1、第五章 薪酬管理,薪酬管理概述基本薪酬绩效薪酬福利,本章学习要点：,薪酬的定义与体系构成？薪酬设计的原则？薪酬管理的内容？影响薪酬管理的因素？如何设计基本薪酬，有哪些方法？绩效薪酬包括哪些内容？销售人员、专业技术人员和管理人员的薪酬特点？员工福利包括哪些内容？薪酬管理的艺术？,第一节 薪酬管理概述,一、薪酬的概念及功能 （一）薪酬的含义及构成报酬指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。其本质上是提高对员工吸引、保留和激励的一种手段和工具来看待。一般可以分为内在报酬和外在报酬两类，而外在报酬又分为经济性报酬和非经济性报酬两类。 薪酬(compensation)是指员工从组
2、织那里得到的各种直接和间接的经济收入或服务。相当于整个报酬体系中的经济性报酬。薪酬是雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入以及各种具体的福利之和。,报酬的分类,薪酬的体系（组成部分）,绩效薪酬（激励薪酬）,间接薪酬（福利）,基本薪酬（基础薪酬）,薪酬体系,（二）薪酬的功能,员工方面劳动力再生产保障功能。价值实现功能。满足保障功能 组织方面增值功能。激励功能。协调功能。配置功能。,二、薪酬管理的内容与原则,（一）薪酬管理的含义薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。,薪酬水平：指
3、企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付的薪酬的外部竞争性。薪酬结构：指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，体现了各个职位或员工薪酬的相对价值，它反映了企业支付薪酬的内部一致性。包括企业内每个职位的薪酬水平和整体工作结构。薪酬形式：则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式。薪酬调整：指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。薪酬控制：指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。,薪酬体系或制度包括哪些？以什么进行基本薪酬设计？本企业薪酬与市场的比较？激励薪酬如何设计？要
4、给员工设计哪些具体的福利形式？如何进行薪酬调整和控制？,（二）薪酬管理的内容,（三）薪酬管理的原则,薪酬目标,原 则,薪酬技巧,内部一致性,外部竞争性,激励性,管理的可行性,以职位为基础或以技能为基础，如工作分析和工作评价,市场界定和调查, 薪酬水平政策,激励薪酬计划,公开、公正、透明,实现企业的整体战略和目标,（四）薪酬管理的基本流程,更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念,（五）薪酬管理的新趋势,第二节 基本薪酬,一、以职位为基础的基本薪酬设计是根据每个员工所承担的职位（岗位）的价值来确定其基本薪酬。,以职位为基础的基本薪酬设计的条件,员工对组织的价值
5、和贡献，主要体现为其职务价值。每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价。组织采用一种严格的金字塔型的模式。在传统的组织模式中，组织的人员结构表现出一种金字塔模式，每上升一个组织层级，人员越少，但每个人对组织的价值和贡献越大,即管理层级每上升一级，员工的薪酬也就要提高一个大的幅度，而不管上一个级别的管理者在能力和素质上是否真正比下一个级别的员工要高。,以职位为基础的基本薪酬设计的流程,工作分析,工作评价,外部市场界定,市场薪酬调查,薪酬市场线,薪酬结构,薪酬结构的管理机制,薪酬政策线,考虑对个人付酬的其它要素，如资历、经验等。,薪酬竞
6、争策略,（一）工作分析与工作评价,工作评价指借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。工作评价的作用：建立职位价值序列；设计薪酬体系；解决劳资纠纷。,工作评价的方法（P226）,职位排序法（确定所有职位序列）职位分类法（划分明确的职位等级系统）要素计点法因素比较法,因素比较法,1.非量化的评价方法（1）职位排序法确定标杆职位；排列其余职位；职位分级。,（2）职位分类法按职位内容进行分类（工作族或工作群）；确定等级数量及等级定义。第一，依据组织规模、工作性质、人力资源管理策略来确定等级的数量；第二，确定用来评价职位重要程度的基本因素；第三，明确等级定义；第四，评价和分等。,其中：选择
7、比较因素：需要三个到五个比较因素。通用的五个因素是：脑力要求、体力要求、技能要求、职责和工作环境。编制因素比较尺度表：包含横纵两个维度，横向维度是比较因素，纵向维度是工资率。 进行职位比较：根据因素比较尺度表，将非关键职位纳入到因素比较体系之中，确定其报酬数量，如“工作X”。,2.量化评价方法（1）因素比较法,因素比较尺度表,因素比较法举例,选择典型职位；按因素排列典型职位；,给各因素分配薪资待遇；,排列其他职位。,比较上面排列的结果，重新调整或删掉不理想的典型职位；,（2）要素计点法,在美国，计点法是确定工资结构最常用的方法。计点法与排序法和归类法有明显的差异，因为它为评价者确定了明确的标准
8、：报酬要素。然后根据各要素在各项职位中的体现，将这些要素加以量化，并且根据它们对组织的重要程度，赋予适当的权数。每个权数以一定的点数来表示。最后，每个职位所占的总的点数就决定了它在整个职位结构中的地位。,计点法有三个基本特点：有报酬要素（人们以业务活动的战略方向和职位对战略的贡献为基础，来确定报酬要素。）要素的等级可以量化；权重反映各要素相对的重要性。,1、确定标杆职位：2、选取报酬要素（评价指标）：如技能、努力、责任、工作条件等；3、建立指标等级定义：使用统一的评价口径，减少职位评价的系统误差。4、赋予指标权重：以指标的相对重要性为基准，重要的指标赋予较大的权重；5、标杆职位测试：给予标杆职
9、位赋分，得到评价结果；然后，对结果进行横向纵向比较。6、方案修正：7、方案推广：最后将修正的职位评价方案扩展至非标竿职位，完成对所有职位的评价，建立职位价值序列。,计点法的实施流程,计点法因素等级划定及分配举例,1. 极轻的体力；2. 较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的体力）；3. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线上的装配工、检验工）；4. 重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、铣工、钳工、刨工等）；5. 较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间的20%左右；6. 重体力劳动，其作业
10、中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的50%以上；7. 极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。,岗位所需要的体力,计点法指标等级举例,岗位所需体力计点标准,计点法指标等级点数确定举例,评价等级x,评价项目内容,点数y,1234567,极轻体力较轻体力重复连续(坐下)重复连续(站立)重复连续(较重)重体力极重体力,8101420283850,其中 y = x2 x + 8,四种工作评价方法的比较,（二）薪酬调查 为什么要进行薪酬调查?,估计竞争者的劳动力成本调整薪酬水平了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势,薪酬调查的程序,选取需要调查的职位：关键职位确定调查的渠道、方式和
11、对象确定调查的项目：设计调查表进行实际调查薪酬调查的结果：薪酬调查报告,薪酬调查的程序图,选择调查对象,确定代表岗位,撰写调查报告,争取对象合作,确定关键岗位,撰写调查报告,确定调查内容,统计分析资料,审查调查资料,收集调查资料,薪酬调查关键职位的确定,作为整个组织结构的一个子集，关键职位必须代表组织中的职位的所有范围（即职位结构中的最高、中等和最低等级的职位）关键职位在调查对象的组织之中应该是普遍存在的，而非本企业所独有的职位。关键职位应该容易进行界定，以使被调查者和调查信息的使用者能够准确获得关于该职位的具体信息，而不出现对职位理解的偏差和误解。关键职位应该有相对稳定的职位内容。关键职位应
12、该为薪酬结构提供良好的关于职位价值各方面因素的参考点数，也就是要求它们在各项职位评价的维度上（如职责大小、教育程度、经验和其他薪酬因素）的表现应该多样化。至少有一部分组织是用外部的人力资源来填补这些职位上的人员空缺，而非完全依靠内部培养，因为只有这样的职位才具有准确的价值。在这类职位上，不同的企业之间应该存在着人才竞争，否则便没有建立外部竞争性的必要。,薪酬调查相关范围（公司）的标准,同行业（与本企业竞争）的一类企业；与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；本地区雇员数量大致相同规模的企业。 可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从
13、谁那里获得我们所需要的人？”,案例： 美国惠普公司的薪酬政策目标,（1）帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的、富有创造力的、热情的员工。（2）按照行业领导者的水平来支付。（3）反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献。（4）公开容易了解。（5）保证公平对待。（6）不断创新、提高竞争力和公平感。,（三）薪酬曲线的建立,将薪酬调查数据和工作评价数据结合起来画出分布图（市场线）决定组织的薪酬政策薪酬政策：是指企业的薪酬水平在相关劳动力市场的定位。一般有三种：领先型；匹配型；拖后型。划出薪酬政策线,薪酬市场线,100 200 300 400 500 600 700,市场平均薪酬水平,工作评价点数,X,Y
14、7654321,80,薪酬政策线,领先型,市场薪酬线匹配型,拖后型,武汉市上调最低工资标准,我市明日起上调最低工资标准（2011-11-30） 中心城区调至1100元月最低工资不包括加班费和津贴 本报讯 （记者 明眺生）昨日，记者从市人社局获悉，按照省政府关于调整全省最低工资标准的通知的要求，我市明日起上调最低工资标准。 新的最低工资标准具体为：江岸区、江汉区、硚口区、汉阳区、武昌区、洪山区、青山区、武汉开发区、东湖开发区、东湖风景区全日制就业劳动者月，最低工资标准为1100元，非全日制就业劳动者的小时最低工资标准为10元；东西湖区、汉南区、蔡甸区、江夏区、黄陂区、新洲区全日制就业劳动者，月最
15、低工资标准为900元，非全日制就业劳动者的小时最低工资标准为8.5元。月最低工资标准不包含延长法定工作时间工资，中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴，法律法规和国家规定的劳动者福利待遇等。 新的最低工资标准适用于我市境内的企业、个体经济组织、民办企业单位等组织(以下称用人单位)和与之建立劳动关系的劳动者。国家机关、事业单位、社会团体和与其建立劳动关系的劳动者，依照本标准执行。详情请看：http:/ 2 3 4 5 6 7100 200 300 400 500 600 700,9000800070006000500040003000,职位等级工作评价点数,以第2级为
16、例,5130 一级,4703 二级,4275 三级,3848 四级,3420 五级,薪酬变动范围的确定,薪酬变动范围：同一职位等级人员所获得的最高和最低报酬之间的差额。薪酬变动范围的确定需考虑以下因素： 1、职位等级所包含的职位的价值差异性。价值差异性越大，带宽也就越大。 2、职位等级所包含的职位的绩效变动幅度。如果绩效变动幅度较大，即努力工作、能力强的员工和不努力工作、能力差的员工之间绩效差异很大，那么带宽就应该增大，从而是绩效好的员工能够和绩效差的员工之间充分来开差距。 3、企业的行业性质。传统行业的工资结构中，带宽往往较小，更多的依靠提升职位等级来提高员工的收入；而非传统行业中则恰恰与之
17、相反。 4、企业的文化。文化中的平均主义倾向越强烈，那么工资结构中的带宽也就越小，因为它不主张给予从事相似工作的不同员工以不同的报酬。 5、职业生涯通道的考虑。由于在许多组织中，在职业生涯通道的下层往往会积压大量的人员，他们无法获得晋升的机会，从而需要拉大基层职位等级的范围，使他们在无法获得职位升迁的前提下，获得更多的报酬增长的机会，以满足他们的个人生活需要。 6、同一职位等级的人员原来所获得的最高和最低薪酬。,平稳的工资结构与倾斜的工资结构比较,有两种薪资结构，其激励效应是不一样的： 平稳的工资结构 倾斜的工资结构 通过比较可以发现，倾斜型比平稳型的工资结构有更大的薪酬差距。将每一个等级的薪
18、酬差距设计为不等距的是有道理的。按照“锦标理论”，将较低等级的级差设计小一点，将较高等级的级差设计大一点，是有激励的。如同一个网球选手在四分之一比赛中，还是非常卖力气的，因为如果赢了，就会有双重机会：奖金和下一个等级的选择权机会。在企业中也是这样，从普通员工被提升为领班的时候，不仅得到较高的工资，而且得到了竞争高一层工作的机会。但是随着职位的升高，选择权的价值就会下降，到了最高层，则没有机会。因此，薪酬等级之间的不等差（级差）是有其多重内涵的：职位相对价值；晋升的诱惑；选择权的递减规律等。,锦标赛理论、组织结构与工资等级,从一家的组织结构、晋升制度和工资结构中，可以说明以下问题：执行副总裁30
19、万 副总裁15万三个高层管理层次：1个总裁35万；4个执行副总裁30万；6个副总裁15万。执行副总裁升为总裁的概率为1/4；副总裁升为执行副总裁的概率为2/3 ，如果升上了，则薪酬成倍上涨。这样会激励更多的副总去竞争执行副总的位置。因此，一方面组织结构的设置是不合理的，另一方面，就工资而言，老总的工资偏低，或者执行副总的工资偏高。,总裁35万,宽带型薪酬（broadbanding）,宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬结构源于20世纪80年代末，考虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的需要，宽带薪酬结构这种管
20、理模式相配合产生。,宽带工资结构示例,466038853110,513042753420,540047003760,626052154170,695057904630,778064855190,A B C（普通员工） (主管) (部门经理),9000800070006000500040003000,薪酬等级,（五）以职位为基础的基本薪酬设计产生的问题,官僚主义不利于员工的学习和合作不利于企业内部流动,对策,压缩层级和归类合并将知识、技能和能力作为付酬的依据,二、技能/能力基础薪酬体系,指不是根据职位的价值大小来确定员工的基础薪酬，而是抛开职位因素，完全按照员工具备的与工作相关的知识、技能或能力
21、的高低来确定其基础薪酬水平。设计理念： 内部薪酬结构的差异应该基于人们在与所从事的工作相关的技能或能力方面的差别。 薪酬体系应该能刺激员工主动获取新知识和新技能。 只要员工获取的新知识或新技能经过企业鉴定，那么他将获得工资级别的提升。而不在于他是否已经将这些知识或技能用于工作之中。,具体形式： 技能（知识）工资体系、素质（能力）工资体系技能（知识）工资体系适用的员工类型： 技能工资体系：主要针对操作性的技术工人，他们依靠自己的技能来创造价值。主要根据技能的广度来设计。 知识工资体系：主要针对白领的专业人员，因为他们依靠自己拥有的专业知识来创造价值。主要根据知识的深度来设计。,技能工资的主要模型
22、,阶梯模型技能模块模型工作积分累计模型学校课程表模型跨部门模型技能业绩矩阵,某公司技能工资举例,考虑：技能的广度,微软技能工资制,微软在每个专业里设立了“技术级别”，这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历，并根据技术级别确定员工的工资水平。微软在开发部门，每年开发经理对全体人员进行一次考核并确定技术级别，对开发员界定为15个级别。一个从大学里招聘的新雇员一般是10级，每年对开发员进行测评以决定晋级情况，一般需要6-18个月可以升一级，有硕士学位的员工升得会快一些，或一开始定位为11级。对各级别的要求是：12级员工的技能编写代码准确无误，在某个项目上基本上可以应
23、付一切事情；13级员工的技能可以从事跨商务部门的工作；14级员工的技能可以影响跨越部门的工作；15级员工的技能可以影响整个公司范围的工作。,基于技术/能力基本薪酬的优缺点：,优点：更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能或者能力。打破了传统的职位等级的官本位特点，为员工提供了更为多样化的、更为宽广的职业生涯通道。在帮助员工提升核心专长和技能的基础上，能够有效的支撑企业核心能力的培育。缺点：能力并不等于现实的业绩，因此，它往往会在鼓励员工通过提高能力增加报酬的同时，带来组织成本的大幅度增加，而组织整体并没有获得相应的经济价值，这是大多数以技能或能力为基础的基本工资体系失败的主要原因。能力的评
24、价本身具有软性的特点，更多的具有主观性，因此要保持这种工资模式的内部一致性往往具有较大的困难，员工对这类工资的评价的负面因素往往也较多。它适用的职位类别相对较少，更多地适用于研发类和技术类人员，对于管理类人员和一般操作人员，采用以职位为基础的工资体系则更为适宜。,以职位为基础和以技能/能力为基础的薪酬体系比较,第三节 绩效薪酬,一、激励薪酬的原理,所支付的薪酬与某些预先规定的行为或成果挂钩，目的是在鼓励员工展现出那些选定的成果和行为。 具体包括三个部分： 与个人绩效相联系的激励薪酬 与团队绩效相联系的激励薪酬 与组织绩效相联系的激励薪酬,建立有效激励薪酬的基本原则,明确业绩与薪酬相挂钩；计划必
25、须易于为雇员所理解，其收益要易于计算；制定能被有效执行的绩效考核指标与标准；综合考虑激励的方向、程度与强度问题；确保基本薪酬。,二、为个人绩效付酬,（一）计件工资制 就是对每单位产品所支付的工资。它是以生产数量为基础，通常在员工基础工资之外支付。 直接计件工资和差额计件工资 计件工资的优点和缺点（二）标准工时制 就是对在实现规定的“标准时间”内完成的工作给予额外工资的激励计划。,（三）绩效加薪 就是绩效增加部分是直接加到基本工资中去的，每一次加薪后基本工资额都获得增长。 绩效加薪的优点和缺点（四）个人奖金 与业绩有关的一次性奖励。（五）销售提成 按照销售额的一定百分比计算的工资。,三、为团队绩
26、效付酬,（一）收益分享计划 员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本人所属工作单位或群体带来的收益，而获得一定的薪酬。 1、斯坎伦计划 2、拉克计划 3、增效分享计划（二）团体奖金和团队嘉奖 是企业提供的一种与团队（群体）分享因实现了某个特定目标、生产率提高、成本节约和质量提高，而获得的奖金。,四、为组织绩效付酬,（一）利润分享计划（二）股票所有权1、股票期权2、员工持股计划（三）成功分享计划,利润分享计划,根据对某种组织绩效指标（利润）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效薪酬模式。组织中的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比（有时候，表现为员工根据公司整体业绩活动获
27、得年终奖或股票，或者是以现金的形式或延期支付的形式得到红利。）有三种方式：（1）以群体获得的总体利润为基数，乘以百分比，如5%。（2）超额利润分享方法，即设定一个目标利润，将超过这一目标利润的部分，按一定比例分配，如7：3。（3）累进分享比例的方法，即规定若干利润段采用不同的分享比例，如300万以内，5%；300万到600万之间，10%；600万到900万之间，15%；900万以上，20%。,股票所有权,（1）股票期权（Stock Options ）是指买方在交付了期权费后即取得在合约规定的到期日或到期日以前按协议价买入或卖出一定数量相关股票的权利。股票期权是上市公司给予企业高级管理人员和技术
28、骨干在一定期限内以一种事先约定的价格购买公司普通股的权利。股票期权是一种不同于职工股的崭新激励机制，它能有效地把企业高级人才与其自身利益很好地结合起来。,（2）员工持股计划职工持股计划（ESOPs），是一种由企业职工拥有本企业产权的股份制形式。企业职工通过购买企业部分股票而拥有企业的部分产权，并获得相应的管理权。 目的不在于筹集资金，而旨在扩大资本所有权，使公司普通职工广泛享有资本，使他们可以同时获得劳动收入和资本收入，从而增强职工的参与意识，调动职工的积极性 内部职工股股东拥有收益权和投票权，可以依据所拥有的股份，参与公司重大问题的投票，但没有股份转让权和继承权，只有在职工因故离职或退休时，
29、才能将属于自己的那一部分股份按照当时的市场价值转让给本公司其他职工，或由公司收回，自己取得现金收益。 重要意义：第一、职工持股制度是完善公司治理结构，改善企业效率的重要举措；第二、职工持股计划是公司抵御敌意收购的有效对策。,成功分享计划,又称为目标分享计划，主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励的一种做法。成功分享计划的报酬支付基础是经营单位的实际工作绩效与预定绩效目标之间的比较也就是既定绩效目标的达成情况或者绩效改善的程度。成功分享计划所涉及到的目标可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长及流程等各种绩
30、效方面的改善。,案 例,白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，毕业后被一家中日合资公司招为销售员。他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比别人会少许多而丢脸。 刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头5名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司的
31、政策是不公布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。 去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25，可到了9月初他就完成了全年销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。此外，10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么?,今年，公司又把他的定额提高了25。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得
32、要好。他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家中关合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”?应该按劳付酬嘛。 上星期，他主动
33、找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。不料那日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他被挖到另一家竞争对手那儿去了。 讨论题 1分析白秦铭跳槽的原因是什么? 2你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么? 3如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施?,第四节 福利,一、福利的内涵,（一）含义与特点员工福利是指企业向员工支付的、不以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的，有别于直接薪酬的间接性薪酬支付，它包括企业为员工及其家庭所提供的带薪休假、员工保险、员工服务、
34、退休计划、教育津贴和房屋贷款等一系列实物和服务。企业向员工提出的各种福利既不以员工对企业的相对价值为基础，也不以员工当前的贡献为基础，这主要是由员工福利的特点决定的。福利的优势和问题。,福利的特点,补偿性均等性集体性,（二）企业建立各种福利制度的原因,对于企业方面政府法律的规定劳动力市场竞争的压力集体谈判吸引和保留员工传递企业文化和价值观享受优惠税收政策,对于员工方面,税收优惠集体购买的优惠或规模经济效应员工的偏好平等和归属需要,二、福利的构成,（一）法定福利1、社会保险养老保险医疗保险失业保险工伤保险生育保险,2、法定假期法定节假日公休假日带薪年休假,国务院出台带薪年休假规定,（二）企业福利
35、（非法定福利）,1、收入保障计划企业年金（即由企业提供的养老金 ）人寿保险计划住房援助计划,2、健康保健计划（商业健康保险）3、员工服务计划雇员援助计划雇员咨询计划教育援助计划家庭援助计划家庭生活安排计划4、其他福利计划,三、弹性福利计划,（一）含义 又被称为“自助餐福利计划”，是指员工可以自由选择福利项目来满足其个性化的需求。在实践中，企业通常设计好各种福利项目，员工根据企业规定，按照自己所享有的福利标准进行选择，形成一个福利选项组合。,（二）原则应具有针对性，应满足员工的各种不同需要应充分考虑企业的成本 应具有可操作性，并为企业留出弹性的空间应具有多样性 每一种福利组合中都必须包括一些必选
36、择项目，例如养老保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。,（三）优缺点： 优点：满足了员工对福利多样化的要求；以人为本的管理 理念在实践中的具体表现提高组织福利成本的投资回报率；吸引并保留优秀人才的有效方法 缺点：增加企业在福利管理方面的难度；会遭遇员工的逆向选择问题。,从几个例子看薪酬,想想我们设法从下面一些极为成功的公司中提炼通用性的“最佳实践”的情况：案例一：林肯电器公司的员工生产力比同类公司的员工要高出3倍之多。林肯电器公司的员工得到的报酬是以个人计件为基础的，此外还加上基于创意、合作、产出、可靠性和质量的年终个人奖金。奖金的总量取决于该年度公司的总体业绩。公司不提供带薪的假期、带薪
37、的病假、不提供健康保险，没有工间休息，工厂也没有安装空调等设备。但公司不仅获得了财务上的成功，而且其缺勤率低于1.5%，员工受雇3个月后的流动率也低于3%。案例二：微软公司往往支付低于市场水平的工资，当从其他公司聘用人员时，支付的工资往往不及于其在原公司赚取的收入。做为回报，员工会获得股票期权，其数量随职位层级和绩效的变化而变化，同时，用比尔.盖茨的话来说，员工还得到了“一次改变世界的机会”。微软也广泛使用合同工和分包工，他们不会获得同样的薪酬和福利。,案例三：通用电气公司按一条强制比例分布曲线来评估员工，并每年解雇排名最后10%的员工。通用的内部报告表示：“排名最高的20%必须受到爱戴、培养
38、，并在灵魂和钱袋两个方面得到回报，因为正是他们令奇迹出现。但排名最后10%每年得到清除。GE对绩效最突出的员工大量的使用绩效奖金和股票期权的奖励。案例四：亿康先达国际咨询公司，一家全球性猎头公司，其薪酬体系中不包括绩效工资的部分。与大多数专业服务公司（按计费小时数和开发的客户数付酬）形成反差的是，每一位公司的合伙人在公司股份中占有相同的股权份额，而不考虑各人工作年限长短的差异。由于公司将其利润的10%-20%用于再投资，股份的价值每年会有增值。公司利润剩下的80%-90%在合伙人之间进行分配，其中的60%是按人头平均分配，其余的部分则按其成为合伙人的年限进行分配。该公司顾问的流动率为2%（与3
39、0%的行业平均流动率相对的），并且公司的年度待分配利润连续37年保持增长。基于前面的例子，哪一家公司的付薪实践是最有效的？应当极力强调个人生产率，还是不去强调？强调股票或股票期权，还是不强调？是按年资付酬，还是不断清理员工队伍、淘汰绩效表现差的那些人？您所在的企业是什么情况？,案例A公司是一家以服装销售为主营业务的公司，公司中70%的员工都是销售类人员。通过对A公司员工的访谈，设计出如下福利项目： 福利类型：福利体检、足浴券、探亲假（境内）、带薪休假、培训（内部培训、培训班、在职教育）旅游（省内旅游、国内旅游、亚洲旅游、欧美旅游） 各自助福利项目具体如下： 1探亲假（境内）：工作满一年以上，符
40、合下列规定，可享受探亲假。 （1）与配偶长期不住在一起，因路程远不能在公休日团聚的，每半年可享受一次探亲假，每次一周。若因工作原因离不开的，允许配偶到工作地反探亲。 （2）未婚员工与父母都不住在一起，又不能在公休日团聚的，每年给假一次，假期15天。 （3）探亲假期间工资待遇照发，探亲往返路费予以报销（最高限额以火车硬卧票价为标准）。 2带薪休假：员工工作满一年以上可享受带薪休假，标准是7天/年。 一般情况下，考虑到公司业务的特殊性，公司不支持员工同时选择探亲假和带薪休假两个福利项目。 3带薪旅游：带薪旅游是一种奖励性福利中的一种，该项目包括省内游、国内游、亚洲游和欧美游。 4在职培训：在充分考
41、虑到员工学习的需要以及实施的可行性，在职培训项目设计为三部分，即内部培训、培训班和在职教育。 （1）内部培训是指企业内部组织的各项培训活动，如组织员工到企业外部参观学习、素质拓展训练、购买教材组织团队学习等。 （2）培训班是指企业每年聘请外部培训专家进行培训，每年的培训次数由企业根据自身情况而定。 （3）在职教育是指员工到大专院校深造来提高自身技能。公司可根据自身情况与员工协商决定，当公司愿意全额资助员工进行在职教育时，则员工每年的福利包中扣除相应点数。 5福利体检：为关心员工的身体健康状况而设。企业每年组织选有福利体检项目的员工进行体检，详细的体检事宜由公司自定。销售人员由于其工作的特殊性，
42、可能不能充分利用假期来休息放松，考虑到员工的身体健康，特设计此福利项目。 6足浴券：考虑到销售人员工作的特殊性和员工的身体健康，为使员工在劳累后能更好地休息放松，特设计此项福利项目，公司每年将按月为员工发放一定的足浴券。,当确定了员工所享有的福利标准和福利项目的价格之后，员工就可以选择自己所需要的福利项目类型了，可以是单项，也可以是多项，取决于员工所享有的福利点数。A公司自助式福利实施程序如下：首先，人力资源部于每年年初向员工公告福利项目及点数，并告知员工其所享有的福利点数；然后，由员工选择或购买福利项目，应严格按照相关规定执行；最 后，由人力资源部报上级审核并在通过后负责实施，相关部门应予配合。当出现员工储蓄福利点数或者购买力不足的情况时，允许员工进行逐年累积或者在一定范围内购买。员工购买力不足是指员工本身所积累的点数不足以购买福利项目。员工储蓄福利点数是指员工暂时不购买，而把点数储存起来以备下次购买。 允许员工累积或在一定范围内购买福利点数，一方面可以让员工充分选择自己所需要的福利，更好的满足了员工的实际需求，让福利项目落到实处，以发挥更大的激励作用，另一方面，当企业站在员工的角度为员工考虑，想员工之所想，做员工之所想，企业最终得到的将是员工更大的回报和付出，赢得的是员工对企业的认可和忠诚。,
