1、 2011 Performance Management绩效管理者培训绩效管理者培训唐加文2011年 3月 2011 Performance Management1-2 绩效 管理 是管理者的 核心职责关注员工的职业发展，带好团队，做好管理。高绩效可持续通过绩效管理实现目标分解和员工承诺，保障公司业绩通过绩效管理实现真正的科学管理和精细管理保障公司战略切实执行会 管理抓 业务带队伍用心经营通过绩效管理带动团队发展帮助员工发展 2011 Performance Management绩效管理是否会对企业的经营结果产生真正的影响 指标 具备绩效管理缺乏绩效管理总体股东投资回报率 7.9% 0.0%股
2、权收益率 10.2% 4.4%资产回报率 8.0% 4.6%投资回报现金流动率 6.6% 4.7%实际销售增长率 2.2% 1.1%员工人均销售额 $169,900 $126,100绩效 管理的水平与公司业绩息息相关 2011 Performance Management绩效管理模式调整是涉及人员管理的根本理念与方法的重要改变，其核心理念必须首先取得公司最高管理团队的共识与支持 。成功的绩效管理根本上取决于所有 人员经理 对绩效管理流程方法充分有效的运用，因此每一个人员经理在项目过程中的参与和技能提升至关重要。在快速成长的组织中，绩效管理是驱动 员工绩效表现和人才发展 最基础而关键的要素。IB
3、M对绩效管理模式转变的核心观点 2011 Performance Management第一条 为落实公司文化 2.0关于 绩效管理的相关要求，规范价值观评价 和进一步 完善岗位绩效考核，以激励先进，肯定主体，淘汰落后，实现公司 、部门 和个人的高绩效，保持组织竞争力，特制定本制度 。第二条 本 制度 适用于 用友 股份有限公司 （以下简称 “ 公司 ” ） 全体正式员工。第三条 价值观 评价： 是对员工遵循公司核心价值观和 员工利益相关 禁止行为 规定 的评价，考查员工的行为表现是否符合 “ 公司 之道 ” 。第四 条 岗位 绩效考核： 通过个人对组织的绩效承诺， 各级管理者对 下属 员工绩效
4、 的考核，以及考核结果的综合应用，实现岗位绩效持续提升的管理过程。 第八 条 所有 员工以年度为周期进行价值观评价 。高级 管理人员、分公司 /客户事业部总经理以半年为周期进行岗位绩效 考核，其他 人员岗位绩效考核周期为季度。 价值观评价及岗位绩效考核制度 制度 2011 Performance Management理解绩效管理的目的和意义掌握绩效 管理的核心 流程 和有效方法贯彻执行公司绩效管理 制度培训目标 2011 Performance Management绩效管理课程课 程 综 述 第六 节 仍然不足 够第一 节 无奈的 经 理 第七 节 不太一 样 的 绩 效面 谈第二 节 从 战
5、 略到目 标 第 八 节 不可避免的异 议第三 节 被激活的客 户经 理 第九 节 言无不尽的建 议第四 节 敷衍的 绩 效反 馈 第十 节 各得其所第五 节 不愉快的 结 果 课 程 总结 2011 Performance Management通过 设定 具有挑战性的绩效目标、提供及时有效的 辅导反馈 、客观公正地评价 员工绩效水平，并相应地 认可 高绩效人才、 激励 普通绩效员工、 识别和管理 低绩效员工，最终实现企业和员工 共同发展 的 管理过程 。绩效管理 2011 Performance Management考核评价流程绩效面谈考核评价人事记录员工发展任职资格薪酬激励沟通确认个人承诺
6、计划沟通个人承诺 考核评价 结果应用 2011 Performance Management绩效管理流程绩效管理计划沟通沟通确认考核评价绩效面谈结果应用 2011 Performance Management本节回顾p 绩效管理水平与公司业绩息息相关p 绩效管理是实现公司和员工共同发展的管理过程p 绩效管理不仅是经理的本职工作，也是核心职责假如没有科学、完整的绩效管理，可能会 ？绩效管理流程有三大环节、九个步骤其中有五个重要步骤 (经理动作 ) 2011 Performance Management第一节 无奈的经理在本节的最后，您将能够：了解公司缺乏有效绩效管理的弊端理解绩效管理是管理者的核
7、心职责 2011 Performance Management麦杰销售部经理 付勇服务部经理王斌客户经理程虎 运维顾问 赵龙客户经理刘彤客户经理小陈新员工张珊珊客户经理高伟天海公司总经理刘楠 HR经理杨盼盼运维顾问 天 海 公司的绩效管理李思齐客户经理 2011 Performance Management看录像，讨论 5分钟：1.麦杰为什么会很无奈？2.天海公司在绩效管理上存在哪些问题？1-1 这一切是怎么了？录像 1 2011 Performance Management这一切是怎么了？员工 关键词 核心 原因刘彤 个人 发展 组织绩效不高影响优秀员工发展 王斌 干 多干少都一样 未得到客
8、观的考核评价和相应的激励 赵龙 我 表现很好了 考核目标不明确，对 该 做什么和应该对 什么负责有异议 考核目标 不明确 。 考核 评价 缺乏客观依据。 结果应用未发挥有效作用。公司 的绩效管理体系不够科学、完善和有效，影响 了业绩达成和员工发展。 2011 Performance Management绩效评价 结果应用团队的高绩效与绩效管理每个人 目标 明确做 正确的事达成正确的结果绝大多数人被 激励主动 承担挑战并努力做得更好目标设定 进展回顾经理的能力提升和有效监控 2011 Performance Management本节回顾缺乏科学、完整的绩效管理，将可能导致：p 高绩效员工得不到应
9、有的评价和激励p 低绩效员工不清楚自己的短板和改进方向p 经理缺少对员工进行有效沟通的基础信息绩效管理怎么做？从哪里入手呢？绩效管理是抓业务会管理带队伍的关键所在 2011 Performance Management第二节 从公司战略到个人目标在本节的最后，您将能够：掌握如何做好计划沟通明确公司战略和个人目标的关系学习分解指标集 2011 Performance Management绩效管理流程绩效管理计划沟通沟通确认考核评价绩效面谈结果应用 2011 Performance Management沟通确认2-1 计划沟通各级管理者与 下属就其承诺的内容进行充分的沟通，并在规定时间内确认 PB
10、C。 个人的绩效计划目标一经确定，一般不作 调整。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，员工可以向行政上级提出 PBC调整申请，报其批准。 个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在规定时间内通过公司绩效管理系统填报 PBC。新入职员工在转正后 1个月内完成 PBC。个人在充分理解公司核心价值观及 员工利益相关禁止行为规定 的基础上，在规定的时间内签署个人价值观承诺书。个人承诺计划沟通 各级管理者在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划，让下属了解公司的年度目标、策略、计划和政策，充分沟通部门及岗位的年度目标、策
11、略和计划，并达成高度的共识。 2011 Performance Management看 录像，讨论 3分钟：如何做好计划沟通？如何做好计划 沟通录像 2 2011 Performance Management如何做好计划沟通公司文化公司年度目标、策略、计划和政策理解公司目标分解组织目标 组织目标、策略和计划兼顾员工发展 员工的能力发展计划细化岗位目标员工的岗位职责员工的岗位目标、计划（计划分解到每个月，目标符合 SMART原则） 2011 Performance Management2-2 从公司战略到 个人目标 2011 Performance Management公司战略地图长期股东价值提
12、高生产率 增长战略提高经营效益提高内部效率稳健积极增长深化客户经营 加快产品发展 客户信赖的长 期合作伙伴企业经营与管理应用解决方案与服务提供商客户管理流程 产品开发管理流程运营管理流程 法规与社会管理流程组织 信息 人力事业 部与 分公司矩阵 业务体系优化支持 客户经营远程 工作方式优化 人员结构提高 人员能力客户关注打通 跨产品线升级提高 开发效率实施 、客开分包外包平台 制下伙伴业务发展统一 的项目管理制度和平台绩效 管理、利润考核推进 企业信息化标准关系 形象产品 /服务财务层面客户层面内部层面学习与成长公司平衡计分卡指标集 2011 Performance Management绩效管
13、理 U型图公司战略公司战略组织职责组织职责 /目标目标员工个人职责员工个人职责 /目标目标组组 /团队职责团队职责 /目标目标部门职责部门职责 /目标目标公司目标公司目标组组 /团队目标团队目标组织目标组织目标部门目标部门目标员工个人目标员工个人目标自自上上而而下下层层层层分分解解任任务务计计划划自自下下而而上上层层层层承承诺诺绩绩效效目目标标员工绩效管理员工绩效管理薪酬薪酬福利福利学习学习发展发展学习发展学习发展晋升、轮岗晋升、轮岗降职、辞退降职、辞退绩效奖金绩效奖金提提 /降薪降薪中长期激励中长期激励公司绩效管理组织绩效管理 2011 Performance Management基本原则层
14、层分解强制分布层层承诺组织 绩效自上而下 层层分解任务计划。层层考核自下而上 层层承诺绩效目标，人人 对承诺负责。实行 逐级考核，考核者是具有 考核评价权的行政上级。组织 绩效决定该组织奖金总额 ，决定组织内部岗位绩效 考核结果的分布比例。严格执行考核结果强制比例分布的考核评价原则。 2011 Performance Management本节回顾绩效管理从战略分解、计划沟通开始：p 自上而下的层层分解任务计划；p 自下而上的层层承诺绩效目标；p 部门和个人目标的主要依据是公司战略和目标p 具有考核评价权的行政上级都是考核者；经理如何让员工去认可、承诺绩效目标呢？分解指标集是经理做好绩效管理工作
15、的基础 2011 Performance Management第三节 被激活的客户经理本 节的最后，您将能够：完成与员工沟通确认 PBC的任务结合 员工特点和发展意愿进行沟通确认 PBC 2011 Performance Management绩效管理流程绩效管理计划沟通沟通确认考核评价绩效面谈结果应用 2011 Performance Management沟通确认3-1 个人承诺各级管理者与 下属就其承诺的内容进行充分的沟通，并在规定时间内确认 PBC。 个人的绩效计划目标一经确定，一般不作 调整。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，员工可以向行政上级提出 PBC调整申请，报其批准。 个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在规定时间内通过公司绩效管理系统填报 PBC。新入职员工在转正后 1个月内完成 PBC。个人在充分理解公司核心价值观及 员工利益相关禁止行为规定 的基础上，在规定的时间内签署个人价值观承诺书。个人承诺计划沟通 各级管理者在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划，让下属了解公司的年度目标、策略、计划和政策，充分沟通部门及岗位的年度目标、策略和计划，并达成高度的共识。
