1、I目 录中文摘要 I英文摘要 II目录 IV第一部分 案例描述 11.公司基本情况 .32.经营状况 33.发展过程与前景 34.管理特色 45.XLT公司市值管理现状 4第二部分 案例分析 .41.绪论 .41.1选题背景 41.2研究目的 51.3研究意义 .51.4研究内容和研究框架 62文献综述 .72.1价值管理理论 .82.1.1价值管理的产生和发展 92.1.2价值管理的基本定义 .92.1.3价值管理的根本目标 .102.1.5 价值管理的分析步骤 .10II2.2战略管理理论 .102.2.1经典战略管理理论 .112.2.2以产业(市场)结构分析为基础的竟争战略和竟争优势理
2、论 152.3市值管理理论 .182.3.1市值及市值管理的定义 182.3.2市值及市值管理的影响因素 .203.XLT市值管理内外部因素分析 233.1价值创造方面的表现 .233.2价值经营方面的表现 .233.3价值实现方面的表现 .263.4外部市场环境分析 274.市值管理的策略建议 .324.1优化资本结构 .334.2充分运用资本运作手段 .334.3提高财务决策水平 334.4建立良好的财务估价体系 344.5加强实行 EVA的信息化建设 .344.6提升价值经营水平 344.7加强市值管理中的风险控制 .355结论与展望 355.1研究结论 355.2研究不足 36III5
3、.3研究展望 36参考文献 45致谢 47IXLT 公司市值管理策略研究中文摘要中国股市于 2005 年开始进行股权分置改革以来已经进入了股票全流通时代，在这个背景之下，如何通过合理有效的市值管理实现企业内在价值的提升并在市值上表现出来成为了摆在所有上市公司面前的重要课题。市值管理就是上市公司基于市值信号，通过运用多种科学合规的方法和手段，追求价值创造最大化，价值实现最优化的战略管理行为。尽管市值管理在实务中已经得到了广泛的应用，但是在理论界还没有对市值管理行为全面的总结。本文首先通过对于以往价值管理以及市值管理的研究总结分析，结合中国实际对于中国上市公司市值管理的驱动因素和主要手段进行分析研
4、究，寻找到中国上市公司市值管理的框架体系，从市值管理的定义入手，一方面基于公司内部的价值创造，通过价值创造策略来提高公司的盈利能力，增加公司的内在价值，做到价值创造最大化；另一方面基于证券市场的价值实现，强调公司股价客观真实的反映其内在价值，通过价值经营和价值实现提高市场对公司的认知程度，达到价值实现最优化的目的。在理论分析的基础之上本文同时结合打响我国股权分置改革第一枪的 XLT 公司的市值管理案例，通过其市值管理的六大事件总结出其成功经验和不足之处并进行讨论分析后发现，在中国弱有效性的资本市场中，市值管理对于上巿公司的发展是十分重要的，而且上市公司可以采取积极的行动，从价值创造、价值经营和
5、价值实现三方面入手，不断提升企业内在价值，并促使该内在价值和外在表现即市值）能够取向吻合。最终实现市值管理的目标，促进企业的良性发展。本文的创新点在于在传统价值管理研究的基础上结合中国实际国情将市值管理和价值管理实现了有机的统一。同时结合市值管理的驱动因素分析，探寻到了适合中国企业的市值管理体系，对于广大企业在股票全流通时代的市值管理工作有一定的借鉴意义。关键词：市值管理；上市公司；策略建议IIABSTACT: Chinas stock market since the equity division reform began in 2005 has entered the era of fu
6、ll circulation stock, under this background, how to implement enterprise through the market capitalisation of reasonable and effective management of intrinsic value ascend and expressed in the market has become the important subject in front of all listed companies. Value management is listed compan
7、ies based on market value of the signal, by using a variety of scientific methods and means of compliance, seek to maximize value creation, value optimization strategy management behavior. Although market value management has been widely used in the practice, but in the theoretical circle hasnt been
8、 on a comprehensive summary of market value management behavior.This paper through the summary on the study of previous value management and value management analysis, combined with Chinas actual market value of listed companies in China the management means of driving factors and the main analysis,
9、 find the value of Chinas listed companies management framework, from the definition of market value management, on the one hand, based on the value creation within the company, through the value creation strategy to improve the companys profitability, increase the companys intrinsic value, achieve
10、maximum value creation; On the other hand, based on the value of the securities market, emphasis on PLC objectively reflect its intrinsic value, improve the market by value management and value realization for the companys cognition, achieve the goal of value optimization.On the basis of theoretical
11、 analysis in this paper, in combination with the first shot fired the equity division reform XLT companys market capitalization management case, through its market value management of six major event summarizes its successful experience and deficiency and are discussed after analysis found that the
12、weak effectiveness of capital market in China, the market management is very important in the development of listed companies, and listed companies can take positive action, realized value creation, value management and value from the three aspects, continuously improve enterprises intrinsic value,
13、and promote the intrinsic value and external value) can orientation. Ultimately achieve the goal of value management, promote the benign development of the enterprise.IIIInnovation point of this article is on the basis of the traditional value management research combined with Chinas actual conditio
14、ns the value management and value management to realize the organic unity. The drivers of value management analysis at the same time, explore the suitable for Chinese enterprises to the market value of management system, for the vast number of enterprises of the era of full circulation of stock mark
15、et value management has certain reference significance.Key words: market value management; The listed company; Policy SuggestionsIV目 录图标目录 VI第一部分 案例描述 11.公司基本情况 .32.经营状况 33.发展过程与前景 34.管理特色 45.XLT公司市值管理现状 4第二部分 案例分析 .41.绪论 .41.1选题背景 41.2研究目的 51.3研究意义 .51.4研究内容和研究框架 62文献综述 .62.1价值管理理论 .62.1.1价值管理的产生和发
16、展 62.1.2价值管理的基本定义 72.1.3价值管理的根本目标 72.1.5 价值管理的分析步骤 .92.2战略管理理论 10V2.2.1经典战略管理理论 112.2.2以产业(市场)结构分析为基础的竟争战略和竟争优势理论 .152.3市值管理理论 182.3.1市值及市值管理的定义 .182.3.2市值及市值管理的影响因素 203.XLT市值管理内外部因素分析 .233.1价值创造方面的表现 233.2价值经营方面的表现 233.3价值实现方面的表现 263.4外部市场环境分析 .274.市值管理的策略建议 .324.1优化资本结构 334.2充分运用资本运作手段 334.3提高财务决策
17、水平 .334.4建立良好的财务估价体系 .344.5加强实行 EVA的信息化建设 .344.6提升价值经营水平 .344.7加强市值管理中的风险控制 .355结论与展望 .355.1研究结论 .355.2研究不足 .365.3研究展望 .36注释 40参考文献 45致谢 47I1第一部分 案例描述1.公司基本情况XLT 光电科技股份有限公司是一家以经营光电子技术、微电子照明为主要产品的公司，是中国照明领域最具代表性上市企业之一。历经二十多年发展，公司在 LED 照明、节能灯、HID 汽车氙气灯、空气净化、水处理、紫外线杀菌灯等领域达到国际先进水平，先后荣获“中国驰名商标” 、 “广东省名牌产
18、品” 、 “国家科技进步二等奖”等荣誉称号，2008、2009年荣登福布斯中国潜力企业榜，2012 年签约中国击剑队，成为奥运冠军队战略合作伙伴。2.经营状况它致力于探索光、应用光、创新光，紧跟光源革命浪潮，关注现代人们健康需求，划时代推出“健康 LED 照明”产品，同时将光的应用领域从照明拓展至杀菌消毒、空气净化与水处理，帮助人们打造全方位健康生活环境。产品畅销美国、日本、韩国、英国、俄罗斯、印度、澳大利亚、台湾等海内外数十个国家和地区。3.发展过程与前景XLT 公司将其发展过程大体划分为四个阶段，分别是自我创新阶段、集合式创新阶段、资本性创新阶段和资产管理公司阶段。1993 年该公司成功研
19、发出第一支节能灯，推动了国内节能灯技术的发展。从公司建立到 2002 年是公司发展的第一阶段自我创新。2002年，业务延伸，公司将汽车和紫外线产品纳入经营范围，大批新成果如雨后春笋般涌现，进入集合式创新阶段。2006 年，XLT 公司在深交所上市，正式进入资本性创新阶段。2014年确定内生动力，外延式发展的战略模式。公司将 2015 年到 2018 年定义为公司黄金三年梦，目标是实现传统制造业转型升级。到 2022 年，公司致力于打造营销驱动型+资源整合型+轻资产的绿色文明企业。4.管理特色企业在 2015 年依托其战略规划和预期目标，求突破，促转型。采取“强化内部管理，整合内外资源，运作资本
20、平台”的策略，来适应市场变化。产品结构升级，国内市场销售逐渐稳定，国外市场开发正在启动。在内部管理上，引进阿米巴模式，结合企业文化，提出“自我管理、自我经营、自我发展”的理念。一年的实践过后，成效显著，引进投资回报率管理工具，通过定价、核算和数据化表格，建立起完善的模式，从根本上提高了盈利2能力。5.XLT 公司市值管理现状在深圳证券交易所上市后，XLT 公司先后投产多种不同用途的照明产品系列、光电作用转换设备、空气环保过滤电器等，产品品种多、业务板块覆盖广。但是，经历了一段时间的发展后，虽然产品品类多，但产品竞争力偏弱，未能在同行业中占据领先地位。在当前的经济环境下，宏微观经济对上市公司的市
21、场价值有很大的影响。XLT 公司努力将市值管理成功应用于企业的发展。事实上，2005 年，股权改革之后，关于市值管理的概念才真正被上市公司采用。XLT 的上市在改革之后，它十分重视市值管理， XLT 将公司目标从单纯追求利润最大化转变为实现股东价值最大化，将相关理论用于经营过程中，核心竞争力逐步提高。第二部分 案例分析1.绪论1.1 选题背景自 2005 年我国 A 股进行股权分置改革以来，长期困扰上市公司治理的流通股与非流通股同股不同权、流通市值占比过小的问题得到了解决，公司治理进入了一个新的阶段，市值对于上市公司及其股东的意义就有了更丰富的内涵。对股东而言市值（即每股价格乘以普通股股本）是
22、其财富规模的直接表征、是个人地位和投资能力的显化。对上市公司而言，市值（即每股收益乘以市盈率）关系到上市公司的价值、行业地位、市场认可度和影响力，也关系到并购能力、融资能力、反恶意收购能力。无论是源自上市公司还是源自股东，市值信号的意义都十分丰富。此外，股权分置改革也为实现现代企业财务目标股东财富最大化，提供了良好的衡量手段。也由此，开启了上市公司既要做好传统产品和服务市场，又要经营好资本市场的新时代。市值是一个评价指标，也是一个诊断信号。资本市场作为一个价值发现和资源优化配置的场所，更着眼于企业、行业的增长潜力和发展空间，并由此对不同上公司给予不同的估值，助推资金向有增长前景的上市公司进一步
23、聚集，以价值发现的形式实现资源优化配置功能。当一个上市公司的市值偏小（与盈利能力、收入规模、行业比较） ，必然反映出一定的问题，这为发现公司存在的问题，改善公司价值创造能力和价值经营能力提供了诊断角度和依据。31.2 研究目的由于市值信号具有上述丰富的内涵，我们在了解上市公司的市值受到哪些因素制约后，就可以探讨如何合规、有效、系统地对上市公司市值管理工具和方法进行应用研究。进而研究如何利用这些市值管理工具和方法，实现上市公司价值创造能力的提升、价值的有效传播和最终实现市值管理的目标，这一过程同样是支持公司战略发展的过程。1.3 研究意义理论意义：本文通过广泛搜集和比对国内外关于价值管理、市值管
24、理以及股价影响因素的有关文献，了解到前人已经在市值管理的目标、概念、影响因素、模式、框架、评价指标方面进行了深入的理论探讨。而关于市值管理影响因素的研究虽然缺乏足够的实证检验，但也积累了一部分定性的分析文献；再借用影响股价变动的有关文献，则可分析研究影响市值波动的相关因素。从理论探源的角度发现大部分国内学者均将市值管理理论视为国外价值管理理论的延伸，这两者虽然有共同基础，但这种完全基于价值管理理论的研究束缚了视野，特别是市值管理带有深刻的股票市场的烙印。只有把股票市场的特色和特征考虑进去，结合股票市场特点进行的理论和实务研究探索，理论才能更贴近真实。现实意义：本文将采用案例研究方法，考察某 A
25、 股上市公司并进行现状诊断，该公司正面临着盈利能力一般、在原行业发展遇阻、业务板块分散、市值规模偏小、战略难以推行的典型问题，具有研究的典型性。本文将从其市值偏小的角度入手，结合战略管理、市值管理的理论进行分析，提出一个综合解决方案。对于解决此类。平凡公司。的发展、转型问题有一定的现实意义。1.4 研究内容和研究框架本案例研究是从 XLT 公司市值偏小、公司发展停滞的问题入手，在理论评述的基础上进行研究案例，具体分析在当前 A 股资本市场条件下，影响市值的因素主要有哪些，然后比对 XLT 公司的情况，分析其在影响市值的主要因素上存在哪些问题。然后结合市场背景，对上市公司如何利用资本市场的各种工
26、具，解决战略转型、主业升级的问题提出建议，最终实现市值与公司价值的同步提升和动态平衡。42 文献综述2.1 价值管理理论2.1.1 价值管理的产生和发展价值管理的起源演变是市场经济和企业管理制度改革变迁所导致的。就微观因素来看，企业管理制度从最初的业主制度，到后来的合伙经营，再到公司的形成，企业经营过程中，股东的出现，尤其是其利益主体的成，诱发了价值管理产生。而宏观角度上来看，则体现为市场的演化的作用。价值管理作为一个概念被提出，著名的麦肯锡公司起到了重要作用。1980 年左右，美国的企业大佬们通过研讨公司运行过程的各个阶段，总结提出了价值管理概念。其中，F.Modighant 和 M.H，M
27、iller 二人的 MM 理论发挥了显著作用，激发各界关注。麦肯锡公司的Valuation:MeasuringandManagementtheValueofCompanies一文首次阐述了相关概念假设和理论，并为后期的普及发挥了重要作用，这也是价值管理理论的里程碑。而从发展历史来看，价值管理总共经历了 3 个重要的过程。 1985 年左右产生后，价值管理基本上将重心放在数字计算上，大都是通过相关机构的统计结果来估测企业价值。当时，人们认为市值是股本收益和现金流在进行相关微调后的函数。由于这个原因，业界认为高效的管理模式和科学的方法是企业价值增长的唯一因素。而市场中的公司交易，或者扩张，重构并不
28、能够使得公司价值得到增长。我们将这个阶段，叫做数字阶段。第二个阶段是战略阶段。在此期间，企业将目光投向了科学有效的管理。尤其是企业发展战略这些方面。价值管理也从单纯观察数字向评估企业愿景进行了转变。也正是由于这种改变，企业所追求的利润报表开始与其远景目标的关系越来越发紧密。二者的相得益彰开始变得异常重要。不过，此时的价值管理与战略管理之间仍然存在鸿沟，企业大佬们很难科学地解决实际问题。第三个阶段是整合。在此阶段中，股东的权益得到更加突出的体现，价值管理更多地向这个中心靠拢。而它的内涵和外延与分别有了发展。价值管理开始变得复杂而又有据可循，其评估测度的系统更加完善。对管理者的各项决策都产生了不同
29、程度的影响，成为一个重要依据。52.1.2 价值管理的基本定义由于更加注重股东的利益，能够有机统一公司追求利润最大化和股东利益最大化两者之家的关系。价值管理理论具有里程碑的意义。它使得企业制定决策有据可依，有法可循，能够致力于实现公司长期盈利的可持续发展。这些都奠定了价值管理在现代企业管理中的重要地位。价值管理(Value Management)体现了价值的核心地位。它将价值的度量作为起点，将价值的扩张作为目标。它指的是通过综合运用各类手段和管理举措，结合公司的长远目标和公司的核心文化，通过详细可行的条目运用于控制下属的行为规范。正因为追求价值的实现逐渐成为各个企业的核心目标，以价值评估和增长
30、为中心内容的价值管理逐渐被企业所重视，并应用于财务管理和日常经营过程之中。价值管理是以保值增值为主要任务，以管理中的一般规律为基础，探究具体的管理手段和方式方法，正成为公司科学管理的良好选择。价值管理是一种刚刚诞生的管理思想和手段。它以企业的价值最大化作为一切工作的核心。一般来说，主要体现为 3 个方面的内容。首先，是创造价值。这体现为企业未来可持续发展，可持续盈利的价值追求，是与公司的愿景相结合的；其次，是管理价值。这个更为具体，就是如何将价值的内容反映到公司的经营管理过程当中来，又如何通过对员工的文化培训形成共同的价值观念。再次，是评估价值。这就是公司通过何种方式方法将价值这一抽象的概念进
31、行科学合理的测度的问题。以上三点，就是价值管理的核心内涵。2.1.3 价值管理的根本目标市场经济的日趋成熟使得企业竞争越来越激烈，公司面对着错综复杂的市场环境，单纯追求利润最大化已经无法满足竞争的需要，传统方式具有明显的不可持续性。2.1.3.1 利润最大化的局限（1）无法系统考察公司现状，忽略远景目标随着市场经济的发展，很多企业在短期的高利润过后会陷入低谷，这样的案例不胜枚举。传统的以利润最大化为指导思想的企业盲目追逐眼前利益，却不重视公司的战略管理和文化建设，不关注长期可持续的发展。用利润来衡量公司业绩，已经无法系统考擦公司的经营状况。（2 ）无法映射公司潜力，忽略未来潜在盈利空间从资本管
32、理的角度来讲，资本市场投资关注的是企业的潜力，那么这就必须用发展的6眼光看问题，而利润的指标是基于历史材料的积累和总结得来的，这将不具有代表性。（3 ）无法反映投资风险投资人不仅关注投资的回报，更加关注投资可能带来的各种预期风险。在市场化环境中，公司所做的所有决策都应当是将两种因素考虑在内的，传统的利润最大化目标并没有将风险纳入在内。当风险大于回报时，投资确实会通过产生规模效应促使利润的上涨，但是这种回报是得不偿失的，因为价值没有得到提升。投资的效率将会造成严重损失，公司的日常运作就失去了创造价值的意义，这是资本浪费行为的典型体现。（4 ）无法体现货币时间价值从会计实务来讲，企业利润是以会计盈
33、余作为度量的，这个统计值是已经实现的，已经发生的。而投资人关注的企业价值则更多是围绕未来发展的潜力和盈利能力。所以两者处于具有很大的差别，公司价值应当是以未来所有可能发生的现金流通过贴现率折算，考虑通货因素后折算的现值之和。所以，利润最大化是非动态的分析方法，并不能适应投资人的需要。综上所述，企业对于价值管理的追求将会逐渐变得强烈，日常的运行目标也将从单纯追求利润的最大化向价值最大化发生转移。从利润导向向价值导向转化。公司的价值目标将越来越发重要。2.1.3.2 价值最大化与利润最大化相对应，价值的概念就显得具有普适性和系统性。价值管理就是要追求价值最大化。它可以综合考虑公司运行的方方面面，还
34、可以将公司发展的内涵和外延包括在内，充分考虑公司的未来发展，重视公司的长期盈利能力，并且能够将股东的利益得到最充分的反映，这些优势都是利润最大化所不具有的。从微观角度看，公司的利益主体为公司运行提供基础基金，并且共同获取企业的增值收益，分享公司的剩余价值。股东权益的最大化是其基本利益诉求。从宏观视角开看，公司涉及的利益群体十分广泛，为保证相关群体的利益，使得企业价值最大。相关利益者会在短期内不考虑利润收益，而是将资金投向更为长远的产品科研、社会责任等等。这样，双方的利益达成供应，最大化的价值也成为两者共同追求的目标。当前全球总共有两种公司管理的观念，以英美为典型的股东价值最大化和以德日为代表的
35、利益相关者价值最大化，两者正在渐渐走向如何。德日逐渐认识到股东利益的主体地位，美英等国则开始重视其他利益诉求的权益。2.1.4 价值管理的核心内容7价值管理以价值为导向，基本原则是适应公司战略发展、基础设施融资安排和指导管理者制定经营策略。进行商业预算、安排最优资本结构、评估实际的经营业绩和有效管理激励方案的设计，以实现价值最大化目标。第一，观察市场发展前景，确定公司价值链是最为主要的因素。对于上市企业来讲，其内部环境是管理者日常管理的方式方法和利益相关者的投资力度，这是上市企业生产盈利能力的基础。尤其是产品研发水平和管理制度，都将深刻影响企业的剩余价值和未来的发展前景。而与之对应的，外部环境
36、则主要反映为企业的信誉品牌和市场份额，这些都直观反映了企业的经营管理能力。第二，是公司的资产结构和风险。总体来讲，普通的企业资本主要包括三类，分别是股权资本，混合型资本和债务资本。在公司层面来看，资本成本是投资的回报效果的阀值，如果未能满足该成本线，则表现为亏损，会削弱公司实力。从股东层面来看，资本成本是其要求的报酬水平。显而易见的是，资本成本将无法改变，公司应当将中心转移到如何保持财政灵活性，从而增加价值。第三，企业日常经营的决策主要涵盖了企业的各项制度，企业的文化、作风等等，以用来约束企业各个利益相关者的利益诉求。当然，上市企业力求利用科学的分配机制来处理各个利益相关者的利益链，从而使带动
37、企业的活力，推动企业价值的上升。2.1.5 价值管理的分析步骤麦肯锡公司曾经推出了五边形重组系统，这是关于价值管理非常的理论原型，把价值管理的过程总共分为五个步骤，分别是，第一步，通过明确企业当前财情，对其运行的科学性进行评估，对未来的发展前景进行预测，从而确定企业当前的价值。第二步，是估算公司的价值潜力，其核心方法是以公司的目标可实现为基础，结合各个主营产品之下的现金流来推测。第三部，是进一步微观的分析各个业务本身的潜力，并将有可能发生的风险考虑在内。第四步，以部门为单位，将公司的整体框架拆分成为各个零部件，进行机会评估。第五步，考虑了重组和优化内涵，即将公司存在的问题进行整合，对组织架构和
38、分工进行充分改革，从而进行最终的价值评估。而有趣的是，价值管理的意义就在于发现从第五步结果和第一步结果之间的差值，这个差值就是价值管理的所得。81 目前市价2 现有价值3 内部改进价值4 内部改进和变卖后价值价值5 重组后潜在价值图 2.1 公司价值评估2.2 战略管理理论战略管理是传统管理理念随时代潮流演变而形成的。追溯其来源和形成过程有利于深刻理解其核心思想，其发展现已经历以下几个阶段：起源：法约尔和泰罗开创企业计划思想亨利法约尔著作工业管理与一般管理一书指出:管理的过程主要包括计划、组织、协调、控制。如图 2 一 1 所示:商业的技术的财务的安全的会计的经营管理的组织计划指挥协调控制图
39、2.2 经营管理结构图注解：所谓计划，是为今后的行为进行预测和筹划；组织，是从人财物三个方面整合公司资源，为行动奠定基础；指挥，是通过命令或制度的方式促使员工执行方案；协调，9是整合各方力量，通过调和利益关系，达成共同目标；控制，是都已经做出的指挥进行效果反馈，以促成目标的实现。 【 2】雏型:长期规划时代长期规划理论是战略管理的又一新阶段。上世纪五十年代，美国一些公司为了适应内外形势的演变，面临的市场需求结构演变，科研水平提升，世界经济一体化的冲击等等问题，做出的相应调整。发展:战略规划时代从 20 世纪 60 年代初一 70 年代初，应用长期规划这一管理技术有两个前提:一是认为促使环境变化
40、的主动权在于企业本身，企业对环境的变化具有很大的影响力;二是认为外部环境是可以预测的，企业总可以制定计划以应付未来的变化 【9】 。当企业在进入 60 年代后，由于政府严格的限制和各种调节政策，企业失去了对环境变化。企业要发展，必须具备能够对外部环境变化做出迅速反应的能力，并且要适应环境的变化，选择灵活性的战略。因此，长期规划被战略规划所取代。高潮:战略管理时代上世纪七十年代至今，将企业能力考虑在内，更加偏重于科学性和适用性。2.2.1 经典战略管理理论AlfredD.ChandlerJr.(1962)是企业战略管理的鼻祖，他提出企业的战略的制定应当与环境要素充分结合，满足市场通过阐述环境、战
41、略和组织的两两关系，首开企业战略问题研究之先河，他分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系，提出了有关经营战略以及经营战略与结构相互关联的思想，认为企业经营战略应当适应环境一满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。其后，就战略构造问题的研究，形成了两大学派: 设计学派和计划学派 【1】 。2.2.1.1 设计学派(TheDesignSehool)设计学派以 chandler、Andrews 等为代表，Andrews(1971)将战略定义为:战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和计划;通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将
42、要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。l)设计学派的前提条件设计学派有以下六个前提条件:战略形成是一个有意识的、深思熟虑的思维过程，需10要进行控制并保持清醒; 战略形成的模式必须保持简单和正式，战略的详细描述和形式化将损害战略形成的基本模式;战略的设计应当具有个性化，要为每一个个案设计不同的战略; 当战略形成一个完整的观念时，设计过程才结束;反对渐进式战略和应急式战略;只有当明确而简单的战略完全制定好之后，才能被贯彻，战略的思考和行动应该明确分开，组织结构必须服从战略。2)设计学派的主要观点和基本模式设计学派认为，企业的外部环境对企业战略形成有重大的影响，战略形成过程实际
43、上是把企业内部条件因素与外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配能使企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协调，提出了制订战略过程中的Sw0T(Strength， Weakness，即 portunity，Threat) 分析框架。设计学派主张经营战略是使组织(企业 )自身的条件与所遇到的机会相适应，将战略构造的内容分为制订和实施两部分，认为在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、机会与威胁，战略构造的模式应是简单而又非正式的，应该具有创造性和灵活性网。在对备选战略进行评估时，设计学派认为应遵循以下原则：一致性:战略必须提出相互一致的目标和策略协调性:战略应当能够对外部环境和组织内部的重要
44、变化作出适当的反应优势:战略必须有助于在选择的活动领域内建立并保持竞争优势可行性:战略的执行既不能造成可用资源的紧张，也不允许带来难以解决的新问题。设计学派的基本模式如图 2.5 所示：11外部评估：环境中的威胁与机会关键成功因素社会责任内部组织：组织自身的优势与弱点关键成功因素管理价值制定备选战略战略评估与选择实施战略图 2.3 设计学派基本模式设计学派发展了一些重要的概念，提出了/战略就是在外部机遇和自身能力之间保持基本平衡的重要观点，成为战略管理理论和实践的核心观点。然而，设计学派也存在一些局限性，例如:将战略与结构的关系简单地确定为单向的、战略决定结构，否认了战略发展和结构设计相互支持
45、并共同支撑组织的关联性;将思维与行动分开，导致战略制定脱离实际的贯彻实施，等等。2.2.1.2 计划学派(TheplanningSehool)计划学派是对设计学派的延伸和发展，计划学派也把在外部机遇和自身能力之间保持基本平衡视为制定战略的出发点。不同的是，计划学派认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应只停留在经验和概念的水平上。Ansoff(1965)在研究多角化经营企业的基础上，提出了一个具有分析性又具有行动导向的战略定义:战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的。连线。 ，战略管理是。企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对
46、企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。 。1)计划学派的前提条件计划学派有以下四个前提条件:战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体的、正规化的过程;战略的制订过程可以分解为几个关键的步骤，每个步骤需要考虑12大量的因素和各种技巧;分析能产生综合，即按照要求制定出每一个战略组成部分，然后根据蓝图将它们组合到一起，就会得到最终的战略;需要详尽清楚地阐明战略，以便具体地落实目标、预算、程序和各种经营计划，并加以实施。2)计划学派的战略步骤计划学派的基本战略规划模式包括以下几个步骤:目标确定阶段。系统阐述或量化组织目标。外部审查阶段。使用核查清单、动态平均数等分析技术，对未来
47、情况进行预测。内部审查阶段战略评价阶段。使用投资盈利率、竞争战略评估、风险分析、价值曲线等分析技术，对若干战略进行评价，选取一个适用的战略。战略运用阶段。把选定的战略分解为战略计划等级体系、目标体系、预算体系、行动安排体系，形成一个包括目标、预算、战略、程序在内的经营计划体系。战略实施阶段。包括为整个过程制订计划的步骤和每个步骤执行的时间。3)计划学派的主要观点a)战略 4 要素说认为企业战略的基本构成有 4 种要素：产品与市场范围，即企业在所处的行业中的产品与市场的地位;增长向量，即企业的经营方向和发展趋势(表 2 概括了企业增长向量的基本含义); 协同效应，即一种联合作用的效果，它是企业获
48、得的大于由部分资源独立创造的总和的联合回报效果，协同效应有销售协同、运行协同、管理协同等；竞争优势，即企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的、能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。上述战略构成要素是相互联系和相辅相成的，要素组合产生的合力，便形成企业经营活动和。共同经营主线。 【10 】表 2.1 计划学派的产品市场矩阵现有产品 相关产品 新产品原有市场 市场渗透 产品开发 产品革新相关市场 市场开发 多种经营 产品发明新市场 市场转移 市场创造 创新b)。战略经营领域/单位。平衡说战略经营领域/单位(StrategyBusinessArea/Unit，简称 SBA/SBU)是企业外部环境
49、细分的13结果，是企业外部环境的一个组成部分，是企业可以在其中从事经营活动的一个区域。 【11】企业 SBA/SBU 的划分是根据产品需求、技术寿命周期的原理进行的，企业为了在复杂多变的环境中获得生存和发展，必须根据自身经营和环境的特点把企业环境划分为不同的SBA/SBU，并在此基础上进行权衡分析和综合比较，做到企业 SBA/SBU 的综合平衡，通常的比较方法是波士顿矩阵方法。波士顿矩阵(BCGMatrix)是波士顿咨询公司(BostonConsultingGroup，BCG) 于 20 世纪 70年代初期提出的一种用于分析和规划企业产品组合的方法。该方法的核心是解决如何使企业的产品品种及其结构适应市场需求的变化以及如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业获取收益。 【3】 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个: 市场引力和企业实力。市场引力包括企业销售量( 额) 增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等，其中最重要的是反映市场引力的综合指标)销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率、技术、设备、资金的利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业的竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为
