1、1,基于战略选择的 关键绩效指标体系研究 金地集团经营管理部 课题导师：刘淑敏 实习生：蔡永刚 廖锋江,2,目 录,第一部分：战略诠释分解 第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析 第三部分：关键业务单元绩效指标选择 第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定 第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施,3,战略执行的障碍,基于战略选择的关键绩效指标体系可以更好的消除障碍并有效地执行战略 只有10的企业执行它们的战略,4,目 录,第一部分：战略诠释分解 第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析 第三部分：关键业务单元绩效指标选择 第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定 第五部分：战略变化时绩效体系的对
2、应措施,5,第一部分：战略诠释分解,1.1 金地集团战略回顾 1.2 金地集团战略分解,6,1.1 金地集团战略回顾,长期战略取向：优势突出，能力均好，强者恒强！ 中期战略路径：快速滚动开发，多元化及时融资！ 五年战略目标：2008年销售额达100亿，净利润达11亿！2011年销售额达250亿，净利润达33亿！,7,1.2 金地集团战略分解,如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略 如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略 我们必须建立一个描述战略的可靠的、坚实的框架在房地产价值链的环节我们用ROE等指标进行战略的分解描述我们在BSC的四个方面进行关键绩效指标的确定,8,金地集团战略分解ROE
3、金字塔,9,金地集团战略分解 ROE指标分解,净资产回报率（Return of Equity） =净利润/净资产 =（净利润/销售收入）（销售收入/净资产） =（净利润/销售收入）（销售收入/总资产）（总资产/净资产） =净利率周转率 1/（1-负债率）净利率、周转率、负债率三个指标与净资产回报率均呈正相关关系净利率取值区间：6%-14%周转率取值区间：30%-60%负债率取值上限：65%,10,金地集团战略分解 ROE指标分解,给定负债率水平，在净利率为10%，周转率为40%的情况下，周转率提升4个点的作用，相当于净利率提升1个点的作用。净利率越高，周转率提升带来的效益就越大。 IRR（内部
4、收益率）指标体现了在项目层面的销售净利率与资产周转率乘积的水平（正相关），是项目评价的综合指标。只有当提高销售净利率、相应延长开发周期能够有助于提升IRR时，才是有价值的。 结论：在保障一定净利率的前提下，积极提升周转率，会带来更大的ROE贡献。体现在项目运营上，就是保证一定的IRR及准确的现金流预测。 体现在公司运营上，就是保证一定的净负债率并维持稳定。,11,金地集团战略分解 ROE来源分解,12,指标归因,注：每位员工和业务单元都应在公司业绩表现中找到自己的价值所在，明确工作使命与关键工作。否则是“活动”不是“劳动”。,13,目 录,第一部分：战略诠释分解 第二部分：基于战略选择的房地产
5、价值链分析 第三部分：关键业务单元绩效指标选择 第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定 第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施,14,第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析,2.1 金地集团战略地图 2.2 房地产企业价值链模型构建,15,2.1 金地集团战略地图,在快速滚动开发和多元化及时融资的战略要求下，我们从BSC的四个纬度来描述战略，形成金地集团的战略地图。 战略地图提供了一个描述和管理战略的框架，把各个指标的逻辑关系清晰的表达出来，明确地指引我们的工作。,16,2.1 金地集团战略地图财务方面,股东价值最大化是我们战略的最终要求。 我们既要实现快速增长，也要兼顾利润。 销售回款关乎
6、规模，项目利润率关乎当前利润，而现金流直接和土地储备和发展有关。要把这三个指标都做好，要求我们必须做出最好的产品，要求我们必须做出价值价格比最高的产品。 要实现快速增长战略，就要求我们要建立能支撑快速长期发展的土地和增加客户的价值。 在利润战略方面，我们要控制项目的利润总额和提高资产周转率。,17,2.1 金地集团战略地图财务方面,股东价值最大化,快速增长战略,利润战略,土地储备总量,增加客户价值,净利润,提高资产周转率,净利润增长率,销售利润率,销售面积,销售收入,开发周期,回款周期,18,2.1 金地集团战略地图客户方面,我们要实现战略，就要理解我们的客户。我们就要为客户创造价值。 顾客总
7、价值由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成，其中每一项价值因素的变化均对总价值产生影响。 在客户方面，我们采用产品领先战略和客户亲密战略。 产品领先战略要求我们深刻的理解目标客户的需求，要求我们在产品特性上不断地创新。 客户亲密战略则要求我们必须和客户建立长期的关系，为客户量身定做产品和服务，在服务和形象方面要提升客户的感知效果。,19,2.1 金地集团战略地图客户方面,产品领先战略,功能,质量,价格,时间,可选择性,产品价值,服务价值,人员价值,形象价值,关系,品牌,功能,质量,价格,时间,可选择性,产品价值,服务价值,人员价值,形象价值,关系,品牌,客户亲密战略,独特的产品和服务,最
8、好的产品,为客户量身定做的产品和服务，建立长期关系,可信赖的品牌,说明：有底色的项目为该战略中需要进行差异化的项目。,20,2.1 金地集团战略地图流程方面,战略把内部行动整合到客户价值法则上，客户价值法则及如何把客户价值法则转化为反映股东价值的增长和利润，是战略的基础。 在内部流程方面，战略可以识别哪些流程是取得客户目标和财务目标的关键流程。公司的行动体现在组成公司价值链的内部业务过程上。 我们用土地储备面积增量 、提高营运能力创造高性价比的产品和服务 、创造良好发展环境三个主题把战略分解到各个业务环节。,21,2.1 金地集团战略地图流程方面,战略把内部行动整合到客户价值法则上，客户价值法
9、则及如何把客户价值法则转化为反映股东价值的增长和利润，是战略的基础。 在内部流程方面，战略可以识别哪些流程是取得客户目标和财务目标的关键流程。公司的行动体现在组成公司价值链的内部业务过程上。 我们用土地储备面积增量 、提高营运能力创造高性价比的产品和服务 、创造良好发展环境三个主题把战略分解到各个业务环节。,22,2.1 金地集团战略地图流程方面,23,2.1 金地集团战略地图流程方面,员工的学习和成长能力是战略执行和公司发展的最终驱动力，学习和成长是所有战略的基础。 学习与成长可以分为三个方面，战略人均效能可以看作学习与成长方面的衡量指标，我们可以从团队的活力、员工的战略能力和良好的行动氛围
10、三个方面来确定人均效能。,24,2.1 金地集团战略地图学习与成长,25,金地集团战略地图,26,金地集团战略地图,27,2.2 房地产企业价值链模型构建,按照波特的理论，要想构建一个企业的价值链，首先要对其所有的价值活动进行分类，分析它们对于最终价值的产出的贡献，将它们归入基本活动和支持活动。 价值链分析的对象主要包括三个方面，即行业价值链分析、企业价值链分析以及企业运营活动价值链分析。 从行业价值链的分析到经营价值链的分析，都是以价值增值为分析的出发点，结合行业特征和企业的基本情况，从而得出各层次价值链的关键环节，并通过对关键环节的控制，增强企业的竞争优势。,28,2.2 房地产企业价值链
11、模型构建,29,目 录,第一部分：战略诠释分解 第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析 第三部分：关键业务单元绩效指标选择 第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定 第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施,30,第三部分：关键业务单元绩效指标选择,战略决定公司的方向 战略决定做什么，不做什么 战略整合各种行动，团结振作整个公司 战略决定今天干什么 战略决定事情的轻重缓急 战略影响和决定资源配置 企业发展潜力 (核心价值观+战略思考+战略执行)结果因此我们要选出影响结果的指标进行考核,31,第三部分：关键业务单元绩效指标选择,土地拓展阶段指标选择： 快速增长战略，就必须要做好土地储备 。 对于拓
12、展环节的最终考核落在土地储备面积增加量上面，要确定该环节的相应指标。 在土地拓展环节，首先要深刻的理解公司投资布局的战略，理解要获取项目对于集团战略的贡献。,32,土地拓展绩效指标,33,规划设计阶段,34,报批报建阶段,35,施工建造阶段,36,市场营销阶段,37,客户关系管理阶段,38,物业管理阶段,39,人力资源,40,成本、采购,41,营运,42,目 录,第一部分：战略诠释分解 第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析 第三部分：关键业务单元绩效指标选择 第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定 第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施,43,第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定,4.1
13、 调研方法简介 4.2 调研结果分析 4.3关键绩效指标基准值及权重确定方法建议,44,4.1 调研方法简介,层次分析法（ AHP ）是美国运筹学家Saaty教授于二十世纪80年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法。其主要特征是，它合理地将定性与定量的决策结合起来，按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化。运用AHP法进行分析时，需要经历以下几个步骤：建立系统的递阶层次结构；构造两两比较判断矩阵；（正互反矩阵）针对某一个标准，计算各备选元素的权重；计算当前一层元素关于总目标的排序权重。进行一致性检验。,45,4.2 调研结果分析,调查概况说明 数据的统计与分析,46,调查问卷概况,在
14、本次调研中，总共对集团与深圳公司的相关负责人进行，在本次调研中总共收回支持活动六环节问卷13份，基本活动七环节问卷份14份。六环节的13份问卷中有效样本占13份。七环节问卷中有效样本占4份。,47,调查问卷有效性的一点说明,在上述7指标与6指标的有效样本数存在巨大偏差，我们认为主要由以下几个方面的原因造成：1.调研之前，受调查人员与我们未对问卷设计的整个逻辑，思路与相关概念进行清晰的界定与沟通，从而导致受调查人员根据自身的理解对问卷进行了不同的诠释。2.在对各个价值链环节的重要性比较上，没有建立一个较为客观明确的比较标准与模型，从而出现受调查对象根据自身不同的理解来确定各个价值环节之间的相对重
15、要性。3.支持环节的有效性样本数量较多，表明公司相关负责人员对支持环节在整个公司的价值链中所起的支持与基础平台作用抱有较为一致的看法，因而较容易达到共识。而在基本环节上，由于各自所处的地位，视野的局限从而导致其对于各个基本活动在整个公司的价值链创造中所起的作用模糊不清，认识不一。,48,调查问卷人员的比例构成,在调查中，我们发现，集团与深圳公司在各价值环节的重要性程度的判定上，没有显现出很强的差异性。,49,基本环节与支持环节权重分配表,50,基本活动重要性排序人员分布表,51,基本活动价值权重分布图,从最终结果来看，基本活动的最重要的四个环节分别是土地拓展，规划设计，市场营销与客户管理。其中
16、土地拓展占据绝对重要地位，其他三者之间的重要性差别程度不大。,52,基本活动第一重要价值环节分布图,我们发现，在公司的基本活动中的第一重要价值环 节并没有体现在规划设计上，这是否反映了公司内部已经将关注的重心从原先的精品战略转化到市场战略上。,53,基本活动第二重要价值环节分布图,54,基本活动第三重要价值环节分布图,我们发现，在关于土地拓展，规划设计，市场营销与客户管理四个环节作为公司最为重要的价值环节已经达到了基本的共识，而上图中出现的报批报建，物业管理纳入到第三重要环节与回答者的部门特质有关。,55,支持活动重要性排序人员分布表,56,支持活动价值权重分布图,从最终结果来看，支持活动的最
17、重要的三个环节分别是战略选择，基础设施与人力资源，其中战略选择占据绝对重要地位，其他两者之间的重要性差别程度不大。,57,支持活动第二重要价值环节分布图,调查结果表明，战略抉择已经作为所有人选择的第一重要价值环节，这表明公司的战略发展与战略思考规划的重要性已经得到了公司员工的普遍关注。而他们对于基础设施，人力资源的关注表明了一种加强内部管理，为集团快速发展提供支持平台与人员保障需求。,58,基本活动各环节的加权权重,59,支持活动各环节的加权权重,60,公司价值链各环节最终排序表,61,4.3关键绩效指标基准值及权重确定方法建议,如何才能确定关键绩效指标的权重？,我觉得首先要弄清楚下面的问题：
18、如何理解“快速滚动开发”？如何处理时间、质量和成本三者的关系？,62,4.3关键绩效指标基准值及权重确定方法建议,如何才能确定关键绩效指标的权重？ “快速滚动开发”就是要我们 “合理化地缩短现金到现金的周期” 我们要强调“合理化地缩短”，如何才能合理化的缩短？什么是判断的依据？,63,4.3关键绩效指标基准值及权重确定方法建议,各个区域、各个城市的房地产市场处于不同阶段，根据我们的分析与判断，确定不同的工作重点，聚焦于支持房地产行业快速、持续增长的城市。然后，结合公司的战略储备预算，根据我们的战略目标，全局判断，获取符合我们战略目标的项目，确保公司的快速发展。 我们要依据战略的要求，我们对于不
19、同项目是有不同的要求的，有的项目是追求利润最大化的，有的项目是追求资金放量最大化的。有的项目是支持长期战略发展的，有的项目是要尽快销售清盘的。,64,4.3关键绩效指标基准值及权重确定方法建议,时间、质量和成本的关系如何处理？ 我们项目的战略目标是确定的，因此就会有项目的最终财务指标，项目的IRR是有一个最低值的，项目的销售目标也会有最低值的，因此我们就能根据项目经济指标的变化来处理三者的关系。 在前面的问题都弄清楚后，我想关键指标如何确定就会很清楚了，也会很清楚地判断那个会更加重要了！,65,4.3关键绩效指标基准值及权重确定方法建议,项目开发的主要节点如下图所示：,重点是在战略目标的要求下
20、 调配节点的分布和合理安排工作,66,目 录,第一部分：战略诠释分解 第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析 第三部分：关键业务单元绩效指标选择 第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定 第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施,67,第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施,战略是核心价值观转化为满意结果过程中的一个步骤 战略不是也不应该是一个静态的管理过程 战略随着时间发展和进化不断的变化 战略地图翻译战略为可操作的语言 绩效指标体系也应该根据战略的变化而进行相应的改变,68,绩效指标体系在战略制订与执行过程中的位置,战略思考,绩效指标体系,战略地图,战略规划,全面预算管理,薪酬体系,理解和翻
21、译,进一步翻译和沟通,进行过程控制,将结果与薪酬挂钩,战略制订,战略执行,制定战略,69,战略及绩效指标体系的持续改进,战略,绩效指标体系,经营预算和 战略预算,持续改进,战略学习,全面预算管理,把战略翻译为绩效指标体系,联系战略和预算,资源配置,更新战略,战略措施,检查战略执行 解决问题 共享经验 调整目标和预算,70,第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施,从绩效考核体系在战略制订与执行过程中的位置，以及和战略的关系来看，我们在战略改变时要做好以下几点： 绩效指标体系的因果关系必须和战略地图中的逻辑关系保持一致； 绩效指标体系中的战略目的和关键考核领域必须要根据战略重点进行重新确定； 绩效指标体系中的权重必须要根据战略重点进行新的权重分配。,71,谢谢！,
