1、第6章 薪酬设计,6.1 薪酬设计概述 6.2 基于职位的薪酬设计 6.3 基于胜任力的薪酬设计 6.4 基于绩效的薪酬设计,6.1.1 薪酬设计的原则,战略导向原则：经济性原则：薪酬总额控制；利润合理积累文化牵引原则：市场竞争原则：薪资结构多元；薪资水平领先激励性原则：个人能力激励；团队责任激励；企业业绩激励公平性原则：外部公平；内部公平；过程公平；结果公平,6.1.2 薪酬设计的策略,1. 薪酬水平策略：2. 薪酬组合策略以一定的薪酬组合为基础，固定部分薪酬与浮动部分薪酬所占的比例。 薪酬组合策略,高稳定薪酬模式高弹性薪酬模式调和型薪酬模式,高差异性,低差异性,低稳定性,高稳定性,绩效工资
2、/奖金2象限,基本工资/津贴1象限,法定福利4象限,集体福利3象限,回顾：薪酬的四方图,1. 高稳定型薪酬策略,基本薪酬 绩效薪酬,高稳定型薪酬模式的设计偏向于高稳定性和高差异性的组合，员工的安全感和对组织的忠诚度较强，员工队伍较稳定，但员工的激励功能较低，组织承担的固定人工成本较高。 适用对象：公务员、教师等较稳定的职业以及追求安全感、风险偏好较小的员工。,2. 高弹性薪酬策略,基本薪酬 绩效薪酬,高弹性薪酬模式是一种激励性很强的薪酬模式，绩效薪酬是薪酬组合的主要组成部分，基本薪酬等处于次要地位，所占的比例非常低，甚至为零。 此种薪酬组合的设计偏向于低稳定性和高差异性的组合，固定人工成本支出
3、低，但收入波动大，员工对组织缺乏安全感和寄托感，易产生短期行为的倾向。 适用对象：销售系列；高层管理人员；偏好风险的员工,3. 调和型薪酬策略,基本薪酬 绩效薪酬,调和型薪酬模式既有激励性又有稳定性，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。此种薪酬设计偏向于适度弹性和适度差异性，在分配中将员工业绩、资历与企业经营状况相统一，适用范围较广。,4. 三种薪酬组合策略的比较：,6.1.3 薪酬结构设计的类型,以绩效为导向的薪酬结构,以工作为导向的薪酬结构,以能力为导向的薪酬结构,组合薪酬结构,各种薪酬结构类型,以工作为导向的薪酬结构,6.1.3 薪酬结构设计的类型,典型的薪酬制度形式：职位薪酬制优点及缺点
4、：,各种薪酬结构类型,以能力为导向的薪酬结构,6.1.3 薪酬结构设计的类型,典型的薪酬制度形式：能力薪酬制（如职称为导向的工资制）优点及缺点：,各种薪酬结构类型,以绩效为导向的薪酬结构,6.1.3 薪酬结构设计的类型,典型的薪酬制度形式：计件工资；销售佣金制优点及缺点：,各种薪酬结构类型,组合薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,基础工资（33%）,奖金（29%）,工龄工资（14%）,岗位工资（24%）,6.1.3 薪酬结构设计的类型,典型的薪酬制度形式：岗位技能工资制；岗位效益工资制优点及缺点：,各种薪酬结构类型比较,6.2.1 职位薪酬体系概述
5、,职位薪酬体系就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。职位薪酬体系的优点：（1）实现了真正意义上的同工同酬；（2）操作简单，管理成本低。缺点：（1）晋升机会短缺使员工薪酬水平受到影响；（2）缺乏一定的灵活性,6.2.1 职位薪酬体系概述,职位薪酬体系的适用范围：（1）员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值；（2）职位内容已经明确化、规范化和标准化；（3）职位内容相对稳定，近期内不会有大的变化；（4）具有按照个人能力安排职位或工作岗位的机制；（5）组织采用金字塔形的组织模式。,职位薪酬体系的设计
6、流程,步骤1：工作分析与撰写职位说明书步骤2：工作评价，确定每项职位的相对价值，对职位进行排序。步骤3：薪酬调查，确定关键职位的市场价格步骤4：测算人工成本，确定职位薪酬水平，根据企业状况确定薪酬政策线步骤5：设计薪酬等级和结构：职级、职级数量、级差、薪幅(等级区间)、等级的交叠。步骤6：方案修正、实施,成本测算,薪酬调查,工作评价,薪酬结构,工作分析,政策调整,6.2 基于职位的薪酬设计,6.2.2 职位薪酬的设计内容,工作分析与工作评价薪酬市场调查工资结构线的设计工资等级设计等级区间设计最高工资和最低工资的确定中位值的确定工资等级数量的确定工资等级间的交叠,1.工资结构线的设计,工资结构线
7、就是在直角坐标系中用图形（直线、折线、曲线）形象地表示企业内各个岗位的工作评价分数(即相对价值与该岗位的实付工资之间的关系)。（1）工资结构线的形状及含义,工作评价分数,实付工资,1,2,3,4,5,6,工作评价分数,工作评价分数,实付工资,实付工资,（2）工资结构线的绘制,0 100 200 300 400 500 600 700 800 工作评价点数,160001400012000100008000600040002000,实付工资,（3）工资结构线的调整（市场法）,步骤：（1）在工作评价后得到企业的工资结构特征线；（2）将薪酬市场调查获得的信息在图中表示出来；（3）对比企业的工资结构线与
8、市场工资线，确定企业的工资结构的市场竞争力；（4）综合考虑竞争策略、企业文化、经营业绩、付酬能力等因素后，对现有的工资结构线进行调整。,最高线,最低线,中位线,工作评价点数,工资,2. 工资等级的设计,工资分级将经工作评价后相对价值相近的多种岗位及其工资额合并在同一等级里，从而使企业内形成若干等级，得到工资等级系列。,100 150 200 250 300 350 400 450 工作评价分数,实付工资300280240200160,工资结构线,职位薪酬体系举例：一岗一薪制,平稳的工资结构 倾斜的工资结构倾斜型比平稳型的工资结构有更大的薪酬差距。按照“锦标赛理论”，将较低等级的级差设计小一点，
9、也是有激励的。薪酬等级差不等有多重内涵的：职位相对价值；晋升的诱惑；选择权的递减规律等。,级差：平稳与倾斜薪酬结构的比较,职位薪酬体系举例：一岗多薪制,工作评价分数,1,2,3,4,5,最小值,中位线,最大值,最小值,最小值,最小值,最小值,中位线,中位线,中位线,中位线,最大值,最大值,最大值,最大值,3.薪酬等级区间的设计,最高薪酬线,最低薪酬线,实付工资420380360320280240200160,4.最高工资、最低工资和中位值的确定 薪酬变动范围(薪幅):某一薪酬等级内部最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的绝对差距问题。例如：某一薪酬等级内部的最高值、最低值和中位值。,最小值,中位值,
10、最大值,1700/月,1800/元,1900/元,薪酬变动范围=最大值-最小值=1900-1700=200元中位值=（最大值+最小值）/2 =（1700+1900）/2=1800 薪酬变动范围系数=（最大值-最小值）/最小值 =（1900-1700）/1700=11.8%,已知中位值和薪酬变动范围系数，计算最大值和最小值最小值=中位值/（1+1/2范围系数）最大值=最小值*（1+范围系数）练习：请根据中位值计算出工资的最大值和最小值,5.薪酬等级数量的确定,薪酬等级数量（pay grades number)是指企业的薪酬结构由多少等级构成。影响因素：（1）企业的规模、性质及组织结构；（2）待评
11、价的工作数量；（3）薪酬级差。设计要点：（1）一般企业的薪酬等级多在7-15级之间；（2）一般地，不同薪酬等级的薪酬浮动范围有交叉重叠；（3）目前出现了等级的宽带化趋势。,6. 相邻的薪酬等级之间的交叉重叠要决定：是否要有重叠？重叠应有多大？,A级,B级,C级,A级,B级,C级,grades有衔接 图2,Grades交叉重叠 图3,A级,B级,C级,Grades无衔接 图1,工作评价分数,1,2,3,4,5,最小值,中位线,最大值,最小值,最小值,最小值,最小值,中位线,中位线,中位线,中位线,最大值,最大值,最大值,最大值,最高薪酬线,最低薪酬线,实付工资420380360320280240
12、200160,职位薪酬体系的设计流程,步骤1：工作分析与撰写职位说明书步骤2：工作评价，确定每项职位的相对价值，对职位进行排序。步骤3：薪酬调查，确定关键职位的市场价格步骤4：测算人工成本，确定职位薪酬水平，根据企业状况确定薪酬政策线步骤5：设计薪酬等级和结构：等级、等级区间、等级数量、等级的交叠。步骤6：方案修正、实施,成本测算,薪酬调查,工作评价,薪酬结构,工作分析,政策调整,6.2 基于职位的薪酬设计,总结：职位薪酬体系设计的咨询案例,项目：大庆石油石采公司的职位薪酬体系设计,项目：宜昌民康药业有限公司薪酬体系设计,6.2.3 宽带薪酬设计,1. 宽带薪酬(broadbanding)就是
13、指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率（范围系数）要达到100%或100%以上。,宽带A,宽带B,工资,工作评价分数,2.宽带薪酬的优点,3. 宽带薪酬的局限及适用范围,（1）局限：结构过于宽泛，没有明确的职位界定，因此很难把握确定的薪酬水平；难以满足某些员工职位晋升或事业发展的需求；加大了绩效管理的难度（2）适用范围：宽带化并不是传统的一种完全替代，只是一种补充或部分替代；适用于以知识为核心的企业,4. 宽带薪酬的设计流程,（1）根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力
14、资源战略；（2）根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略；（3）根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列；（4）运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。,（1）薪酬宽带数量的确定（2）宽带的定价（3）确定员工在宽带中的特定位置,5. 宽带薪酬设计的几个关键问题,（1）需要有一支高素质的薪酬管理队伍；（2）建立科学的绩效管理机制；（3）引发员工参与，加强沟通；（4）要有配套的员工培训计划。,6.实施宽带薪酬的基础条件,举例：通用电气零售商财务服务公司的宽带等级,6.3 基于胜任力的薪酬设计6.3.1 胜任力薪酬的
15、基本内涵,1. 胜任力（competence)是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的知识、技能、能力和特质。胜任力冰山模型胜任力的特征：（1）工作（2）绩效（3）组织,知识、技能、能力,2.胜任力薪酬的工作设计方式与职位薪酬体系比较,员工1,员工2,员工3,员工4,工作A,工作B,工作C,工作D,员工1,员工2,员工3,技能A,技能B,技能C,技能D,职位薪酬,胜任力薪酬,6.3.2 胜任力薪酬的影响因素,资历经验组织人员结构因素潜力行政力量,6.3.3 胜任力薪酬体系的优缺点,1.优点：有利于鼓励员工提升自身的知识、技能或能力；为员工提供了更为多样化、更为宽广的职业通道；在
16、员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。2.局限：能力并不等于现实的业绩能力的定义与衡量比较困难设计与管理的复杂性传统观念的抵制3. 适用范围,6.3.4胜任力薪酬体系的设计流程,步骤1：技能分析与撰写技能说明书步骤2：技能评价，确定每项技能的相对价值步骤3：薪酬调查，确定关键技能的市场价格步骤4：设计技能等级和结构步骤5：方案修正、实施,薪酬调查,技能评价,薪酬结构,技能分析,政策调整,6.3.5 胜任力薪酬体系设计的关键点,胜任力的范围职位簇的确定培训体系与资格认证,2. 职位簇的确定,管理族,研发族,营销族,专业族,工资,角色族,能力等级,6.3.6 胜任力薪酬体系设计举例专业技术人员的薪
17、酬设计,专业技术工作及其特点 （1）专业技术工作：是指利用既有的知识和经验来解决企业经营中所遇到的各种技术或管理问题，帮助企业实现经营目标的工作。 （2）专业技术工作的代表人群：律师；工程师；会计师；教师；医生 （3）专业技术人员的特点：对专业的认同比对组织的认同程度要高；其所面临的最大挑战是知识技术的更新问题；对专业技术人员的工作很难进行管理和监督。,2.专业技术人员的双重职业发展通道,技术员,工程师,研发项目经理,研发主任行政助理,高级项目经理,研发部门主任,研发副总裁,总裁,主任工程师,总工程师,顾问工程师,管理系列,专业系列,6.3.6 胜任力薪酬体系设计举例专业技术人员的薪酬设计（续
18、）,3. 专业技术人员的资格认定与薪酬的影响因素 （1）专业技术人员的资格认定 （2）专业技术人员薪酬的影响因素,专业协会企业自身外部劳动力市场,教育训练工作年限实际工作能力,6.3.6 胜任力薪酬体系设计举例专业技术人员的薪酬设计（续）,4. 专业技术人员的薪酬结构 （1）基本薪酬 （2）奖金 （3）福利与服务 （4）股票期权,5.专业技术人员的基本技能工资结构,技能6级,技能5级,技能4级,技能3级,技能2级,技能1级,2600,2000,6.4 基于绩效的薪酬设计,6.4.1 基于绩效的薪酬体系的含义 1. 基于绩效的薪酬体系(pay for performance)是指员工的薪酬随着个
19、人、团队或者组织绩效的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬设计。基于绩效的薪酬体系的适用范围：基于绩效的薪酬体系一般不单独使用；企业必须要有完善的绩效考评体系；绩效薪酬体系应该保持一定的动态性。,2. 基于绩效的薪酬体系的优点,3. 基于绩效的薪酬体系的缺点,（1）对员工进行正确的绩效评估很难；在绩效标准不公正的情况下，绩效薪酬可能流于形式；（2）过分强调个人绩效回报会对企业的团队合作精神产生不利影响；（3）可能导致员工关注结果而不注重形式。,6.4.2 绩效薪酬的设计流程,评估目标及其制定原则确定业绩要点和评估方式确定绩效薪酬的实施标准,6.4.3 绩效薪酬的表现形式,计件制:应得工资=完成件
20、数*每件工资率计效制:标准工时制;哈尔西50-50奖金制; 罗恩制佣金制,6.4.4 绩效薪酬举例：销售人员的薪酬设计,1.销售工作的特点及其对销售人员薪酬管理的影响（1）工作时间和工作方式的灵活性很高，很难对其工作进行监督；（2）销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量；（3）销售人员工作业绩的风险性。销售工作的适合人群：（1）高成就动机（2）乐于与人打交道（3）热爱自己的产品,6.4.4 绩效薪酬举例：销售人员的薪酬设计2.对销售人员薪酬计划的有效性的评价,（1）增长指标；（2）利润指标；（3）客户满意度指标：（4）销售人才指标（5）薪酬投资的收益指标,6.4.4 绩效薪酬举例
21、：销售人员的薪酬设计3.销售人员薪酬方案类型,单纯佣金制收入=销售产品数*每件产品单价*提成比率基本薪酬加佣金制收入=销售产品数*每件产品单价*提成比率+基本薪酬基本薪酬加奖金制,（1）单纯佣金制,收入=销售产品数*每件产品单价*提成比率优点：激励作用与弹性管理效果明显，计算与操作简单易懂，管理成本低。缺点：人员收入不稳定，短期行为明显，对业绩水平低的新进员工的压力大，偏重经济指标，忽视市场信息、客服、管理、人才等指标。甚至可能导致违法等劳资纠纷。适用性：产品标准化程度高、市场广阔、客户分散、推销难度不大、销售季节性不强的行业与企业。,（2）基本薪酬+佣金制收入=销售产品数*每件产品单价*提成比率+基本薪酬,思考：基本薪酬与直接佣金的相对比重大小与什么因素有关？会有什么效果？,（3）基本薪酬+奖金佣金直接与绩效表现挂钩，但奖金和业绩之间的关系是间接的，一般是在超过某一业务指标时，才获得奖金。而且，奖金挂钩的指标往往是多方面的，如销售业绩、回款、市场信息、客户投诉、规章执行等。,本章回顾,薪酬设计的原则薪酬设计的策略薪酬设计的类型职位薪酬设计的内容宽带薪酬基于胜任力的薪酬设计基于绩效的薪酬设计,
