1、xx 理工大学成人高等学历教育毕业设计（论文）1第 1 章 导 论1.1 研究背景及意义经济的全球化导致企业间的竞争日益激烈，企业之间的竞争其实质就是人才之间的竞争。因此，现代企业兴衰成败的关键是如何吸引、留住企业所需的人才以及充分发挥现有人才的潜力。企业人力资源管理中的薪酬管理是其核心内容，因而很多学者开始把目光投向人力资源管理的薪酬管理，希望通过薪酬管理来帮助企业赢得竞争优势，增强企业的竞争力。薪酬是企业激励员工的一个非常重要且最常用的方法。即使薪酬总额相同，但是如果薪酬结构不同，或者管理机制不同，或者支付方式不同，取得的效果往往会不同。如何使薪酬激励效能最大化，使薪酬不但具有最佳的激励效
2、果，而且又有利于员工队伍的稳定，这是值得管理者高度关注的问题。随着市场的不断发展及我国加入 WTO 后，企业竞争归根到底是人才的竞争，吸引人才最直接的手段就是提高薪酬待遇。而公司原来的薪酬体系已经不适应市场的竞争和企业的长远发展。因此，从企业整体运营和发展的角度对薪酬体系做战略思考，设计和构建科学合理、适应企业发展阶段和与企业文化相匹配的基于战略的薪酬体系及其管理流程(而不是仅仅停留在薪酬体系设计的技巧上面)，以此吸引与留住、有效激励企业发展的人才，并促使其拥有的知识、技能及创造力真正地转化为企业核心能力，这是关系企业长远发展的关键工作，是值得我们关注和探讨的企业人力资源管理研究的一个十分有意
3、义的课题 16。1.2 研究企业薪酬管理的意义企业管理中薪酬本身的重要性和职能决定了薪酬管理的意义。从企业管理的角度看，薪酬管理重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面，因此，薪酬管理的作用与意义也就体现为如下几方面：1.2.1 决定着人力资源的合理配置与使用人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。人力资源的管理和薪酬管理也有密不可分的关系，这是薪酬管理最基本的作用，企业
4、支付的薪酬，是员工最主要的经济来源，使他们生存的重要保证。对巴克利集团公司（上海）有限公司薪酬管理策略的研究2薪酬管理的有效实施，能够给员工提供有效可靠的经济保障，从而有助于吸引和保留优秀的员工。 51.2.2 直接决定劳动的效率薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。现代的薪酬管理三种机制的综合运用：一是物质机制，它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧，来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位；二是精神机制，它通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动
5、中的自我实现，从而体现人本主义观念，并使劳动者明了，只有好的敬业精神，才能实现个人的价值；三是团队机制。它通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，来鼓励劳动者参与组织的利润分享，并从组织受益的角度酬谢劳动者所作的努力，使劳动者增强团队意识和合作精神。实践证明，薪酬管理的意义在于能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。 1.2.3 直接关系企业的稳定根据我国的目前情况来看，劳动者的消费主要来源于薪酬，在经济的角度来说，薪酬已经进入了消费领域。薪酬对劳动者的生活提供了一定的保障，劳动者劳动力的再生产得以实现。所以，在薪酬管理中设立的薪酬标准过于太低，会直接影响到劳动者
6、的基本生活，就不能完全的对劳动者付出的劳动力给予补偿。反过来把薪酬的标准设立的过高，就会影响到产品的成本，特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通货膨胀。这种通胀一旦出现，首先就会带给人民生活直接的严重影响；除此之外，通胀造成的一时虚假过度需求，还会促发“泡沫经济” ，加剧经济结构的非合理化 9。xx 理工大学成人高等学历教育毕业设计（论文）3第 2 章 薪酬及其管理理论概述2.1 薪酬概述2.1.1 薪酬的概念狭义的薪酬指的员工通过自身劳动所获得的以法定货币形式或者实物形式的劳动报酬。广义的薪酬是指员工从企业得到的无论是内在的或外在的、直接的或间接的、货币的或非货
7、币的所有形态的个人收益，甚至还包括良好的工作环境，高素质的人力资源结构，合理的政策和机制，弹性工作时间和良好的同事关系以及一定的社会地位标志等许多非经济报酬内容，特别是工作内容本身的挑战性、趣味性以及成就感。如果从市场角度来看，薪酬就是人力资源价值的市场表现形式。如果从分配角度看则是企业对员工人力资本要素贡献的回报。如果从激励角度来说，则是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉。根据企业行业特点和具体情况，构建适合本企业的薪酬体系 10。2.1.2 薪酬的构成薪酬可分为直接薪酬和间接薪酬，而直接薪酬又可分为基本薪酬和可变薪酬，这就构成了薪酬的三大基本要素。1. 基本薪酬基本薪酬是员工获得
8、的较为稳定的经济报酬，是根据员工所承担或完成的工作，以及完成工作的技能和能力，由企业向员工依法定货币形式支付的劳动报酬。它为可变薪酬的确定提供依据，又是员工稳定收入的来源和基本生活的保障。2. 可变薪酬可变薪酬就是薪酬系统中与绩效直接挂钩的那部分薪酬。它可以有效地激励员工，可以强化员工个人或群体甚至全体员工的绩效，还可以帮助企业节约成本、改善质量、提高产量乃至增加收益，有助于组织绩效目标的达成。3. 间接薪酬间接薪酬也就是员工的福利与服务，它不是以员工的工作时间来计算的。一般包括人寿保险、养老金、员工个人及其家庭服务儿童看护、带薪非工作时间、健康以及医疗保健等。2.1.3 薪酬的功能对巴克利集
9、团公司（上海）有限公司薪酬管理策略的研究4薪酬可以使管理者把自己的意图和企业的组织目标及时有效的传递给员工，调节组织与员工及员工之间的关系，促使个人行为与组织目标相一致。从社会角度看，薪酬的功能具体表现为保障功能和劳动力资源的再配置功能。前者主要体现在薪酬水平的高低会对国民经济的正常运行有一定的影响，薪酬的合理分配对社会的稳定和发展有直接的影响。薪酬作为劳动力价格信号，影响着人们对职业和工种的评价，调节着人们的就业动向以及劳动力的供求和劳动力流向等，工资越高的地方，获取的劳动力资源就越丰富，因此具有劳动力资源的再配置功能。从企业的角度看，薪酬的功能主要表现为：一是工资高的地方有丰富的劳动力资源
10、，公司就能招到更多适合公司发展的高素质人才。二是企业在用高薪吸引和留住人才的同时要特别注意对人力资源成本的控制，通过薪酬控制经营成本，这样可以缓解来自原材料成本和营销成本的压力。三是在生产经营中企业可以通过薪酬激励来引导员工绩效行为，改善企业的经营业绩。四是企业所具有的合理的、有激励性的薪酬制度有助于企业文化的塑造和强化。五是利用薪酬企业可以营造与变革相适应的内部和外部氛围，支持变革顺利进行。从员工角度看，一是具有经济保障功能，由于绝大多数劳动者的主要收入来源是薪酬收入，因而薪酬水平的高低很大程度的影响着员工及其家庭的生存状态和生活方式，因此薪酬具有经济保障功能。二是具有激励功能，激励功能就是
11、激励员工按照企业目的行事而加以控制的功能。三是劳动力价值取向调节功能，薪酬是劳动力价值的货币表现，对人们的认知和行为具有经常的导向性20。2.1.4 影响薪酬的主要因素从上述对薪酬功能的分析，不难看出影响薪酬的因素可以分为企业外部的社会因素、企业内部因素以及企业员工的个人因素，具体内容如下：1. 外部社会因素对薪酬的影响影响因素包括以下几个方面： .社会经济环境当社会经济环境较好时，企业支付员工的薪酬一般也会比较高。 .地区生活指数生活指数对薪酬的确定也有一定的影响，生活指数高的地区其薪酬水平也相应比较高。 .与薪酬相关的法律规定最低工资制度、强制性劳动保险制度以及个人所得税征收制度，还有各类
12、xx 理工大学成人高等学历教育毕业设计（论文）5费用的缴纳制度等。企业薪酬制度必须符合法律规定。 .劳动力市场的供求关系价格受供求关系的影响，劳动力价格也不例外，也会受供求关系的影响。因此当供大于求时，企业可以选择降低薪酬水平。但是一般来说国企不做这种选择。2. 企业内部因素对薪酬的影响企业内部影响薪酬的因素包括：.企业发展阶段不同发展阶段(导入期、成长期、成熟期、衰退期)的企业，其赢利能力和赢利水平是不同的，因此薪资水平也会有差异。往往处于成熟期的企业的薪酬水平相对而言比较稳定。.企业经营状况如果一个企业经营得越好，那么这个企业的薪资水平相对比较稳定，增幅往往也较大。企业经营状况越差，员工薪
13、资水平相对较低，保障性也差。所以经营状况对员工的工资水平有决定性影响，效益好的企业薪酬水平自然要高一些。.企业承受能力企业承受能力的强弱对薪酬高低的影响往往正相关，一个承受能力强的企业，员工的薪酬水平一般较高而且比较稳定。.薪酬政策薪酬政策决定着企业的分配机制，企业利润积累和薪酬分配之间的关系直接受此影响。.企业文化企业文化是企业战略目标、分配思想、价值观、价值取向和制度的载体。不同的企业文化必然会产生不同的企业制度和文化观念，直接影响企业的分配机制以及薪酬设计的原则，从而影响企业的薪酬水平。.人才价值观企业对人才的重视程度可以从其愿意付出的薪酬水平上可见一斑。3. 个人因素对薪酬的影响个人对
14、薪酬影响的因素包括：.资历水平资历高的员工的薪酬水平往往要高于资历低的员工，这也是激励员工不断地学习新技术，促使其提高工作能力和自身素质，更好的为企业服务。.工作技能对巴克利集团公司（上海）有限公司薪酬管理策略的研究6企业间的竞争实际上是人才的竞争，特别是掌握关键技能的人才。企业一般对两类人愿意支付高薪，一类是掌握关键技术的专才，因为其稀缺性；另一类则是阅历丰富的通才，这种人才可以对各项资源进行有效地整合。.工作年限随着年龄和经验的增长，薪酬水平也随之增加。年资能够稳定员工队伍，降低流动成本。 .岗位和职务差别职务既包含着权力也负有相应的责任。其所拥有的权力是以承担相应的责任为前提的，其所担负
15、的责任则是由判断力或决定能力而产生的。因而权力越大责任越重，就需要有较高的薪酬水平来平衡 7。2.2 薪酬管理概念、内容、作用及流程2.2.1 薪酬管理的概念企业薪酬管理，是指在企业发展战略指导下，企业管理者对本企业员工薪酬的支付标准、薪酬策略、发放水平和要素结构进行确定、分配及调整的过程，即对工资、奖金、佣金和利润分成等薪酬要素的确定及调整的过程，它是一种动态管理过程。2.2.2 薪酬管理的内容薪酬管理的好坏包括三方面内容：一是企业的薪酬体系是否符合企业的人力资源发展战略，更进一步地说就是是否符合企业的发展战略，是否有助于企业组织目标的实现。二是薪酬结构是否合理，在企业内部是否很好体现了薪酬
16、的按劳分配原则，是否具有公平性，在外部市场上，和区域内相同行业相比薪酬是否具有竞争性。三是薪酬支付时间、时机，金额的大小等等是否恰当，是否和企业经济实力相匹配，薪酬的成本控制和运行是否恰当和有效。 21。1.薪酬政策把握员工的薪酬总额、薪酬结构和薪酬形式，所确立的薪酬管理导向和基本思路的文字性说明，约束和引导企业的薪酬管理行为。薪酬政策体现企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，具体包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容。在薪酬政策制定过程中，要特别强调薪酬对绩效的事前导向功能和决定作用。另外由于薪酬政策涉及到企业员工的切身利益，所以在薪酬政策制定时，一
17、定要公开透明、公平合理、民主沟通、运作合法。xx 理工大学成人高等学历教育毕业设计（论文）72.薪酬结构与水平从企业内部看，薪酬方案体现分配的内部公平，表现为所设计的薪酬结构的合理性；从企业外部看，薪酬方案体现外部公平性，企业的薪酬水平是否具有竞争力。.结构薪酬结构是根据企业的经营战略、人力资源战略、企业经济实力和市场薪酬水平，组织中各种岗位之间或者工作之间，企业所给付的薪酬水平的比例关系。a.薪酬结构主要包括基本工资、奖金、加班费、津贴补贴、福利、办公环境和学习成长机会等。b. 薪酬结构的设计与调整常用的薪酬结构的设计与调整的方法有：增加薪酬等级、减少薪酬等级或调整不同等级的人员规模和薪酬比
18、例。设计时应当遵循公平性、激励性和可操作性的原则。c. 薪酬结构策略薪酬结构是指企业总体薪酬中所包含的固定薪酬和浮动薪酬的比例关系。通常可供企业选择的薪酬结构策略一般有以下三种，如表 2-1：表 2-1 三种薪酬模式的比较高弹性薪酬模式 高稳定性薪酬模式 调和性薪酬模式特点其薪酬结构的主要组成部分是绩效薪酬，薪酬中固定部分相对于浮动部分比例很低基本薪酬是其薪酬结构的主要组成部分，薪酬中固定部分相对于浮动部分比例很高基本薪酬和绩效薪酬各占一定的比例优点员工所获薪酬多少完全依赖于工作绩效的好坏，激励性很强员工的收入非常稳定，员工有很强的安全感对员工既有安全感又有激励性缺点收入不稳定，员工缺乏安全感
19、和保障缺乏激励性，容易使滋生懒惰要有相配套的科学合理的薪酬系统.薪酬水平薪酬水平是企业支付给不同职位的平均薪酬。薪酬水平的高低直接影响企业在劳动力市场上获取劳动力的能力，进而影响企业的竞争力。薪酬水平的确定设计薪酬水平工作流程，确定企业间的薪酬关系是设计工作的出发点，对企业在劳动力市场竞争中合理定位，确定本企业的薪酬水平策略。然后界定相对巴克利集团公司（上海）有限公司薪酬管理策略的研究8关劳动力市场，开展薪酬调查，进而根据调查数据绘制市场薪酬水平线，结合市场薪酬水平线本企业薪酬结构，绘制出本企业的薪酬政策线，最后确定本企业的薪酬水平。3. 薪酬策略薪酬策略是指将企业战略、组织目标、组织文化和外
20、部环境有机结合，所制定的对薪酬管理的指导原则。它强调薪酬制定、支付和管理的标准和差异。.在制定薪酬政策时，针对不同任务采取的方式或方法，如企业发展不同阶段的薪酬策略、薪酬水平市场定位策略、纵向薪酬总差距确定策略、不同工龄层面员工的薪酬策略、薪酬级差策略、计时薪酬与计件薪酬的选择等。.薪酬支付策略，即具体的薪酬支付时机、方式和技巧。通过工作时间、工资等级、加薪条件、调薪幅度、晋升、降级、加班、休假等方面政策反映出来。对企业而言，薪酬策略发挥效力的基本前提是：必须强有力的支持建立企业价值和组织观念，必须与企业经营战略相匹配。对员工来说，薪酬策略发挥效力的基本前提是：薪酬对外具有竞争性，对内具有公平
21、性，是对企业期望行为的奖励 4 5 12。2.2.3 薪酬管理的作用与意义薪酬管理的作用与意义由薪酬本身的重要性好职能决定，主要体现为如下三个方面：1薪酬管理对人力资源的合理配置与使用有决定作用薪酬是人力资源合理配置的基本手段，在企业管理中，有些人力资源是有限的或稀缺的，因此运用薪酬这一最重要的参数，影响人力资源的流向。2薪酬管理直接决定着劳动效率传统的薪酬管理只是对物质报酬进行合理分配，很少关注被管理者的行为特征。现代薪酬管理不但从外部注重利用工资、奖金、福利等物质报酬激励劳动者，而且从内部注重利用工作的挑战性、承担责任、取得成就、得到认可、获取新技巧、获取事业发展机会以及岗位的多样性等精神
22、报酬激励劳动者，肯定劳动者的自我实现，将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆，把薪酬管理过程转化成劳动者的激励过程。劳动者通过个人努力，除了提高薪酬水平，还可以提高声誉、个人在组织中的地位和作用，使劳动者增强团队意识和合作精神。 3薪酬管理直接关系到社会的稳定薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，它是劳动者生活需要的保障。在现代薪酬管理中，首先要特别注意薪酬的确定要能满足劳动力扩大再生产的需xx 理工大学成人高等学历教育毕业设计（论文）9要，避免造成社会问题；其次要防止“工资物价” 的螺旋上升对社会生活造成动荡；最后薪酬水平必须兼顾就业水平，防止失业队伍的过度扩大引发一些社会不稳定因素 8。2.2.4
23、 薪酬管理流程薪酬管理工作流程如图 2.2 所示：对巴克利集团公司（上海）有限公司薪酬管理策略的研究10单位名称 人力资源部 薪酬管理工作流程流程名称层次 2 任务概要 薪酬管理工作单位 总经理 分管领导 财务部 人力资源部 各职能部门 外部信息节点 A B C D E F开始岗位评价薪酬调查建立公司薪酬方案确定薪酬体系确定薪资标准拟定工作表、说明发放工资存档结束职位说明书当地工资水平/最低工资标准审核审核审批审批银行转账1234567891011图 2-2 薪酬管理工作流程图2.3 薪酬管理发展的趋势xx 理工大学成人高等学历教育毕业设计（论文）11对于企业来说，如果薪酬制度使用得当，对企业
24、吸引、留住和激励人才都会有促进作用，如果使用不当有可能使企业面临危机。构建系统科学的薪酬管理系统，是当前企业面临的一项紧迫任务，对于企业获得生存和竞争优势意义重大。薪酬管理发展趋势：把内在薪酬很好地融入到薪酬体系中去，物质和精神并重的全面薪酬制度；薪酬与绩效挂钩，充分调动员工的积极性；为适应企业组织结构的扁平化，打破传统薪酬结构等级制度的宽带薪酬结构，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间；为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍，员工激励长期化、薪酬股权化；重视薪酬与团队的关系，对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的个人激励效果好；薪酬制度的透明化；弹性、可选择的福利制度；是薪酬信
25、息日益得到重视 1。对巴克利集团公司（上海）有限公司薪酬管理策略的研究12第 3 章 基恩士公司薪酬管理现状及存在的问题3.1 巴克利集团公司（上海）有限公司薪酬管理现状3.1.1 巴克利集团公司（上海）有限公司概况巴克利集团公司成立于 1974 年 5 月 27 日，员工人数 3420，随着工业自动化方面的迅速发展，KEYENCE 作为传感器和测量仪器的主要供应商，在不断开发制造更新、更可靠的产品，以满足各制造行业的需求。 除高品质的产品外，在技术上训练有素的 KEYENCE 销售队伍还提供全方位的服务，从解决应用问题、技术销售支持到对用户的要求做出快速反应。KEYENCE 一直致力于支持广
26、大用户，并协助他们成为其行业中的佼佼者。1. 杰出的技术力量随着工业自动化方面的发展，KEYENCE 通过不断的研发新型独特的产品从而对日益增长的先进的传感器和测量技术的市场需求作出了响应。2. 广泛的产品种类从光电传感器和近接传感器到用于检测的测量仪器和研究院专用的高精度设备，KEYENCE 的产品覆盖面极其广泛。我们的客户遍及各行各业，有超过80,000 的客户都在使用我们的这些产品。3. 无与伦比的销售团队KEYENCE 及其分公司在全世界有超过 1,500 名的销售工程师，他们都受过良好的训练。从设计和研发到生产线及后续工作，满足客户在每个业务层面上的需求，这就是 KEYENCE 的公
27、司哲学。4. 网络中心产品会在收到订单的当天从全世界 44 个国家的仓库中发出。为了确保能准时发货，我们每天都会根据市场需求和增长趋势来调整库存和生产水平。3.1.2 巴克利集团公司（上海）有限公司现行薪酬制度1. 薪酬管理与工作分析巴克利集团公司（上海）有限公司的工作分析是进行很多人力资源管理活动的基础。通过工作分析，对某特定工作的具体特征（包括工作活动和结果、工作职责、工作关系、聘用条件及工作环境等）作出明确规定，并确定在此岗位上工作的员工所需具备的一般要求、生理要求和心理要求（各种技能） 。在工作分析的基础上，进行职位评价，即对各个岗位的重要性程度进行评价。然后根据职位评价的结果和企业的
28、薪酬结构确定基本工资（岗位工资） 。因此，工作xx 理工大学成人高等学历教育毕业设计（论文）13分析是进行薪酬支付的基础。2. 薪酬管理与人员招聘人员招聘要判断是否必须招聘员工。首先要研究目前单位或部门的业绩不佳是不是由于人员短缺引起的。只有在得到肯定回答的基础上，才能研究下一步的人员招聘工作。否则，即使实施了招聘，也不具有效性。 在确定需要招聘之后，人力资源管理部门要对招聘新员工的工作岗位作深入地分析，看需要招聘什么样的员工，需要具备什么样的学历，是否需要具备相关工作经验，目前，公司的人员呈现多元化态势，前线工作人员都以招聘应届毕业生为主，而管理人员多数都是内部成长起来的，少量是“海归”或外
29、籍人员。在干部选拔上有两种形式：一种是任命制，另一种是公开竞聘制。 每年都要有一些岗位推出来，让全体员工进行竞聘，为一些特别优秀的人才创造脱颖而出的机会。这也是员工的一种激励。实施中，分为报名、笔试、面试答辩、组织考察和任前公示五个工作环节。而各家分公司，也根据自身管理现状和需要，对竞聘制度改革做出了不同程度的探索。2010 年，全公司组织了 13 场竞聘会，共有 85 人得到提升，其中 46 名普通员工通过竞聘走上初级领导岗位。不同的角度满足优秀人才的优势需要，便于吸引到最优秀的人才，赢得竞争优势。3. 薪酬理与培管训发展公司开展培训，最终目的是根据企业的发展目标，提高员工整体素质、挖掘、培
30、养人才、调动、激励员工的上进心和责任感。要把企业的培训与企业的人力资源管理作为一个系统，设计一个“学习提升”的闭环结构。即企业员工的每一个提升，都须经过相应等级的培训，而每一项培训，都是学习者的进一步发展做准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受培训者不断地接受培训中得到激励，明确自己的发展定位。4. 员工福利费已成公司薪酬构成的重要部分公司在采用的基础薪资加绩效薪资的薪酬激励机制的大前提下，良好的福利制度也成为了构成其薪酬激励制度必不可少的重要组成部分。福利制度主要包括个人福利和集体福利两部分。个人福利主要有：退休养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金、职工住房补贴和其他福利补贴等等。集体福利
31、主要有：为员工生活提供方便的集体福利设施，如：食堂、员工宿舍等；为活跃员工文化生活建立的文化体育设施，如：阅览室、俱乐部等 2。员工工资及奖金、员工福利费用及其他费用逐年递增、员工薪酬水平逐年提高。其次，在员工薪酬水平逐年提高的情况下，福利费用及其他员工费用稳定地占有相当比例，经济福利对于人才招揽和储备的积极作用。工资奖金占比，对巴克利集团公司（上海）有限公司薪酬管理策略的研究14和福利费用占比的不同体现的是该公司对薪酬激励作用的侧重不同。便于考核奖励的工资奖金的货币收入占比越大，则体现了公司对员工的个人绩效的重视；反之，不便于考核的福利费用占比越大， 通年报数据表，如图 3-1：表 3-1
32、2008-2010 员工薪酬情况（单位：千万元）名称 2008 年 2009 年 2010 年员工工资及奖金 15265.55 21533.73 26335.32员工福利费用及其他费用 7349.82 12639.72 16076.45员工工资及奖金占比 68% 65% 62%基恩士员工福利费用及其他费用占比 32% 37% 38%3.2 巴克利集团公司（上海）有限公司现有薪酬管理存在的主要问题3.2.1 薪酬管理在同行业中缺乏竞争力每当参加公司内部系统会议时，作为上海公司的参会人员，在与异地分公司的同事聊天中听的最多的一句话是“你们上海的收入不错啊” ，而事实上呢，在内部各地分支行之间相比，
33、上海的收入的确是相对比较高的，但如果把公司员工的薪酬水平放在上海金融行业里面相比较的话，还是显得比较缺乏竞争力的因为上海公司员工的薪酬平均水平是在深圳员工的薪酬平均水平的基础上进行调整而得来的，在上海这个金融都市里，这样的薪酬水平是很难对同行业里面的人才具有多大的吸引力的，引进人才就会变得苍白无力。3.2.2 薪酬结构差距太大薪酬的结构相对比较简单，就是工资+福利+奖金，在员工职位没有调整的情况下，得到的薪酬永远不变的，这些就会显得很单调。对于不同工作岗位的员工，实行的是按员工系数定薪，从薪酬管理上也没有加以区分，而有些工作岗位是比较特殊的，是需要按岗位定薪的，这样才能真正体现员工在本岗位上工
34、作的价值。公司的加薪策略也是相对简单，只有员工的职位调整了，系数才会随着进行相应的调整，从而员工的薪酬才会出现相应的调整，没有一种循序渐进的加薪管理方案。员工的薪酬结构因该变得更灵活和可变，应该通过对薪酬的调整来对员工在工作中的表现进行评价。根据巴克利集团公司（上海）有限公司的薪酬管理制度，员工的薪酬是和员工系数成正比的，跟员工的岗位是没有太大关系的，真正决定员工系数的是xx 理工大学成人高等学历教育毕业设计（论文）15员工职位，往往职位的一点点的上升却带来了系数的很大的增加，虽然这样能充分调动了员工工作的积极性和进取心，但从一定程度上也会影响员工工作的积极性，觉得看不到自己可以加薪的希望，同
35、时也有部分员工会好大喜功，乐于表现，以争取晋升的机会，这样对公司管理和业务的发展也会产生一定的负面效应。3.2.3 缺乏绩效考核和激励机制薪酬的相对稳定不变，也从另一方面反映出公司的薪酬管理系统缺乏相应的绩效考核和激励机制，无法充分调动员工的工作责任心和进取心。于是一些岗位的部门员工对工作不是很积极，最经常出现的情况就是，工作的确是完成了，但往往不是很及时，而且感觉象是应付工作，没有考虑如何更好的完成手头的工作。3.2.4 缺少相应的员工职业生涯发展规划，流动过于频繁对于在公司工作的员工，公司没有相应的员工职业生涯发展的规划，员工看不得自己两年，五年后会从事什么的工作，公司无法提供相关的统筹和
36、培训计划，在实现工作中，员工很难获得更好的培训，往往接受的都是形式大于内容的业务培训，并不能真正对公司员工的业务知识和技能的提高有太多的帮助员工以为看不清自己的发展方向，在工作中就会经常表现出迷茫，不能很安心的投入工作，因为看不到自己的将来会怎样，员工也会觉得现有的工作没有什么发展前途，当然也就会通过选择其他单位以获得更好的发展空间。在公司的内部联系电话簿上每个月都会有很多新的名字出现，也会有很多原有的名字上面消失了，这些说明公司职员的流动的确是有些过于频繁了有新的人才加入到公司这个团体中，确实可以带来新生力量，先进行的管理经验和方法，但不可否认的是公司因为员工流动过于频繁对公司也造成的很大的
37、损失和较高的人力成本，而且实际上人员的更替，必然会在短期内产生效率低下，工作延误等情况，新进员工也意味着需要时间来熟悉和适应新的工作岗位和环境，需要投入更多的时间和管理成本。对巴克利集团公司（上海）有限公司薪酬管理策略的研究16第 4 章 基恩士有限公司薪酬体系再设计4.1 巴克利集团公司（上海）有限公司加强薪酬管理的思路4.1.1 对巴克利集团公司（上海）有限公司薪酬问题的深入认识薪酬管理是世界性的课题和难题，一个组织的薪酬管理永远是在“肯定否定否定之否定”循环中提升，在管理科学与管理艺术相结合下不断优化，持续支持和推进组织战略的实现。巴克利集团公司（上海）有限公司战略的实现，必须以卓越的人
38、力资源体系为基础，而卓越的人力资源体系也必须以卓越的薪酬管理体系为基础。杰克韦尔奇曾说过，企业的激励如果不能与分配挂钩，那么这个激励将是无效的。虽然激励包括物质和非物质两方面，但物质激励对绝大多数企业的大多数员工来说，仍然是最重要的激励因素。公司在不同的发展阶段，由于管理体制和自身实力的刚性差异，薪酬策略不相同，不同阶段薪酬策略如图 4-1：薪酬策略工资：低奖金：中高福利：低引人：侧重奖金、期权用人：各项激励并重育人：各项激励并重工资：低奖金：中高福利：低期权：高工资：低奖金：中高福利：低留人：各项激励并重引人：缩减奖金、期权工资：低奖金：中高福利：低期权：高工资：低奖金：中高福利：低期权：高
39、引人：侧重奖金、期权，再创业工资：低奖金：中高福利：低创 业 成 长 成 熟 稳 定 衰 退 再 造图 4-1 知识密集型组织不同发展阶段薪酬策略巴克利集团公司（上海）有限公司在资源有限的情况下，尽量把资源向骨xx 理工大学成人高等学历教育毕业设计（论文）17干人员倾斜，生存与效率重要性要大于公平；当企业实力上升、趋于成熟，逐步调整薪酬结构，提高年轻员工基本待遇保障，对核心员工采取培训提升、精神奖励、具有优势的薪酬组合，实行适当高的工资，在企业改制基础上给予一定的期权和福利及养老保障等，以保持企业的核心竞争力。至于员工对薪酬水平不满意、分配机制不公平的感受，也要具体问题具体分析，有些是巴克利集
40、团公司（上海）有限公司薪酬制度和执行问题，对于这种情况，要认真对待针对性解决。但是，有些则是员工个人本位利益问题，或者是当前社会特定大环境的共同问题，超出了巴克利集团公司（上海）有限公司薪酬激励的功能范围。当然，如果在巴克利集团公司（上海）有限公司资源与能力范围内，可以考虑把员工部分合理的社会需求纳入福利范围内，以更好的激励员工。4.1.2 薪酬体系设计应遵循的原则在薪酬体系设计的过程中，必须以薪酬战略为指导方针，为了使设计出的薪酬系统科学合理，如下基本原则必须遵循：1. 战略导向原则就是把企业的薪酬体系构建和发展战略有机地结合起来，使薪酬体系变成实现企业发展战略的一个重要杠杆。因此，我们在进
41、行薪酬设计前首先应该明确企业的发展战略，从企业战略角度去分析，在薪酬设计过程中首先要在薪酬体系中反映企业的战略。其次，要体现出对员工的薪酬激励，通过薪酬激励满足员工的期望和要求，进而完成企业的发展战略。2. 经济性原则企业运营的关键目标就是赢利，企业的相关活动都是围绕这一目标展开的，薪酬设计也不例外。企业在进行薪酬设计时，不能通过一味地不惜代价提高薪酬标准来吸引和留住人才，成本核算也是非常重要的。在薪酬设计时，高薪只是吸引优秀人才的方式之一，除了高薪以外，企业还可以通过多种方式吸引和留住人才。企业必须进行人力成本的投入产出比率计算，清楚地了解本企业薪酬政策所能创造出的绩效，也就是说，企业在薪酬
42、设计时要遵循经济原则，核算人力成本，使其控制在合理的范围之中。3. 合法原则就是指要遵守国家法律和政策，特别是国家有关的强制性规定，如国家有关最低工资、工作时间等的规定以及有关职工加班加点的工资支付问题等等。因此，薪酬设计者必须熟知国家及地方相关法律法规规定，使企业的薪酬制度符合法律法规规定。对巴克利集团公司（上海）有限公司薪酬管理策略的研究184. 体现员工价值原则企业发展战略与人力资源管理之间，企业发展与员工发展之间以及员工创造与员工待遇之间的矛盾，是现代的企业人力资源管理普遍存在的三大基本矛盾。在设计薪酬时，企业必须要使员工的价值充分体现出来，要使员工的发展与企业的发展协调一致，学会掌握
43、员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间进行短期或长期的平衡。5. 激励原则在设计薪酬体系时要关注薪酬的激励作用和激励效果，要充分考虑各种激励因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。6. 内部公平原则内部公平是企业内部员工的一种心理感受，内在公平实现的关键是企业内部员工对薪酬制度的认可。通过与企业内部其他员工的比较，使他们认为他们所获得的薪酬是公平的。因此，管理者必须充分调查了解员工对薪酬体系设计的意见和建议，并且在实践过程中不断收集、反馈、调整，使企业的薪酬体系透明、公平、竞争，能够激发员工的积极性，有利于企业目标实现。7. 外部竞争性原则在市场竞争日益激烈的今天，企业间的竞争首先就是人才
44、的竞争，只有在合理的薪酬范围内获得比竞争企业更优秀的人才，才能在竞争市场中立于更有利地位。而获取优秀人才的前提之一就是薪酬在外部市场的公平性，企业要达到吸引优秀人才到企业就业并能留住人才，最低限度也要建立与外部市场相对公平的薪酬体系。8. 团队激励原则在企业发展过程中，个人的贡献固然重要，但是，团队的作用也不可忽视，激发团队的力量不但可以获得比单个个人力量总和更大的力量，更可以团结、稳定团队，创造有利于个体稳定的良好氛围。除个人激励外，在企业薪酬设计过程中，团队激励也十分重要。9. 重视非物质激励原则在薪酬设计过程中，我们往往更重视物质激励的作用，而忽视了非物质激励的作用。事实上，在基本物质需
45、求得到保障的前提下，优秀人才更重视非物质激励，因此，在薪酬设计过程中，我们也要通过多种非物质方式来激励员工。4.1.3 薪酬分类分层管理设想将岗位根据任职资格、工作职责、工作内容等方面的不同要求，分为管理、xx 理工大学成人高等学历教育毕业设计（论文）19生产、辅助支持三大类，每一类又分不同的层次。管理类可分为高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员。生产类和辅助支持类则按照职称或职业技术等级分层。对公司高层管理人员，其绩效考核指标包括单位的年产值、利润率、精品项目个数、资金回收率、中标率、客户满意度等；对专业技术人员，其绩效指标除产值指标外，还包括设计质量和后期服务质量、技术创新数量、论文数
46、量等；对辅助支持人员，绩效指标主要是岗位职责履行情况，包括计划工作完成率、工作态度、内部满意度等方面。无论是何种岗位的人员，都应结合工作要求，承担起工作责任。认真贯彻公平与效率的基本原则，使通过工作显示出才干与业绩的人员获得更高报酬。4.1.4 选择合适的薪酬激励模式不同的企业在不同阶段有不同的思考和不同的操作手法。国内典型的薪酬激励模式归纳起来有以下三种，如表 4-1：1. 岗位技能工资制岗位技能工资制是在按劳分配原则的基础上，以劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等基本劳动要素为评价依据，主要包括岗位或职务工资和技能工资，其金额大小是根据劳动者的实际劳动质量和数量确定，是我国企业改革中普
47、遍采用的一种工资制度。岗位工资是依据岗级和劳动要素确定，基于员工资历、员工能力和业绩等多种因素，一般采用一岗多薪制，对管理水平的要求较高。技能工资主要依据员工自身所具备的劳动技能水平或其工作的岗位或职务对劳动技能的要求来确定。岗位技能工资制把劳动者的收入与企业经济效益挂钩，合理调整企业与员工之间的劳资关系，培育有效的内部竞争和激励机制，从收入分配的角度促进企业经济效益的不断增长。优点：岗位技能工资的支付是以岗位价值和员工的个人能力为依据，兼具岗位工资和技能工资的优点，对岗不对人、岗位发生变化则薪酬发生相应变化，注重技能提升与团队合作等优点。缺点：第一，岗位工资、技能工资一经评定就固定不变，不能
48、随着技能水平和业务能力的提高而加薪，对员工不能形成有效激励。第二，不能直接反映劳动贡献的大小。第三，在岗位评价时已经考虑了劳动技能这一要素，但是岗位技能工资制实行岗位等级、技能等级分别确定和分开管理，这就造成了实际上对技能要素的重复计量。2. 技能绩效工资制对巴克利集团公司（上海）有限公司薪酬管理策略的研究20技能绩效工资制是在按劳分配原则的基础上，对员工所掌握的技能进行技能评测，对员工的劳动成果进行绩效考核，以技能评测和绩效考核结果为依据，支付劳动报酬的一种工资制度。薪酬的主要组成部分是技能工资和绩效工资。优点：技能绩效工资制以按劳分配原则为基础，把员工个人能力和实际贡献相结合进行付酬，具有
49、一定的激励性和公平性。缺点：首先，技能绩效工资制未能体现出岗位的价值，对工资构成因素的选择不够全面。其次，劳动者通过佣人单位所提供劳动来获得薪酬，用人单位则是依据劳动者的业绩和其自身所具备的劳动能力来确定付酬的多少，薪酬和劳动是劳资双方进行交换的对象。但是按能力付酬是假设劳动者会主动把习得的技能用于工作中，能力由业绩体现，通过对业绩的考核付酬，这种间接应用所带来的后果是对高能力、高产出的理论假设的根本上否定。最后，绩效考核的依据是效标，而企业战略和岗位职责是制定效标的依据，绩效工资的额度是通过绩效考核结果来确定，但是技能绩效工资制不能考虑岗位因素，仅依技能评价结果和绩效考核结果为考量对象，因而造成了岗位职责的不明确，最终将影响到绩效工资的确定。3. 岗位绩效工资制岗位绩效工资制被广泛应用于企业和事业单位，是以员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位工作责任大小、岗位技术含量、工作强度和工作条件确定岗级，以企业经济效益和劳动力市场价位确定工作总量，以员工的劳动成果为依据支付劳动报酬，把员工业绩与收入相联系，是人事制度、劳动制度与工资制度紧密结合一种工资制度。优点：首先体现了人力资源 4P 管理的思路。人力资源 4P 管理以企业战略为导向，以人和岗位为基础，进行岗位管理、素
