1、生产运作管理总结,第一章 生产运作管理的概述,一、生产的内涵： 本质上看：就是投入转换产出的过程 1、生产：有形物和无形物的产出 2、整个过程是增值的过程 3、服务业与制造业的区别于联系,投入 人力 物料 设备 技术 信息 能源 土地 资金,顾客或用户的参与,实施信息反馈,产出 产品 服务,变换过程 ,生产与运作活动过程,1、交通运输、仓储和邮政业 2、信息传输、计算机服务和软件业 3、批发和零售业 4、住宿和餐饮业 5、金融业 6、房地产业 7、租赁和商务服务业 8、科学研究、技术服务和地质勘查业 9、水利、环境和公共设施管理业 10、居民服务和其他服务业 11、教育 12、卫生、社会保障和
2、社会福利业 13、文化、体育和娱乐业 14、公共管理和社会组织 15、国际组织。,服务业与制造业的比较,二、生产运作管理的内涵 1、狭义上理解：制造管理：投入转换产出过程 2、广义上理解：制造管理向两头扩展：产品设计、技术研发、质量管理、设备管理、安全管理、成本控制、物流管理等 3、以计划为主线，控制实施为保证,三、生产运作管理的目标,1、数量： 2、价格： 3、质量：4、品种：5、服务：6、交货期：,四、生产运作管理的原则,1、以市场为导向 2、坚持讲究经济效益 3、实行科学管理 4、组织均衡生产 5、安全生产和文明生产,五、生产系统分类,1、按生产工艺特性分类 加工装配型和流程型 2、按组
3、织生产的特点分类 订单式生产和备货式生产 3、按工作地专业化程度分类 大量大批生产、成批轮番生产、单件小批生产,第二部分 生产运作系统设计,一、选址影响因素 二、选址的原则 1、费用的原则 2、聚集人才的原则 3、接近用户的原则 4、长远发展的原则,三、厂址选择的方法,1 定性分析法 2 定量分析法（1）盈亏平衡分析法（2）因素分析法法（3）重心法（4）线性规划运输表法,二、厂区平面布置总的原则,整体协调性 运输便捷性 变化灵活性 面积有效性 环境良好性 发展合理性,三 厂区平面布置的程序,1 确定目标 2 收集资料：基础资料、生产单位的配置、 生产系统图 3 确定各组成部分所占面积 4 确定
4、各生产单位之间的相互关系（1）定性分析方法（2）定量分析方法 5 初步确定平面布置方案 6 方案评价（1）定性评价法（2）定量评价法,四、设施布置,1、工艺导向布置：工艺专业化形式 2、产品导向布置：对象专业化形式 3、优缺点,优点:(1)加工对象可变，适应性强。 (2)设备利用率高，系统维护成本低。 (3)便于技术管理和工人技术水平的提高。 （4）系统受个别设备出故障的影响不大 缺点: (1)加工对象的中间周转路线长，运输量大。 (2)在制品占用量大，资金占用多且周转缓慢。 (3)要经常进行工艺路线选择与进度安排，协调难度大。 (4)一般多采用通用设备，生产效率低。,优点： 物流路线短，搬运
5、工作量小； 在制品占用少，生产周期短； 工人和设备的利用率高 工艺路线及进度安排都在系统的初步设计中被确定下来。 缺点： 适应性差，相同工种分布在不同单位，不便于技术交流和任务均衡分配； 因一台设备出现故障或一些工人缺席，而导致整个生产线停工 分工过细工作单调，工人没有发展的机会 技术低的工人可能对维持设备或产出质量缺乏兴趣 系统对产量变化以及产品或工艺设计变化的适应性很差,产品导向设置生产单位的基本条件:1.企业的专业方向已经确定2.产品的结构、产量、品种较稳定3.工种和设备比较齐全和配套4.生产类型是大量大批或成批生产工艺导向设置生产单位的基本条件:1.企业的专业方向尚未确定2.生产的产品
6、不稳定3.专业化程度较低4.生产类型是单件小批生产,第三部分 生产计划体系,一、生产计划内涵 1、从狭义上看：品种、质量、产量和进度 2、时间上看：长中短相衔接 3、从空间上看：生产销售采购等计划相衔接,具体包括： 综合生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产作业计划 采购计划,二、生产计划的目标：,成本最小化与利润最大化 最大限度满足市场及顾客需求,三、生产能力的内涵,1、一定组织技术条件下 2、直接参与生产的全部固定性资产 3、经过综合平衡后的最大产量,四、生产能力测算,1、代表产品法 2、假定产品法,五、生产能力的选择策略,短期,长期,六、综合生产计划的主要指标,1、品种优化方法 2、数
7、量优化的方法 3、质量优化 4、出产进度策略,七、物料需求计划,1、物料需求计划的基本原理 2、物料需求计划的发展,MRP 的 逻 辑 流 程 图,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？, ERP： 客户、供应商、制造商信息的集成 优化供需链协同运营/合作竞争 供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链,信息集成范围 / 解决的问题 / 管理思想, MRP： 销-产-供部门物料信息的集成 既不出现短缺，又不积压库存 优先级计划 / 供需平衡原则, MRP II： 物料信息同资金信息的集成 “财务帐”与“实物帐”同步生成 管理会计/ 模拟法支持决策,八、生产作业计划的内涵,1、时间上的
8、细化 2、空间上的细化 3、产品的细化 时间和空间紧密配合，实行均衡生产的依据,九、期量标准的分类,1、大量生产的期量标准 2、成批生产的期量标准 3、单件小批生产的期量标准,十、生产排序的目标,1、满足交货期的要求 2、流程时间最短 3、降低在制品库存,加速资金周转 4、降低设备的准备时间 5、充分利用机器设备和劳动力,十一、单台设备的排序的方法,1、先到先服务的原则 2、最小工期原则 3、按交货期优先原则 4、按最小松弛时间优先原则 5、后到先服务的原则,衡量标准,1、平均流程时间 2、平均延期交货天数 3、平均在制品库存数,第四部分 项目管理,一、项目的特性 1目的性 2独特性： 3时效
9、性 4制约性 5其它特性,二、影响项目组织架构的因素,1、项目的不确定性程度 2、技术标准化程度 3、项目复杂性程度 4、项目时间长短 5、项目规模大小、重要性程度,三、网络计划的作用,1、通过网络图，可使整个项目及其各组成部分一目了然 2、可足够准确地估计项目的完成时间，并指明哪些活动一定要按期完成 3、使参加项目的各单位和有关人员了解他们各自的工作及其在项目中的地位和作用 4、便于跟踪项目进度，抓住关键环节 5、可以简化管理，是领导者的注意力集中到可能出问题的活动上,四、应用网络计划方法的步骤 1、项目分解 2、确定各种活动之间的管理，绘制网络图 3、估计活动所需的时间 4、确定关键线路
10、5、优化,五、网络图优化需要考虑的条件,1、缩短持续时间是否对项目质量和安全有较大的影响 2、是否有充足的备用资源 3、所需增加的费用是否最少？,六、网络图优化的原则, 关键线路上的活动优先； 直接费用变化率小的活动优先； 逐次压缩活动的作业时间以不超过赶工时间为限；,第五部分 库存管理,采购,输入,转化,输出,供应商,收货,原材料库存,在制品库存,成品库存,生产阶段,发货,顾客,批发商,不同角度库存分类,降低库存的策略,四、库存管理的策略,1、定量订货模型 2、定期订货模型,第六部分 生产运作控制,决策系统动力系统：包括制度系统、非正式沟通系统、 工作流程系统、绩效评价系统制动系统：自控制系
11、统和能动控制系统,（一）生产进度安排 （二）能力平衡 （三）标准制定 （四）库存控制 （五）生产过程的调度控制,二、生产运作控制的内容,三、生产进度控制常用方法,1、进度坐标图 2、横道图,四、成本控制-价值分析,（一）价值工程的特点 1、VE的目的是以最低的寿命周期成本可靠地实现必要功能; 2、VE的核心是功能分析; 3、VE的性质是有组织的创造性活动,（二）VE的基本原则,1、怀疑性原则; 2、标准化原则(三化原则：标准化，系列化，通用化); 3、剔除性原则; 4、替代性原则。,功 能 分 析,功能定义,功能整理,功能评价,功能定义的概念 功能功能的分类 定义的方法,功能整理的概念 功能整
12、理的方法 功能整理的意义,V=F/C,五、质量控制,（一）质量管理体系 1、管理职责：质量手册（组织机构、职责分配等）2、资源管理：（车间管理办法、仓库管理办法、文件和资料编写导则、产品标识细则） 3、产品实现（产品标准、原材料标准、技术图纸、工序作业指导书、工艺卡、设备操作规程、抽样标准、检验规程等） 4、测量、分析和改进,质量手册,质量管理体系程序,作业文件,质量记录,组织策划,总体设计,体系建立,文件编制,实施运行,方针和质量目标 质量体系总体设计系统分析 依环境特点选择体系类型 对现有体系调查评估 确立体系机构、选择体系要素,体系实施的教育培训 体系的实施和运行 体系的审核和评审 实施
13、中的检查和考核,编制质量管理体系文件 体系文件的审定、批准和颁发,建立组织机构 规定质量职责和权限 配备质量管理体系所需基本资源,学习标准，统一思想 组织管理层决策 建立工作机制，进行骨干培训 建立工作计划和程序,质量管理 体系的建 立和完善 过程,（二）质量管理的原则,1、以顾客为关注焦点 2、领导作用 3、全员参与 4、过程方法 5、管理的系统方法 6、持续改进 7、以事实为基础进行决策 8、与供方互利的关系,PDCA法的四个阶段八个步骤,（三）质量管理的方法,四个阶段八个步骤： P阶段：分析现状，找出问题，制定措施计划。 包括： 第一步：分析现状，找出存在的质量问题。 第二步：分析产生质
14、量问题的各种影响因素。 第三步：在影响质量的诸因素中，找出主要的影响因素。 第四步：针对影响质量的主要因素，制订工作计划和活动措施。,D阶段：按照所制订的计划措施实施。 包括： 第五步：按照制订的计划认真执行。 C阶段：对照计划，检查执行的情况和效果，及时发现计划执行过程中的经验和问题。 包括： 第六步：根据计划的要求，检查实际执行的结果，看是否达到了预期的结果。,A阶段：在检查的基础上，把成功的经验加以肯定，形成标准，便于今后照此去办，同时也吸取教训，以免重犯错误。对于还没有解决的问题，留到下一次循环解决。 包括： 第七步：根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训形成一定的标准、制度
15、或规定，指导今后的工作。 第八步：提出这一循环还未解决的问题，让其转入下一循环去解决。,数理统计法的应用,（一）检查表法：收集、整理资料 （二）分层法：从不同角度层面发现问题 （三）散布图法：展示变数之间的线性关系 （四）排列图法：确定主导因素 （五）因果图法：寻找引发结果的原因 （六）直方图法：展示过程的分布情況 （七）控制图法：识别波动的来源,第七章 现场管理,一、现场管理的内涵 1、现场： 2、现场管理：人、物、场所的有机结合 二、现场管理的关键 1、标准化管理 2、人性化管理,三、5S管理的内涵 1、整理 2、整顿 3、清扫 4、清洁 5、修养,四、5S管理推进要点,1.推行小组的成立
16、,2.推行前的培训,3.推行计划的拟定,4.推行活动的展开,5.现场评比和诊断,6.推行成果的发表和展示,7.推行活动的复查,8.推行活动的优秀部门和人员奖励,9.推行活动的标准化和存档,第一步：外行看热闹地、物明朗有序，管理状态清清楚楚重在维持、改善。 第二步：内行看门道运作流程明确，控制点得以监控重在精细、规范。 第三步：企业看文化公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现精益。重在循序渐进、持之以恒。,三全管理即：全员参与、全过程支持、全方位的立体管理体系 1.纠正认识偏差，消除空间盲点生产车间固然是现场管理的核心，但职能科室、辅助部门也是不可缺少的部分。 2.健全考核指标，消除层次盲点对
17、现场的物品定置、目视管理、成本实现、品质保证等全面评价，促进现场管理向深层次突破。 3.注重支持系统的配套跟进，消除体系盲点现场既需要个人、车间班组、科室共同努力，也需要领导的重视、硬件投入以及激励措施等全方位支持。,五、定置管理的原理,1、强调物在场所中的科学定置为前提；（效率的研究：如何向空间要效率，如何向时间要效率） 2、以定置的信息系统为媒介； 3、将实现人和物的有效结合为目的； 4、达到生产现场管理的科学化、规范化和标准化。,六、定置管理的程序,（一）准备阶段 （二）深入生产现场，调查研究 （三）分析问题，提出现场改善的方案 1、流程分析：作业研究、工艺研究 2、环境分析：满足生产需要，同时满足人的需要 3、合理布局：分析工艺平面布置图，是否合理 （四）现场5S (五）定置检查,七、目视管理内容,1、规章制度与工作标准的公开化 2、生产任务与完成情况的图表化 3、与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化 4、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化 5、物品的码放和运送的数量标准化 6、现场人员着装的统一化与实行挂牌制度 7、色彩的标准化管理,目视管理的类别,各种板 各种灯 各种线 各种图,
