年度、年度指标，且战略分解指标占主导。,生产序列,职能序列,营
17、销序列,技术序列,适合综合类绩效考核方法； 可以多种考核法结合（KPIKBIMBO）等； 指标除可定量指标外，结果导向和过程导向指标亦可。,适合KPIMBO； 多以数据说话，财务指标或战略目标分解指标为主； 辅助销售类岗位可以工作量化的结果考核为主。,适合项目制PBCKPI； 研发人员考核以结果考核为主，能力及行为考核为辅；,适合与薪酬挂钩的KPIMBO； 指标容易量化，考核结果清晰，不能忽略过程管控，避免生产环节的 出错。,49,实施要点绩效考核,绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机 制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策， 服务于后一阶段企业与员工绩
18、效改善和提高的一种管理方法。,50,实施要点绩效沟通,沟通,2,考核评价,1,制定计划,3,面谈反馈,4,诊断改善,51,实施要点绩效沟通,实施要点绩效沟通,面谈目的, 绩效提高（记录高低绩效行为，表扬与总结，确定差距，改进） 绩效水平确认（让员工明确其在组织绩效表现中的位置，激发改进） 制定绩效改进计划,52,7%,内容,38%,方法,55%,动作,实施要点绩效沟通,沟通要素影响力,实施要点绩效沟通,仪式感,54, 贡献型-提更高目标和要求 冲锋型-经常辅导关注交流 安分型-制订明确严格的绩效改进计划作为面谈重点 堕落型-澄清下属对工作成果看法，多鼓励,55,面谈对象,实施要点绩效沟通, 确
19、定对象 确定目的 绩效结果, 场所/时间,面谈准备, 站稳正确立场 围绕已定目的, 灵活应对突发事件, 重在探讨解决对策, 及时了解工作动态 不定时进行调试修正 提炼面谈效果和面谈 目标达成程度的信息,56,正式面谈过程,事后跟踪监督落实,实施要点绩效沟通, 没准备好听取回答的时候不要提问； 避免用“为什么”开头，减轻防备心； 不要用反问句来间接表达你的意思； 避免复合问句，分开问，简单化； 对方回答问题时候不要打断，除非完全偏题或者言辞偏激。,57,提问技巧,实施要点绩效沟通,58,分清责任，而非推卸责任，最终使为了找出问题所在， 并制定改进计划，改进绩效，共同进步。,实施要点绩效沟通,老鼠
20、偷油 事由：三只老鼠饿了，一同去偷油喝。 问题：他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。 对策：三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。 结果：当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了， 惊动了人，三只老鼠逃跑了。 反思：回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。 鼠甲：我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。 鼠乙：我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一下。 鼠丙：没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。 于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。,过程： 1、任务分工及职责 2、绩效导向及考核 3、过程辅导与沟通 4、结果诊断
21、与改进,实施要点绩效沟通,教练： 善于倾听和提问，引导员工思考，对造成问题的原 因进行深刻挖掘，引导找到切实有效的解决办法。,59,情绪： 及时肯定、情绪宣泄 安抚技巧、实质有益,实施要点绩效沟通,“汉堡”原则,当需要赞扬一个人的工作时，一定要及时且明确。当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈法。,具体优点待改进项 鼓励和期望,60,制定绩效改进计划的程序, 找出问题所在（现状与目标之间的差距） 分析问题产生的原因 确定绩效改进要点 考虑可能解决的方法和方向，并加以分类 确定绩效改进计划（何时、何地、何人、如何做、什么时间、怎样做、 需要多少费用） 计划要双方认同,61,实施要点绩效改进,实
22、施要点绩效改进,知识,技能,态度,外部障碍,绩效诊断,绩效诊断箱,62,目标差距法,环境,顺序,技能,63,环境：激发意识、树立责任感 技能：有效提问、积极的倾听 顺序：GROW模型,实施要点绩效改进,基于意识激发和责任感的绩效辅导模型,实施要点绩效改进,64,G W,R O,65,建立目标 今天主要想谈些什么事？ 你希望谈出什么样的结果？ 我们应该如何确定目标？ 你怎么看？ 目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？ 您会如何衡量？ 您想何时达到？ 您对目标的个人控制力有多大？,了解现状 现在情况怎样？发生了什么？ 为解决问题，你采取了哪些措施？结果又 怎样？ 请举出例子来证明你的判断、想法。 还
23、有谁也涉及到了？ 你如何评价现状？假如需要打分的话，你 现在会给出多少分？,达成意见 接下来你打算怎么办？ 在这些方法中，你倾向于哪一种？ 什么时候开始？什么时候做完？ 除以你以外，还需要谁的帮助？ 你觉得可能会有什么样的困难和阻 力？你打算如何面对？ 我们之间需要如何沟通跟进？,讨论方案 我们该怎么解决这个问题？ 有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 你觉得别人会怎么做？ 我提个建议好吗？ 我以前见过别人在这种情况下， 你觉得对你有启发吗？ 还有谁能帮忙？,Grow模型,实施要点绩效改进,执行,执行,执行,重要的事情说三遍,实施要点绩效改进,66,实施要点绩效改进,开 自,我们需要持续地寻找自我提高的机会， 始时这会让你感到不舒服，但持续性的 我提高是成功的必要条件 。,67,Part3：分享交流环节,68,联系现在 塑造未来 Thanks For Your Listening,
