1、,基于职位价值的职位评估,太和顾问 2010年4月,职位评估方法比较,职位评估工具的使用,案例练习,职位评估概述,职位评估概述,目 录,职位价值评估很重要吗?,员工薪酬制定的依据是什么?,同样是经理，为什么他的工资比我高?,企业的岗位那么复杂，如何使用薪酬福利调研报告与市场做对比?,1. 如何解决为职位价值付薪的问题,2. 如何将职位测评结果转化成薪酬等级,员工薪酬结构和水平的影响因素有哪些,3P-M组合,a. 为职位价值付薪 b. 为业绩/绩效付薪 c. 为能力付薪,关于付薪理念,市场（MARKET）,核心要素,投入,产出,知识 技能 经验 性格 价值观 任职资格,一个岗位自白,操作,职责
2、流程 岗位说明书,产品 任务 项目 绩效得分,与发展阶段相匹配的人力资源管理水平提升,提高人力资源管理水平,组织设计与优化 职位体系建设 薪酬体系设计与优化 绩效体系建设,职业生涯规划能力素质模型人才梯队人员储备,人力资源规划企业文化敬业度管理,提升管理效率改善人员素质提高人员产出,人力资源基础体系建设,人才管理 系统提升,人力资本,基础阶段,提升阶段,提高 德业基 竞争力,实现业务 战略目标,岗位评估工具衡量职位价值的尺子,确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 员工确定职业发展和晋升路径的参照系,职位价值评估在管理中的意义,价值的实质是什么,实体的价值以贡献的形式体现 价值包括现实的价值与潜在
3、的价值,价值既是贡献的标尺， 也是回报的标尺,什么是职位评估,职位评估是在职位分析和职位描述的基础上，按照一定的客观衡量标准，对职位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比，以确定不同职位在企业中的相对价值的活动。,职位评估是确定相关职位在企业内部相对价值的过程，涉及企业特定经营发展战略或固定时间段内职位之间的相互关系职位评估用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值。,职位评估是人力资源管理中操作难度比较大且极为重要的一项基础工作。,职位评估在企业管理中的位置,职位评估的基础-工作分析与职位描述,职位说明书,职位名称,上下级关系,职位目的,职位职责,内外部
4、联系,签字,任职资格,工作分析与职位描述的对象主要包括两大部分：职位职责与任职资格。通过系统的职责梳理和任职资格界定，以职位说明书为载体加以体现。,层层分解,层层分解,核心能力,专业能力,能力要求,企业价值观,职位工作内容,任职资格要求,资格证书,经验与贡献,行为要求,职位评估的目的,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,评估前的组织结构,评估后清晰的职级结构,根据职位对公司的贡献和价值，帮助企业建立起科学合理
5、的职级结构。,L-1,职位评估在职位管理中的作用,注：根据职位价值不同，不同序列的同级职位所对应的薪酬也是不同的。,职位评估等级矩阵,通过职位评估，我们能清楚地发现不同类别职位之间的相对价值，即使处于同一行政级别的职位，它们对公司的相对价值也可能存在差异。,另外，通过职位评估，我们也能清楚地知道在同一部门内不同职位之间的相对价值，体现出公司内部的价值取向。,职位价值 评估体系,投入,参量,产出,评估系统,职位 400,职位 1： 职位 2：,点数,902 分568 分,：200分,职位等级,薪酬结构,公平性/竞争性 分析,公司支付 能力 确定薪酬 水平,程序: 职位评估委员会 / 咨询顾问,人
6、力资源部 / 咨询顾问,现行薪酬结构 ￥,￥ 基准职位,职位评估在薪酬管理中的作用,明确公司各职位的相对价值，建立具有内部公平性的薪酬体系。,职位评估在能力素质管理中的作用,职位评估在绩效管理中的作用,职位评估在员工职业生涯管理中的作用,人才流动市场化机制,人才信息流动系统支持,人才库,应届生源,实习生源,社会招聘,了解自我1-3年,共性培养,针对性培养,员工：了解企业、社会和市场 部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道,职位价值评价,专业技术 管理人员,技术生产工人,技师,管理型,专家型,管 理 层,专 家,技能型,职位评估开展的时机,员工主动离职率过高,六大时机
7、,人工成本收益比持续下滑,员工士气低迷不振,企业拓展新业务领域或并购重组,新职位产生或原职位发生重大调整,企业经营管理职能重组,职位评估工具的使用,案例练习,职位评估概述,职位评估方法比较,职位评估方法比较,职位评估的起源和发展趋势,职位评估的起源和发展,职位评估发展的趋势,1871年对美国文职人员工作进行分类1949年法国电子电器公司职位评估计划,要素抽象性对于管理类、技术类岗位使用如复杂程度、自主性、创造性的抽象要素 评价标准化要素的标准化、评价过程的标准化、结果处理的标准化 接受度提升让员工参与到职位评估的过程中，比较容易让员工接受职位评估的结果,定性评估：岗位排列法、岗位分类法 定量评
8、估：岗位参照法、因素比较法、因素记点/评分法海氏（Hay Group）三要素评估法 美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）,职位价值评估的方法,职位评估的方法,因素比较法（FCM）,要素计点法（PFM）,在确定关键职位和评估 因素的基础上制订关键 职位排序表，然后将待 评职位的评估因素与关 键职位进行比较，以确 定待评职位的价值。,两大主流方法,选取若干关键性的评估 要素，对每个要素的不 同水平进行界定，同时 给各个水平赋予一定的 “点数”；然后按照这些 关键的评估要素对职位 进行评估，得到每个职 位的总点数。,因素比较法（FCM）评估步骤,2,3,4,5,选取部分基准职位,找出能够体现
9、职位本质区别的评估因素,根据基准职位的薪酬标准将每个基准职位的总分值分配到相应的评估因素上,将待评估职位在每个评估因素上分别与基准职位相比较，确定其各个因素上的分值,将待评估职位各个评估因素上的分值相加累计，得到待评估职位的总分值,1,因素比较法的实施,职位A是基准职位，其月工资标准是8500元。,示例,要素计点法（PFM）评估步骤,2,3,4,5,选择合适的评估要素,对每一种评估要素的各种等级分别加以描述和界定。,确定不同评估要素在职位评价体系中所占的“权重”。,确定各评估要素在其内部不同等级上的点值。,将待评估职位逐一对照各评估要素相应等级评分后求和，得到待评估职位总点值,1,要素计点法评
10、估要素等级界定,1. 极轻的体力； 2. 较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的体力）； 3. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线上的装配工、检验工）； 4. 重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、铣工、钳工、刨工等）； 5. 较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间的20%左右； 6. 重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的50%以上； 7. 极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。,工作的体能要求,示例,要素计点法要素点值分配,职位所需体力评分标准,评价
11、等级x,评价项目内容,点值y,1 2 3 4 5 6 7,极轻体力 较轻体力 重复连续(坐下) 重复连续(站立) 重复连续(较重) 重体力 极重体力,8 10 14 20 28 38 50,其中 y = x2 x + 8,示例,要素计点法评估要素等级划分示例,职等换算表示例,要素计点法与薪酬设计,薪酬分级方法,职位评价分,150 200 250 300 350 400 450 500,1600,2000,2400,2800,3200,3600,4000,1 2 3 4 5 6 7 8,最低工资,最高工资,工资线,薪酬等级,示例,职位评估要素的选择标准,职位价值评估的原则,权重科学性,范围适度性
12、,要素合理性,五项基本原则,依据可靠性,等级差别性,两大职位评估方法比较,海氏（Hay Group）三要素评估法,- Know-how知能水平 （职业领域的理论知识，思维环境，思维难度等）分为，知识、能力、经验等方面；-Problem Solving解决问题的能力（管理水平，人际关系技巧等）从跨度、复杂性、分析等方面；-Accountability职位所承担的责任（行动的自由度，职位对后果形成的作用，职位责任、授权等）从范围、影响、责任等方面,岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分,美世（Mercer）国际职位评估法 （IPE，International Position Evalu
13、ation）,4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。 4因素：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）,太和顾问职位评估法 6因素12维度,影响,解决问题,领导力,沟通,知识,工作领域,职位价值,影响范围 影响程度,解决问题的复杂性 解决问题的要求,领导范围 领导方式,沟通难度 沟通目标,知识范围 知识水平,业务领域 地域,职位评估的价值取向,职位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，职位价值越高,六大标准,职位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，职位价值越高,职位解决问题
14、的复杂程度越高、创造性越高、职位价值越高,职位领导的范围越广、战略规划程度越高，职位价值越高,职位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，职位价值越高,职位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，职位价值越高,案例练习,职位评估概述,职位评估方法比较,职位评估工具的使用,职位评估工具,使用职位评估工具可以提升职位评估的效率。本工具按照投入和产出的逻辑关系对所有职位共有的核心内容进行评估，得出每个职位在企业中的相对价值-这种价值可以理解为该职位对企业预期贡献的大小。,核心要素,投入,产出,核心要素 定义,职位评估工具（续）,公司等级评估因素的确定,企业规模,员工人数,营业收入,业务类型,所属行业
15、,根据公司员工实际人数乘以等价管理员工乘数得出,根据公司营业收入乘以有效价值乘数得出,根据公司所处行业进行判断,根据公司业务在价值链中所处的位置进行判断,在实际操作中，将公司的具体情况真实反映出来，系统会据此自动进行价值折算。,企业业务类型在价值链中的判断标准,职位层级和等级评估因素,影响,解决问题,领导力,沟通,知识,工作领域,职位价值,职位等级评估因素影响,该因素主要评估的是职位在收入、成本的控制，决策制订等方面对于公司的贡献程度。,影响的程度,影响的范围,重要影响,部门,任职者作出的决定会影响到什么范围？,任职者的决定产生的影响效果怎样？,影响范围,“影响范围”用于评定职位施加影响的主要
16、范围，这些范围从大到小分别是：,影响程度,“影响程度”用于评价职位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，职位的影响程度从大到小分别是：,为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“影响”的主要评估框架进行进一步的描述。,双维度系统描述,职位等级评估因素需要解决的问题,该因素主要用于评价职位的判断、分析和创造对于公司的价值。,解决问题的要求,解决问题的复杂性,创造,普通的,任职者职位需要解决怎样的问题？,任职者的解决问题的方式是怎样的？,解决问题的复杂性,“解决问题的复杂性”主要用于评估职位需要解决问题的类
17、型，根据问题的复杂程度，从高到低分别是：,解决问题的要求,“解决问题的要求”主要用于评价职位解决问题的方式，解决问题的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好 的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，解决问题的效果从大到小分别是：,为了能够帮助您更好的理解我们的描述，下面的表格对于“需要解决的问题”的主要评估框架进行进一步的描述。,双维度系统描述,职位等级评估因素领导,该因素主要用于评估职位通过管理和领导对于公司产生的价值,领导方式,领导范围,管理,部门,任职者在什么范围内进行领导？,任职者施加领导的途径、方法和最终的效果是怎样的？,“领导范围”主要用于评估职位需要施加领导的领域，按照范围的广
18、泛性进行划分，从高到低分别是：,领导范围,领导方式,“领导方式”主要用于评价职位施加领导的途径、方法和最终的效果，领导的效果是不连续的，但是为了能够 帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，领导方式从高到低分别是：,双维度系统描述,职位等级评估因素沟通,该因素用于评定职位的沟通职责对组织的贡献,沟通效果,沟通难度,影响,困难,任职者实现沟通效果的困难程度如何？,任职者需要取得什么样的沟通效果？,“沟通难度”主要对于实现沟通效果的困难程度进行评价，这种评价是通过评估沟通双方的立场、沟通双方的 利益要求和沟通双方对于事物的理解程度进行评价的。沟通难度从难到易分别是：,沟通难度,“沟通目
19、标”主要对于沟通需要取得的成果进行评定，沟通的成果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的 进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，沟通目标从高到低分别是：,沟通目标,双维度系统描述,职位等级评估因素知识,该因素用于评定职位要求任职者具有的知识,知识水平,知识范围,深入了解,某个主要职能体系,任职者需要具有的知识和经验的范围是怎样的？,任职者需要具有的知识或者经验的深度是怎样的？,“知识范围”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验所涉及的领域，从大到小分别是：,知识范围,“知识水平”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验的深度，知识的深度是不连续的，但是为了能够 帮助您更好的进行选择，
20、我们设定了一些中间值供您参考，从深到浅分别是：,知识水平,双维度系统描述,职位等级评估因素工作领域,该因素主要用于评定职位要求任职者活动的范围,地域,业务领域,全国,多领域,任职者工作的业务范围是怎样的？,任职者工作的地理范围是怎样的？,“业务领域”主要用于评估职位要求任职者工作的业务范围，这种范围从大到小分别是：,业务领域,“地域”主要用于评估职位要求任职者工作的地理范围，这种范围从大到小分别是：,地域,双维度系统描述,职位评估流程,职位评估委员会由企业全体高层管理人员组成，外部专家作为职位评估委员会特约顾问。,太和顾问战略型人力资源管理框架,项目实施步骤,项目计划与 启动,Step 1 项
21、目启动与诊断,Step 6 项目推广阶段,项目实施计划,诊断阶段,实施阶段,Step 4 绩效体系设计,Step 1A,Step 6A,管理培训及企业人力资源管理团队提升,项目调研,Step 1B,Step 4A,Step 4B,设计绩效合同,绩效指标库,Step 4C,绩效管理办法,Step 6B,项目实施指导,Step 2 组织架构优化及职位体系梳理,Step 2A,组织架构优计,Step 2B,部门职能梳理,Step 2C,职位体系梳理,Step 3 薪酬体系设计,方案设计阶段,Step 3A,职位价值评估,人力资源、员工满意度、企业文化调研诊断报告,Step 1C,Step 3B,薪酬
22、定位与薪酬战略,Step 3C,薪酬水平与结构设计,Step 3D,薪酬福利管理手册,Step 4D,绩效管理手册,75,Step 5 企业文化体系设计,Step 5A,Step 5B,企业行为准则设计,企业文化理念设计,Step 5C,企业用人规则设计,Step 2D,职业通道设计,Step 2E,人才梯队建设体系设计,Step 5D,企业文化管理手册,职位评估工具的局限性,体力劳动与脑力劳动 工作环境：安全/污染/噪音 不能评价能力 不能评价绩效 对独特工作任务/岗位的评价定制化,周密规划、高效协同预算管理,整合资源、实时调控资金管理,精准归集、慎密合并报表管理,深刻分析、专业评测财务分析与评价,方案适应的组织形态与其他影响,职位评估方法比较,职位评估工具的使用,职位评估概述,目 录,谢谢大家，欢迎会后交流！ 太和顾问 华南区首席顾问林毅章 R 13801338167,
