1、.1 引言随着全球经济一体化进程的加快。越来越多的跨国公司涌入中国，国内企业和国外企业间的竞争日趋激烈。与通用电气，惠普，摩托罗拉等著名跨国公司相比，国内企业在管理理念，经营方式，企业文化等方面存在着较大的差距。全面借鉴并吸收先进的管理模式和经验，全方位的实现管理规范化和科学化，提高市场的能力是国内企业的当务之急。1.1 研究背景及意义 随着世界经济的一体化，市场环境瞬息万变，经营条件日益复杂，施工企业面临着来自国内外的竞争压力。这就要求企业经营管理者站在战略管理的高度，根据企业内外部环境及可取得资料的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段进行总体谋划。从战
2、略管理角度看，业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。优良的业绩评价系统能将战略目标具体化，它一方面能有效地引导管理者的行为，促进组织内部的目标一致，另一方面有助于管理者了解各种因素的变化，及时做出战略调整。目前施工企业在进行业绩评价中大多使用的是财务指标，因为它容易为大多数利益集团所接受，数据搜集也较为方便。但财务指标也存在一些弊端，如财务指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平；企业有些经营活动和管理者的业绩水平难以用财务指标来衡量，它具有一定的片面性；财务指标只反映结果，不反映过程，易导致企业的短期行为等等。因此单纯用财务指标来对企业的业绩进行评价显然不利
3、于企业的长远发展，而许多非财务指标尽管不能直接反映企业的经营业绩，但对企业的长远发展起着至关重要的作用。虽然近年来发展起来的平衡计分卡综合考虑了各方面的因素，使企业的业绩评价趋于综合和完善。但是还是有它不完善的地方。所以本文重点推荐了绩效三棱镜（又名业绩多棱体）给大家，它是一款现阶段比较完善的绩效管理体系。1.2 研究目标及内容.所谓绩效评估，是指运用数学统计，运筹学原理和特定的指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性的对比分析，对项目一定的经营期间的经济效益和经营者的业绩做出客观，公正，准确的综合评价。绩效评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效评估的内容也比较复杂。但基本方面
4、而言，主要包括德、能、勤、绩四个方面的内容。(1) 德：德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行为方向-为什么而做；行为的强弱- 做的努力程度；行为的方式-采取何种手段达到目的。德的标准不是抽象、一成不变的。不同时代、行业、层次对德有不同的标准。(2) 能：能是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。当然，能力不是静态、孤立存在的。因此，对能力的评估应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的具体表现来判断。一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对不同的职位，在评估过程中应各有侧重，区别对待。(3) 勤：勤是
5、指一种工作态度，它主要体现在员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评估不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的评估，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。(4) 绩：绩是指员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。在企业中岗位、责任不同的人，其工作业绩的评估重点也有侧重。对绩的考评是对员工绩效评估的核心。 1本文所研究的内容：首先本文介绍了一个完整的绩效评价所处的环境与带来的重要意义。然后介绍的是绩效评价的目标与内容。接下来就是介绍绩效评价在国内外的研究的现状。通过介绍各类的绩效评价体系来引出本文所要重点推荐的绩效三棱镜。对于一系列对于绩
6、效三棱镜的描述来制定了它的绩效框架图与绩效指标体系，运用这些知识来对所要研究的企业进行绩效评估，最后得出结论。2 绩效评价的国内外研究现状.2.1 国外研究现状 20 世纪 90 年代以来，全球经济出现了一个新的阶段，日益激烈的竞争，瞬息万变得市场，使业绩评价不断的推向一个高的台阶。1955 年彼得.德鲁克提出了以“改革”为核心的的观点，强调了“每个组织都需要个强大的核心能力：改革”并且他还强调了绩效评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列的问题来提醒企业的雇员知道应该注意哪些方面的问题。但是他只是提出了这一观点并没形成以个完整的理论结构体系。而后罗伯特.霍尔提出了“四尺度”的评
7、价法。他把时间，质量和人力资源等非财务指标都导入了企业的绩效评价系统，且认为企业通过四个尺度的改进来减少企业竞争的风险。但是他的“四尺度”论在以后的环境中没提出更为具体的建议。随后凯文.克罗斯和理查德.林奇的“等级评分法”应允而生，他们提出了一个把企业总体的战略与财务和非财务有机的结合起来形成一个强大的绩效评价系统。他们还列出了一个业绩金字塔图 2.1 业绩金字塔通过这个金字塔显示了一个个循环的过程，揭示了企业可持续发展的能力。但这模型在理论上比较成型，在实际应用上却没被加以实施。接下来则是平衡计分卡的诞生，它是 20 世纪 90 年代初由美国的哈佛大学教授罗伯特.卡普兰和复兴方案公司总裁戴维
8、诺顿带领下的研究小组在“衡量未来组织的业绩”的研究课题中提出的。操作活动质量 交货期 生产周期 废品度量和评价目标部门和工作中心操作系统事业部市场 财务战略外部有效性 内部有效性.图 2.2 BSC 总体框架示意图它成功的走出了传统的业绩评价，步入了一个新的节点。它将长短期的因素，财务与非财务因素，内外部的因素引入了绩效评价体系中来了。但是它也并不是十全十美的，它的单循环的因果关系导致各关系不能紧密地相联系，所以在它的基础上又出现了一个叫动态的：“平衡计分卡”它与前者的区别在于它运用了动态学的原理将以平衡计分卡的四个方面为基础针对静态的计分卡进行反馈与其其他的节点相联系，产生个最佳的业绩指标。
9、平衡计分卡的四个方面 样本公司背景与特征分析导入样本公司所处行业的相关指标系统结构与环境因素建构个案公司平衡计分卡四个方面指标确立动态平衡计分卡历史资料基本结果修正后动态平衡计分卡基本模拟结果最优化策略的动态平衡计分卡策略集合测试财 务 方 面战略目标 测评指标设 想战 略内 部 经 营战略目标 测评指标学 习 成 长战略目标 测评指标客 户 方 面战略目标 测评指标.图 2.3 动态的“平衡计分卡” 示意图但是这个方法还是不足以解决首位各方面首尾相联系的状况，所以英国克然费尔德大学管理学院的 Andy Neely 等教授和安德森咨询公司（Andersen Consulting）的合作研究成果
10、业绩多棱体的观点面世了。它就是本文重点提出的新一类的业绩评估体系，它注重了相关利益者的利益使五方面得以充分的发挥利用。 2图 2.4 “业绩三棱镜”示意图2.2 国内研究的现状与国外相比较我国内部的绩效评价起步相对比较晚，所以没用像国外那样拥有充足的理论基础和方法研究。但是由于国家长期对于绩效研究的重视所以我国内部也相应的形成了自己的评价体系与方法。在国外学者研究的基础上我国学者马士华从“供应链”角度对于业绩评价问题进行了深入的探讨，直至2004 年施加芳，张媛二人将供应链和平衡计分卡有机的结合了起来，形成了平衡供应链计分法，完善了以前老式的平衡计分卡模式并将供应商这块引进了绩效评价的范围内。
11、随后李志刚的“层次分析法”也改进了平衡计分卡，通过数学方法来确定了计分卡的四个指标之间的系数，显得更加的客观实在性。颜志刚对于平衡计分卡的优势与不足之处进行了对比和分析提出了新的 EVA 综合计分卡并提取了利益相关者满意战略过程能力利益相关者贡献.绩效三棱镜里面的优点得以相互间完备的互补使 EVA 综合计分卡得到更加的完善。最近于 2005 年温素彬教授提出了科学发展观的要求构建了企业的三重绩效模式，从经济，社会，生态三个方面设计了企业的绩效评价指标体系。这一观点的提出使企业不仅仅只重视财务与非财务指标的考核，而是从更高，更广范的角度 （即 “和谐社会”发展观的角度）来评价企业的经营业绩，使业
12、绩体系更加的合理与完善。在政府方面：国有资本金效绩评价体系是运用数理统计和运筹学方法,采用特定的指标体系,对照统一的评价标准,按照一定的程序,通过定量和定性的对比分析,从企业的盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面对企业的经营效益和经营者业绩进行评价。它由基本指标、修正指标和评议指标三个层次构成。指标体系的使用方法是:运用基本指标产生初步评价结论,运用基本指标和修正指标产生基本评价结论,运用评议指标产生定性评价结论,运用整个指标体系产生综合评价结论,初步形成了财务指标与非财务指标相结合的业绩评价指标体系。新修订的国有资本金效绩评价体系突出了净资产收益率的核心地位,重点评价企业资本
13、营运效益。推动企业以最少的投入获得最大的产出,抑制盲目的资产最大化倾向;采取了多层次指标体系和多因素分析方法,由基本指标、修正指标和评议指标三个层次组成,实现了多因素互补和逐级递进修正;采用定量和定性分析相结合的方法,中国过去的企业业绩评价体系只有定量指标,而这套评价体系中增设了几项定性指标,分别考察对企业经营效绩有直接影响但又难以统一量化的各种非计量因素,采用专家评议的形式作出综合分析判断。尽管新的效绩评价体系实现了财务指标与非财务指标的结合,但财务指标权重过大,对财务成果产生重大影响的非财务指标的分量则明显太轻,使得两类指标的内在联系没有得到体现。在综合评价得分中,财务指标权重占了 80%
14、,留给反映结果形成过程的非财务指标则空间太少、力度还很不够,评议指标难以描述财务结果的形成过程。定性分析还不可避免地受到主观因素的左右,对评价的科学性产生了负面的影响。财务指标与非财务指标的因果关系没有充分体现出来。效绩评价体系的作用过多地停留在衡量企业已采取行动所产生的资本金效绩上,难以评价企业为取得未.来效绩而取得的进展。 3因此,中国企业的业绩评价体系应当在资本金效绩评价体系的基础上进一步完善。3 绩效三棱镜的理论与方法由于经营环境的变化和科学技术的发展，知识经济时代已经来临了。全球化的竞争日益激烈，计算机网络技术也在迅猛发展，稀缺资源也由资本转向了知识。一切的一切使更多的利益相关者与企
15、业的关系更加的密切不可分离。在这种形势下，对于企业的影响力也不断的增强了，导致企业的经营管理也应该转向利益相关者为中心的管理模式。企业为了生存，在当今的社会，当今的环境下需要去满足利益相关者的需求，使自己的生产经营不处于危险的境地。竞争的环境变化了，经营的管理方式也变化了。种种的变化使企业不得不需要相适应的业绩评价体系来对自身和外界的经营业绩和管理模式进行准确严格的测评。问题是传统的绩效评价体系过于强调了股东者的利益而忽视了利益相关者的利益。当今流行的平衡计分卡又不全面的对利益相关者的利益做个全面透彻的评估。由于“视野狭窄”不能满足这种以利益相关者为中心的管理方式的要求。在这种背景下由英国克元
16、菲尔德商学院利里教授等人提出的业绩三棱镜(Performance Prism)体系应运而生。 4何谓三棱镜：就是经过日光照射下，三棱镜的折射显示出了七彩的颜色。那何谓绩效三棱镜呢？就是说企业经营的环境经过业绩三棱镜的折射而反映出各利益相关者的要求，从而企业可以据此展开经营管理并且对其结果进行各类测评。业绩三棱镜最大的特点就是把利益相关者至于绩效评价的中心地位，从利益相关者的角度出发来形成企业的战略，确定企业内部过程和发展企业的能力。为了便于企业构建业绩评价体系，利里等人以利益相关者的满意度为起点把业绩三棱镜主要分五大类 ：利益相关者的贡献度，利益相关者的满意度，战略，过程和能力。通过利益相关者
17、的满意度来了解我们关键的利益相关者是谁？他们需要从我们这得到些什么？然后我们在通过满足利益相关者的需要，制定一系列的战略。并且在实施战略体系中我们应需要怎样的关键过程和注意些什么，而且需.要具备怎么样的能力来实施运行和改善这些过程。最后为了维持和提高这些能力我们应该怎么样来需要通过利益相关者来为我们做出什么样的贡献。这就是绩效三棱镜的一系列流程。通过这个流程我们可以看出业绩三棱镜的五个方面是紧紧相联系的，一环扣着一环，从而使业绩三棱镜的五个方面构成了一条因果闭环这与平衡计分卡的思路大不相同。现今社会上流行的平衡计分卡的基本思路走向是：学习与成长的角度内部经营过程角度顾客角度财务角度。从这几个方
18、面可以看出平衡计分卡是表现其内部建立一条贯穿四个角度并把财务指标与驱动因素连结起来的“因果关系链条”而且这因果关系都是单向的，其中存在的严重的缺陷，并且不能反映经营管理的过程及其结果之间的全部的真实情况。所以最新的业绩三棱镜解决了这一方面的问题，它的精髓使企业明确各种结果与其驱动因素之间的逻辑关系，还使企业看清了每一方面的行动都会对它前后方面结果所造成的影响，实际上使企业的视野大大的拓宽了。3.1 绩效三棱镜的框架结构图 3.5 “业绩三棱镜”示意图此为一个三棱镜模式，是由五个面组建而成的三维图形，其本意为日光经过三棱镜的折射而显示出七彩颜色，企业的经营环境也由经过三棱镜的折射而反应各利益相关
19、者的需求，从而企业可以根据以此来展开管理并对结果进行评估。此五方面：利益相关者的满意度，利益相关者的贡献度，战略，过程和能力构成了一个完整的体系。由图可见利益相关者的满意度和利益相关者的贡献度构成了业绩三棱镜的两个底面。战略，过程和能力形成了三棱镜的三个侧面。利益相关者满意战略过程能力利益相关者贡献.3.2 绩效三棱镜的指标体系企业的利益相关者主要包括：投资者、债权人；供应商；顾客；员工；政府；社区等。3.2.1 投资者方面的评价指标(1) 投资者满意：利润总额；每股收益；资产利润率；股东权益净利率；行业的 EBIT；EVA ；销售收入；运营成本。(2) 投资者贡献：金融机构者所拥有的资产净值
20、；金融机构投资者的投资水平；负债水平；流动能力；利息费用水平；红利水平；存货周转率；信用机构负债水平。(3) 相关的战略：希望的销售收入和营业利润增长；市场占有率增长；产品收益率；研发费用；资本支出水平；员工生产率；资本占用；资本成本。(4) 相关的流程：新产品或服务的销售额；新市场或新部门的销售额；内部财务管理方案、预算的流程；流程改进计划；股票价格对公司公告的反应；投资者关系成本(5) 相关的能力：在开发线上的产品数量和潜在的销售量；品牌评估；多样化管理；盈亏平衡点；在设计的调整方案或重建方案项目。3.2.2 顾客方面的评价指标(1) 顾客满意度：顾客满意度；顾客感知调查预测；顾客投诉水平
21、；产品保证权利水平；次品返还水平；顾客获得的节约水平。(2) 顾客贡献度：顾客忠诚；顾客终身价值；重复购买价值；失去的业务价值；现有顾客增加的业务价值；愿意提出的建议水平；顾客改进建议水平；预测需求的准确性；信用风险水平。(3) 相关的战略：顾客的数量；新产品销售趋势；现有产品销售趋势；新业务趋势水平；市场占有率；顾客利益率。(4) 相关的流程：准时交付承诺绩效；订单周期；存货脱销水平；装运/配送/安装/账单错误水平；质量低下所付的成本；广告/促销反应程度；新产品/.新服务的投资水平(5) 相关的能力：需求与能力对比水平；顾客细分和概况；品牌意识；竞争性的销售价格基准；每个销售渠道的收入；吸引
22、新顾客与保留现有顾客的成本。3.2.3 雇员方面的评价指标(1) 雇员的满意度：雇员满意度；雇员流动趋势；离职原因描述；雇员的不平等待遇程度；培训质量。(2) 雇员的贡献度：每个雇员的销售额或附加值；雇员生产率；服务的平均时间；旷工率；对培训课程的反馈；雇员自我发展的主动性；雇员向公司提议的主动性。(3) 相关的战略：职员总数与计划数之比；招聘人数与计划之比；技术总量与计划之比；经理与工人的人数比；高层雇员离职比例；工资奖金水平；与雇员相关的花费；雇员冗余和相关费用。(4) 相关的流程：雇员对公司战略和政策的知晓程度；招聘周期；应聘人员与接受人员的比例；培训的有效性；提供的人力资源服务的水平；
23、每个雇员的人力资源标准。(5) 相关的能力：每个雇员的总成本；新职员素质与设定标准相比；员工每年的受训时间；工资和津贴水平；人力资源政策；违反公司道德规范的程度；安全事件次数；事故性停工时间。3.3.4 供应商和合伙人的评价指标(1) 供应商/合伙人满意度：每个供应商的平均花费趋势；保留供应商的平均时间；通过单一货源购买的价值比例；要求的预测精确水平；过期支付供应商报酬的次数；供应商账单的出错次数。(2) 供应商/合伙人贡献度：合伙人对收入和成本节约的贡献；对供应商不满的程度；产品质量不符合要求的程度；送货迟到次数；售后出现问题的次数；由于供应商失误顾客要求担保的次数；供应商提出的改进建议的贡
24、献程度；供应商贡献的经济价值。(3) 相关的战略：制定购买战略；建立企业合资目标；与计划相比总的购买费用；外部采购的现金流比例。.(4) 相关的流程：供应商数量；对授权的供应商支持的比例；已完成的供应商审查；供应商发票的处理数量；合伙人发生争论的次数；合伙人通过决议的次数。(5) 相关的能力：折扣率；供应链中的存货水平；供应商的财务稳定性；网络交易的比例。3.3.5 政府社区的评价指标(1) 政府社区的满意度：重申不被遵守的规定的程度；规则的执行标准（无公布的联盟目录）给予当地社区支持的水平；对团体活动的影响程度；公众对企业是否公开、诚实和负责的看法；公众/有影响力的团体的顾虑；当地基础设施的
25、投资水平；（直接/间接）解决就业的水平。(2) 政府社区的贡献度：现有的/新的要遵守的规则的数量；现有规定修订的次数；对企业在信息/澄清/许诺/建议方面的要求的反馈次数；定规者提高贡献/实施建议的水平；社区提高贡献/实施建议的水平；当地人不适合的招聘职位；当地供应商无法满足的购买额。(3) 相关的战略：由于某些原因（如缺少知识、政策和主管等）而无法遵守规定；由于某些原因不遵守规定而造成的对成本的影响；不守内部政策而造成的对成本的影响；部门/地区发展预测的进步。(4) 相关的流程：对新的和现有规则的了解程度；对内部政策的了解程度与计划相比内部审查达到的水平；遵守各个规定的花费（雇员成本+采购成本
26、+资金投资） 。(5) 相关的能力：雇员熟悉规则，以及参加培训的情况；基于内部政策的审计结构所制定的规定的质量；与有影响力的团体的关系性质；多余人员的比例。 【5】通过该五大指标体系的因果循环，实际上体现了系统思考的精髓，它的存在不仅使企业明确了各种结果与其驱动因素间的逻辑性而且还能使企业看清每一方面的行动都会对前后每个指标结果受到影响，实际使企业把各项指标紧密地连接在了一起，更好进行的实施管理，更方便的进行绩效管理测评。4 绩效三棱镜在腾飞陶粒企业中的应用.4.1 企业简介为了研究该绩效三棱体在我国国内企业中的应用，我选取了新安县的腾飞陶粒集团有限公司作为我的试点企业。以下是该企业的公司简介
27、：新安县腾飞陶粒厂是从事制造油气田水力压裂工艺油 ( 气 ) 增产必用的陶粒支撑剂的生产基地。本厂利用新安县丰富优质的铝矾土、煤炭资源，先后投资 4000 万元，在新安县腾飞陶粒厂的基础上又新建了新安县腾飞陶粒有限公司、新安县世博陶粒制造有限公司，现二条隧道窑，二条转窑已顺利达产，年产陶粒 50000 吨。三个厂生产各个粒径范围（ 70/170 ， 60/40 ， 60/30 ， 20/40 ， 16/20 ， 16/30 ， 16/25 ， 12/20 ， 12/18 ， 10/14 ， 8/12 ） ，闭合压裂 52Mpa 、 69Mpa 、 86Mpa 的低密度、中密度、高密度支撑剂；公
28、司建立有完善的质量管理网络和国内同行业中一流的化验、检测设备，生产过程从选矿（本公司拥有 2 座矿山开采权） 、原料加工到成品入库为一条龙流水线生产，生产规模在国内名列前茅，在 98 年本厂率先研制开发出 69mpa 支撑剂，以至于各油田看到类似我厂灰黑支撑剂，都命名为“腾飞陶粒” 。产品 2000 年就获得了中石油天然气集团公司的质量检测认可，经英国 Fractech laboratories 中国石油勘探开发研究院廊坊分院、长庆油田、中原油田等多次检测，各项技术性能指标优于目前国内行业标准，产品已大量销往吉林、长庆、中原、吐哈、克拉玛依、大港、江苏、四川等油田， 2005 年初开始，产品大
29、量出口至俄罗斯和哈萨克斯坦，并与俄石油动力机械进口有限公司、美国哈利波顿公司签订了长期订货合同，产品信息反馈深受用户满意，受到油田专家及工程技术人员的一致好评，为世界的石油勘探、开发、水压裂作出了积极的贡献。本公司（厂）位于河南省新安县石寺镇，它东临黄河小浪底，西附 310 国道，临近九朝古都洛阳市，其区块、资源优势、交通、环境条件的优越是目前国内同类生产厂家所不及的，在生产、运输、销售服务各环节，本公司（厂）实行高标准的一条龙服务。另外，本公司（厂）已通过 ISO9002 国际质量体系认证和洛阳市技术质量监督局计量体系认证。 “始终保持清醒的头脑，坚持产品质量为第一标准，始终保质与油田开发同
30、步，始终将油田专家的意见.和建议作为企业发展的目标！”这是我们“腾飞人”在新形势、新要求下办好企业的理念和宗旨。 公司董事长任红军向新老客户承诺：本厂（公司）将以高新的技术、完善的质量管理和严格的控制手段及良好的商誉为各大油田提供优质、低价的产品支撑剂，为世界油气开发做出应有的贡献！ 新安县世博陶粒制造有限公司 新安县腾飞陶粒有限公司 新安县腾飞陶粒厂。4.2 企业绩效三棱镜的框架设计和指标体系2007 年 5 月，我在该公司领导的支持下，举办了为期一周的培训，参加的人员主要是该公司的会计师和财务人员，我详细讲解了绩效三棱镜的主要内容，使他们认识到由利益相关者的满意度，过程，战略，能力和利益相
31、关者的贡献度这五个方面组成的绩效三棱镜能清楚地明确决策目标和进行适当地计量，对于企业的改革是个有用的方法。通过对企业内外部环境及企业经营思想和经营方针的研究，大家意识到要想获取长远的、出色的经营业绩，就必须创造出受顾客青睐的产品和服务，用以吸引和保持顾客份额。因此我们将该公司的目标定为：让用户满意，做行业领头兵。在企业总体目标已定的情况下，我们组织了投资者小组、顾客小组、雇员小组、供应商和合伙人小组，政府社区小组每个小组设置一个绩效评估，在绩效管理中，分别设置策略主题、目标、具体指标、指标值、措施。由于资料的保密性，在本文中指标值我们不详细加以列示。（一） 投资者方面投资者在企业中享有很重要的
32、地位，公司内部的销售利润的增加或减少直接影响着投资者的投资策略与投资方向。公司的内部管理方案，预算的流程和流程的改进计划等都需要投资者(企业中的大股东)来表决通过。所以投资者是一个至关重要的一个方面。策略主题：绩效三棱镜的投资者的策略目 标：用超过我们竞争对手的长期回报率来回报我们的利益集团提高收益，增加企业的竞争能力，提高企业的销售效益。表 4.1 投资者的评价指标表项目 指标 指标值.投资者的满意度 利润总额，运营成本，销售收入 一般，良好，良好投资者的贡献 负债水平，流动能力，红利水平 一般，良好，良好相关的战略 市场占有率增长，资本支出水平 一般，一般相关的流程 内部财务管理方案，投资
33、者的关系成本 一般，一般相关的能力 品牌评估，多样化管理 一般，良好措施：降低支出，增加收益，提高盈利成长性。增强资产产生现金的能力，提高现金净流量；实施无存货生产，合理配置，注重结构；提高盈利性，适度分配现金股利，减少负债；提高盈利水平，为债权人风险着想；为投资者着想，挖掘内部潜力，减少损失浪费。 （二）顾客方面顾客方面体现了企业对外界变化的反映。只有了解顾客，不断满足顾客的需求，产品的价值才能得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。实际上，企业对顾客的关注就是对市场及市场战略的关注。毫无疑问，企业市场战略会对财务目标产生影响。通过市场战略对财务目标影响的研究可以诊断企业在市场中的竞争地位
34、。顾客小组在综合考虑各有关因素的前提下，认为如下指标能综合反映顾客服务水平。策略主题：绩效三棱镜的顾客策略目标：使业务容易开展，实现我们的承诺开拓目标市场保持现有市场让顾客高兴。表 4.2 顾客的评价指标表项目 指标 指标值顾客满意度 顾客满意度，顾客投诉水平，次品返还水平 一般，一般，无顾客贡献度 顾客的终身价值，顾客改进建议水平 一般，良好相关的战略 顾客数量，现有产品销售趋势 一般，良好相关的流程 准时交付的承诺绩效，存货脱销水平 良好，良好相关的能力 需求与能力对比水平 一般.措施：把好每道工序，上道工序不合格，下道工序人员不接。定点定人，谁负责施工，谁负责走访，质量终身制。认真完成每
35、道程序，务必做到品品都合格超标。认真把好每道关卡。做产品质量第一，顾客至上的原则。（三）雇员策略绩效三棱镜的第三个方面，雇员的学习与成长方面确立了企业必须建立长期的成长和进步的基础结构，顾客方面和供应商方面确立了现在和未来成功的关键因素。仅凭今天的技术和生产能力，企业是不能达到他们的客户和内部经营过程的长期目标的。为了弥补这些差距，企业必须投资于提高员工的能力和业绩，给员工继续学习和提高提供渠道，为未来的方针提供前提条件。策略主题：绩效三棱镜的雇员策略目标：通过培训雇员，创造一个有很好业绩的企业战略性再培训。表 4.3 雇员的评价指标表项目 指标 指标值雇员的满意度 雇员的满意度，培训的质量
36、一般，一般雇员的贡献度 雇员的旷工率，雇员向公司提议的主动性 一般，一般相关的战略 工资奖金水平，与雇员相关的花费 一般，一般相关的流程 每个雇员的人力资源标准，提供服务的水平 良好，良好相关的能力 工资和津贴水平 良好措施：加强和员工的沟通，提高员工士气和对工作的满意程度。建立激励机制，鼓励创新，创新并获得成绩者给予重奖。对好的建议给予报道、表扬、奖励，并建立落实反馈制度。激发员工的积极性和主动性。感情留人，事业留人，待遇留人。力培训人才，强化继续教育。其中，员工满意程度至关重要。改善企业业务流程和业绩的建议与想法越来越多地来自第一线地员工。他们离企业内部的“顾客”（业务流程）和企业.外部的
37、顾客最近。员工本身就是企业内部各生产流程的“顾客”。要使企业外部顾客满意首先必须使企业内部“顾客”满意。企业员工只有“乐业”才能“爱业”、“敬业”。（四）供应商和合伙人的策略供应商和合伙人是绩效三棱镜的第四个方面，也是和平衡计分卡所没有的一个重要的方面，供应商为企业所提供的是企业的产品来源，设备来源，管理材料来源等，所以现今社会供应商也成为了企业至关重要的一个方面，它直接或间接的影响了企业的生产，产品的质量和成本，企业的效率和营运。所以对于企业价值来说，供应商是不可缺少的一部分。所以小组经过考虑各方面因素条件下制定了以下的指标。策略主题：绩效三棱镜的供应商和合伙人的策略目标：通过制定一系列的战
38、略体系来提高为供应商提供便捷的服务来提高产品的质量和降低产品的成本。表 4.4 供应商与合伙人评价指标表项目 指标 指标值供应商/合伙人满意度每个供应商的平均花费趋势，要求的预测精确水平 一般，一般供应商/合伙人贡献度合伙人对收入和成本节约的贡献，对供应商不满的程度，供应商贡献的经济价值良好，一般，良好相关的战略 与计划相比总的购买费用；外部采购的现金流比例 80%，30%相关的流程 供应商数量，供应商发票的处理数量 较多，较多相关的能力 供应链中的存货水平，供应商的财务稳定性 良好，好措施：周期性的和供应商订货并及时注意市场材料成本情况，随时做好和供应商侃价的准备，并对供应商所提供的货物，材
39、料的规格，性能和质量进行严格的把关。（五）政府社区方面作为绩效三棱镜的第五个方面政府社区，也是平衡计分卡中所没有的一个重要的方面。它增加了政府方面的措施和社会公众方面的权利与义务，比如说.公司对于政府新出台的政策的了解程度，响应程度和新规则的应用程度，都是密切不可分的一系列的问题，所以为了做好政府社区这方面，我们小组花了不少的精力与时间。策略主题：绩效三棱镜的政府社区策略目标：通过了解政府社区所统计的资料与出台的政策来了解市场的运营情况，同时对公司做出相应的策略与目标，来提高公司的业绩与利润总额。表 4.5 政府社区的评价指标表项目 指标 指标值政府社区的满意度 给予当地社区支持的水平，解决就
40、业的水平 好，好政府社区的贡献度 社区提高贡献/实施建议的水平，定规者提高贡献/实施建议的水平好，良好相关的战略 由于某些原因不遵守规定而造成的对成本的影响，不守内部政策而造成的对成本的影响少，少相关的流程 对新的和现有规则的了解程度，对内部政策的了解程度较多，多相关的能力 雇员熟悉规则，以及参加培训的情况，多余人员的个度年比例较好，较少措施：周期性的了解政府内部策略，遵守规定，给当地社区加以支持，解决当地就业压力，提高社区贡献度，加强了解新的规则和政策。4.3 对于企业绩效设计的评价与小结根据绩效三棱镜的框架与指标体系对该公司的投资者，顾客，雇员，供应商和合伙人，政府社区这五大利益相关者分别
41、进行利益相关者的满意度，利益相关者的贡献度，战略，流程，能力这五大体系的绩效评估。从上面的指标值来看投资者，顾客，政府社区这三大块做的还是比较不错的，对于供应商和雇员这两块还是有所欠缺和不足之处，应当及时的发现问题之所在，根据不同的情况做出不同的处理。虽然我做的这个绩效三棱镜的体系还有所欠缺的地方，但是方方面面还是涉及的比较全面的。.这份绩效三棱镜是基于生产型企业的特点而设计，除了个别指标以外，绝大部分指标是生产企业常用的指标，它保证了这份绩效三棱镜的可操作性；而且这份绩效三棱镜是集思广益的结果，严格按这些指标执行，将会有效的提高该公司的竞争力。通过绩效三棱镜的设计，从该公司的会计师到生产企业
42、管理不仅涉及财务管理，同时还涉及其他方面的管理，只有把其他几方面的工作抓好了，形成合力，才能圆满完成企业制订的战略与目标。而且它使每个人明确并理解了从高级财务目标到经营指标的因果联系。在企业中，没有一个人能把一个过程从头做到尾，但是每个人要去理解他该做什么，他对于帮助公司达到目标的任务是什么，和他能为企业带来多大的贡献和绩效。绩效三棱镜给了他们着重于业绩的指标，同时使他们清楚地传达自己的看法，把能力放在认真工作上。但这份绩效三棱镜在设计中也存在一些问题，如由于受到条件的限制，在设计过程中只有会计师和财务人员参加，而没有涉及其他岗位的人员的参加，这也是我们在今后的实证研究中需要改进的问题。当然我
43、们还会密切关注这份绩效三棱镜在企业实践中的应用效果并不断的加以完善。.结论综上所述绩效三棱镜在当今时代还是比较先进的绩效评价体系，它是根据利益相关者来对企业进行各方面的绩效测评的。分别根据投资者，顾客，雇员，供应商和合伙人，政府社区等这五大利益相关者进行满意度调查，贡献度调查，相关战略，流程，能力的调查。将企业的发展远景，战略目标和绩效管理联系在了一起，实现战略和绩效的有机结合，在飞速发展的现今社会对企业正确的应用绩效三棱镜体系有着什么重大的作用和深远的意义。虽然这绩效三棱镜还是比较新的指标体系，虽然在现今的社会还没得到广泛的使用，但是我相信不久的未来，它将登上社会这个大舞台，充当至关重要的一
44、部分，但是它并不是万能的，每样东西都不会是完美的，总会有它的缺陷之所在，它所存在的缺陷就是太重视了利益相关者的各大方面而忽视了周围环境的因素和社会发展变迁的速度。我相信未来的企业一定是以环境与战略为中心，体现着以可持续发展战略为目标的企业管理体系。我也相信在不久的将来还会推出优于绩效三棱镜的更好的绩效体系。时代在发展，社会在变化，企业有着更远更长的路要走，绩效评价也一样有着更远，更长的路。.致谢本论文是笔者在温素彬教授的悉心指导下认真完成的。在温老师的认真指导和严格要求下，笔者克服了种种困难，终于完成了本文。温素彬教授身为南京理工大学会计系教师，在行政、教学和科研任务十分繁重的情况下，依然利用
45、宝贵的休息时间为笔者审阅论文，并及时提出宝贵的改进意见和建议，令笔者十分感动。在此论文完成之际，我向温素彬老师致以由衷的感谢和深深的敬意。向所有在我大学期间关心，支持，帮助过我的老师和同学由衷地表示感谢。.参考文献1 颜志刚： 超越平衡计分卡的探索 :业绩三棱镜与动态多维业绩框架.财会 通讯,2004（10）：27-302 颜志刚：业绩三棱镜:一种以利益相关者为中心的业绩评价体系 .企业经济，2004（6）：32-333 温素彬. 基于可持续发展的企业绩效评价研究. 北京：经济科学出版社，20064 温素彬. 基于可持续发展观的企业绩效评价模式研究. 财会月刊，2007（2）：35-375 温
46、素彬. 可持续责任增加值（SRVA ）：基于可持续发展的 EVA 改进. 财务与会计，2006（6）：52-536 高勇强. 企业社会回应管理. 当代经济管理，2006（5）：27-317 温素彬，薛恒新. 面向可持续发展的延伸生产者责任制度. 经济问题， 2005（3）：11-138 温素彬. 企业“ 三重盈余 ”绩效评价指标体系. 统计与决策， 2005（3）：126-1289 安迪.尼利. 战略绩效管理. 北京：经济管理出版社，200410 张蕊. 企业战略经营业绩评价指标体系. 北京：中国财政经济出版社，200211 李健，邱立成，安小会. 面向循环经济的企业绩效评价指标体系研究. .
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