问题分析与解决全.pptx

1、问题分析与解决 Problem Analysis & Solution,马 斌 教授,A Must for Present & Potential Managers, 基于组织内部管理实践的 ,我们将讨论的内容,认识管理者与问题的关系 寻找问题的各层原因 识别问题出现的信号 认识冲突的发展过程 把握问题的基本分析思路 学会管理问题的基本方法 从问题解决走向问题预防 个人问题能力的培植,第一站 问题特征与定义 第二站 问题意识与发现 第三站 问题分析与过程 第四站 解决过程的控制 第五站 团队建设的问题 第六站 制度与标准问题 第七站 冲突与沟通问题 第八站 领导与风格问题 第九站 职场态度的问

2、题 第十站 综合能力之培育,基础理论篇,实践篇,关于问题的问题,什么时候才会使用“问题”这个词？ “不好，有问题了。”到底想表达什么？ 问题的范围与多大 什么才能被称为真正的问题？ 有必要草木皆兵与惊弓之鸟么？,S-E-G/P-A模型,现状,期望,差距/问题,弥补/解决,持续改进,任务： 描述工作现状 了解主管期望 寻找两者差距 拟订行动计划,期望与问题的必然关系,企业的发展基于市场的期望 当企业营运现状低于市场期望时 企业将期望分解到各级部门 当部门工作低于企业期望时 从期望着手是发现问题的有效切入点 把握期望/问题是职场人的基本技能 期望来自各个方面（上下左右） 问题同样也必定关联各个方面

3、,寻求期望/问题的基础,塑造为组织创造价值的职业观 善于挑战自己的工作现状 善于分析周边现状【适度敏感性】 善于与上级主管坦诚沟通 善于听取来自下属的建议 善于冷静面对来他人意见 善于从失败中寻求改善办法,当期望与现状产生差距时便埋下了问题的种子,问题定义,当某件事、设备或人员等已发生或可能在预期的期限内不能呈现的效果或绩效与“应该”或“预期”的水准有差异时。 关键词： 应该的水准期望Actual performance 实际发生的现状，Status Quo 差异Gap,问题的各类视角,已经发生的 正在面对的 可能或将要发生的 偶尔发生的 重发发生的 可承受与不可承受的 局部或会扩展的,时间视

4、角,频率视角,成本视角,地域视角,第一站 问题特征与定义 第二站 问题意识与发现 第三站 问题分析与过程 第四站 解决过程的控制 第五站 团队建设的问题 第六站 制度与标准问题 第七站 冲突与沟通问题 第八站 领导与风格问题 第九站 职场态度的问题 第十站 综合能力之培育,基础理论篇,实践篇,影响问题发现的关键要素,忙得有效果吗？,存在哪些差距？,怎样改善？,靠谁来改善？,管理者每天 需要思考的问题,问题意识：深与浅,消极惰性型 畏缩后退型 极度活跃型 提前活跃型 创造变革型,别摇这船 为了过去的好日子 问题无所不在！ 快！赶在问题前！ 我还有哪些潜力？,仁者与智者：问题与否？,消极惰性型,停

5、止在限定范围的终点 采取简单不理睬的方法 问题方法有限懒于改进 仅仅满足于有限的成功 容不得不确定因素出现 面对挑战采取鸵鸟政策,畏缩后退型,死守已被证明过的问题管理模式 将所有问题拉回到传统模式之中 死守已有组织行为规则 对社会和生活的变化持怀疑态度 强烈反对对传统模式的大规模修正 已有的方法虽经训练却十分有限 不善于学习、改进、接受新思想新方法,极度活跃型,面临危机时工作状态最佳 年轻有抱负充满无法抑制的活力 渴望周边的关注渴望表现的机会 为了变化而变化，容易忽略成本 将挑战现状作为受人重视的机会 对组织问题充满兴趣并乐于挑战,提前活跃型,乐于提前预测将要面对的问题 未雨绸缪的意识时常过分

6、体现 努力在问题成为现实前做好准备 甚至不惜放下手头的日常工作 容易造成应对问题的准备成本过高 试图通过预测和准备在竞争中获得优势,创造变革型,将问题解决看作是个人和组织的发展通路 视问题为人的局限的结果 既要打败敌人，又要发展自身 问题与自身是相互作用的过程 不仅仅为了预防未来问题而预防 通过解决当前问题来预防未来问题 坚持处理问题发展组织以创造自身未来 积极提倡全方位参与并付出严肃的努力,列出身边常见的问题,_ _ _ _ _ _ _,_ _ _ _ _ _ _,问题意识的在场与缺失,问题管理的基本原则,整体原则：避免孤岛心态，顾及组织 创造原则：避免保守心态，开放思路 游戏原则：避免枯燥

7、乏味，生动趣味 解构原则：避免固步自封，挑战自我 互利原则：避免损人利己，关注供应 过程原则：避免片面结果，把握过程 情感原则：避免意志凌驾，尊重人性 开放原则：避免自我封闭，无限沟通 重点原则：避免眉毛胡子，抓住要点 信息原则：避免言之无物，充分数据,第一站 问题特征与定义 第二站 问题意识与发现 第三站 问题分析与过程 第四站 解决过程的控制 第五站 团队建设的问题 第六站 制度与标准问题 第七站 冲突与沟通问题 第八站 领导与风格问题 第九站 职场态度的问题 第十站 综合能力之培育,基础理论篇,实践篇,应对问题九步法,List & define all the problems arou

8、nd Combine the similar ones Prioritize Select the top five List all possible causes for each List all possible solutions for each Consult your Boss / Staff / Peers Determine the best Action Plan,各类原因,一个问题,_ _ _ _ _ _ _,_ _ _ _ _ _ _,各种可能方案,优先级设定的基本问题,7S Framework,Structure 结构,Shared vision 共同价值观,Sta

9、ff 员工,Style 风格,Systems 制度,Skills 技能,Strategy 战略,所谓解决问题的合力,问题,我能做些什么,团队做些什么,需要上级做些什么,问题解决流程-PSP,将一个问题由最初的感觉、确认工作, 解决方案的形成执行, 一直到问题的状况获得改善的过程,感觉问题存在,确定与定义,潜在原因分析,设定预期目标,制定解决方案,执行过程,衡量追追踪控制,问题确认与定义,用语言清晰描述问题是什么 反问自己对问题知道些什么 思考并描述明确症状 冷静观察目前的具体状况 对自身与团队产生了什么影响 对组织与其他团队有什么影响 问自己想达到什么状态,描述 现状 影响 期望,识别问题的基

10、本特征,潜在原因分析：基本办法,团队脑力风暴：各自描述相关经历 队员列出叙述要点，寻找相关特征 画成图表，展现演变过程 寻找主线与进展模式 标出各时间点的相关问题 寻找关键事件/人、非关键事件/人 TPS-5W：追根溯源,善于多重视角看待同一问题的演变,关于信息和资源提示,发现问题所需资源与信息 分析问题所需资源与信息 解决问题所需资源与信息 验证问题解决的资源信息 信息收集的方法与工具 相关性：信息的甄别与筛选 专注于关键信息与资源 相关人员的识别,设定预期目标-KPI,我们希望看到什么？ 什么样的结果才能被接受？ 这个结果应具备哪些关键特征？ 希望何时出现这个结果 采用：5W2H法 符合P

11、eter Drucker SMART原则,制定解决方案-关键要素例举,提出各种可能 可行性测试 最终方案确定 环境影响评估 步骤与里程碑 起始跟踪时间 资源与承诺 担当责任分工,阶段性衡量办法 关键衡量对象定位 资料信息收集办法 确定统计技术 跟踪频率设置 跟踪担当者确定 明确协同团队 管理层核准与支持,SWOT-优弱势、机遇威胁分析,第一站 问题特征与定义 第二站 问题意识与发现 第三站 问题分析与过程 第四站 解决过程的控制 第五站 团队建设的问题 第六站 制度与标准问题 第七站 冲突与沟通问题 第八站 领导与风格问题 第九站 职场态度的问题 第十站 综合能力之培育,基础理论篇,实践篇,解

12、决过程中的可能情况,_ _ _ _ _ _ _,_ _ _ _ _ _ _,针对所出现的情况，管理者应如何应对？,确保行动方案有效达成的关键要素,会议禁忌,会而不议 议而不决 决而不行 行而不评,明确项目或问题 明确责任人 明确所需资源/权力 明确起始时间 明确跟踪时间 明确跟踪人 明确完成时间 明确评估标准,行动计划八个明确,有效会议技巧,解决效果期望效果实际效果,阶段计划的期望,实际的发生,差异分析,过程管理中差异的发现,差异的某些由来,员工技能,企业作业标准,员工文化理念,员工核心价值,个体专业知识,职业生涯规划,企业文化理念,企业核心价值,企业技术发展,企业发展战略,企业薪资福利框架,

13、个体薪资福利需求,实施偏差的差异因素例举,管理者在问题管理中的五大职责,熟悉并紧扣期初期望规则之尺度 把握参与成员朝目标迈进之步伐 及时发现实施过程之偏差和失误 充分沟通共同探讨明白进展现状 及时调整使得问题解决正常推进,问题解决过程中的持续沟通,前一阶段情况进展如何？ 哪些方面做得好？哪些地方存在差距需要改善？ 大家的努力是否有利于目标的达成？ 如果偏离了目标，我将采取什么措施予以纠正？ 我能为下属提供什么样的帮助？ 他为什么没有能够达成阶段性目标？ 有外界因素影响吗？,着手解决中的关注点,锁定优先级设定与目标的锁定 诱因的紧要性区别 识别关键诱因及标杆 低影响度因素的剪枝 从关键诱因开始

14、列出各种可能的诱因解决法 不同方案的比较与优劣评估 最佳方案的确定依据 方案的最终选择 树木与林：突破思维的藩篱,有效的问题管理八大特征,最大范围参与/平等知情权/参与决策权 最大地自由发挥想象力/创造力/热情 健全的信息搜集反馈网络/信息效用充分 最大程度兼顾所有相关者利益 问题选择与解决能力相符 资源得到最充分、最经济的利用 目标明确重点突出，灵活与结构有机统一 清楚了解负面效应与潜在可能/补救措施,第一站 问题特征与定义 第二站 问题意识与发现 第三站 问题分析与过程 第四站 解决过程的控制 第五站 团队建设的问题 第六站 制度与标准问题 第七站 冲突与沟通问题 第八站 领导与风格问题

15、第九站 职场态度的问题 第十站 综合能力之培育,基础理论篇,实践篇,Key Factors for Successful Role Change,成功角色转换的关键要素,理念建立：从个人贡献者到团队贡献者,明确工作 目标,明确团队游戏规则,清晰理解自己的工作岗位职责,所需技能与知识的清单以便弥补,与团队、上级及相关单位的充分沟通,团队的愿景使命和价值观,建立相互支撑的共赢关系,团队能力与潜能的进一步认识,日常事务与优先级事务的识别与突出,描述团队远景,愿景是对未来的一个规划 远景是对未来令人向往的状态的一幅画 用直接或间接的方式来说明将来的样子 闭上眼睛，用心向前看。 你能看到什么？你想看到什

16、么？,我们的愿景是什么？,远景的三大作用,澄清团队变革中前进的整体方向 （如：我们在几年内要在目前的位置基础上向南前进。） 可以激励人们采取措施向正确的方向前进，即时开始对个人来讲可能出现阵痛 可以快速有效地帮助协调团队的行动,我们的愿景应该是什么？,定义团队使命,基于远景，组织存在的理由 组织行动的动力 团队在组织中应承担的主要责任 用最精炼的利于记忆语言加以描述 广度：能涵盖团队主要价值 专注度：内容清晰不含糊,我们的使命应该是什么？,明确战略目标,根据我们的使命订立目标 组织目标的订立应符合SMART原则 是使命的具体化 能体现出KSF（关键成功因素） 充分纳入客户因素 造福客户，体现团

17、队价值,我们的目标应该是什么？,团队的价值观,我们赞成什么？ 什么行为应该得到鼓励 我们反对什么？ 什么行为应该予以规避 团队主管应明确自己的价值取向 明确的价值观是团队文化的基础,提倡什么？反对什么？,第一站 问题特征与定义 第二站 问题意识与发现 第三站 问题分析与过程 第四站 解决过程的控制 第五站 团队建设的问题 第六站 制度与标准问题 第七站 冲突与沟通问题 第八站 领导与风格问题 第九站 职场态度的问题 第十站 综合能力之培育,基础理论篇,实践篇,制度、标准与流程困扰,54,台邦电器裁线部,台邦电器裁线部五组负责绞裁三股线，日绞裁量8千米，主要提供305N开关预留线。公司98年成为

18、北美康林富电器开关供应商。05年8月20日前，客户对预留线要求均为30厘米。五组成员对此要求早已谙熟于心。8月15日康林富更改预留线长度为35厘米，台邦电器对相关作业标准作了修订并更换了五组的文件。8月25日，台邦接到康林富305N订单10万件。各部门争分夺秒，于9月8日完成任务。但是，出厂检验发现所有预留线均为30厘米，无法正常发货。,深挖本案后面的可能原因（越深越好） 设计一个工作流程以确保新标准的有效执行,以标准做文章是改善之核心,发生异常时需问： 是否因为没有标准而发生？ 是否因为没有遵守标准而发生？ 是否因为标准不适当而发生？ 是否因为标准培训不够而发生？,裁,简化报告与作业流程 从

19、精益生产到精益管理 警惕不利于执行的“造假制度” 警惕有害于执行的“臃肿结构” 加法与减法（企业的制度负担）,制度与标准化建设禁忌,闭门造车型脱离实际，为制度而制度 救命稻草型期望制度文本施展魔力 束之高阁型制定但不实施，置于抽屉不见面 碍手碍脚型没有制度不是也过来了吗？想当年 临时佛脚型出了大问题才想到制度 装模作样型用以装点门面，作为CI手段。 追求时髦型因为“管理”很时髦 无可奈何型看来“拍脑袋”是不行了，人管人,流程再造的基本要素,从抱怨、投诉出发 梳理现有流程的不足 寻找流程的相关权益方 寻找流程的关键呆滞点 寻求更有效的办法 预测可能的风险 风险的规避方法,流程与流程困扰,寻找目前

20、有关流程的困扰 流程的目的：有序、快速 成功流程的基本要素？ 干部针对流程问题的态度 面对流程困扰的基本应对策略,第一站 问题特征与定义 第二站 问题意识与发现 第三站 问题分析与过程 第四站 解决过程的控制 第五站 团队建设的问题 第六站 制度与标准问题 第七站 冲突与沟通问题 第八站 领导与风格问题 第九站 职场态度的问题 第十站 综合能力之培育,基础理论篇,实践篇,沟通与协调 建立良好关系 加快执行速度,有效的组织沟通,Jack Welch: 真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地面对面地交流，是双向的互动。,大处着眼,岗位职责与周边贡献,

21、列出常规的岗位职责 审视岗位职责的合理性 审视岗位职责的有效功能 岗位职责与周边贡献的考量 岗位职责与客户的关联 岗位职责的履行与客户满意度的关系 职责履行的优劣与后果评判,职责与周边贡献,客户的权力与义务,投入水中的一颗小石子 打破藩篱，突破局部思考 排除狭隘式团队观念 强化水波扩展式的团队理念 个人小团队更大团队整个组织 小团队利益与大组织框架 小组织的荣辱必定建立于周边满意度,打破思维的藩篱,我的客户群体与关系管理,基于组织结构的关系处理,基于流程结构的关系处理,识别组织的不同关系,利于执行的系统思维,内省能力与归罪于外 深度汇谈与肤浅沟通 思维扩展与本位主义 组织结构与流程结构 行政关

22、系与流程关系 个人得失与组织得失 下属成败与干部成败,我们经历过的抱怨,_ _ _ _ _ _,修炼：心平气和地对待抱怨,面对抱怨的基本思路,List all the complaints（列出） Categorize the complaints（分类） 情感的/事实的 Analyze the causes（分析） 人为的/环境的 / 个人的/团队的/ 技术的/态度的 / 可控的/不可控的/ Seek for improvement（改善空间） Seek for understanding & cooperation（寻求理解与协作）,管理者对抱怨的基本态度,Leader对团队遭遇外界抱怨的

23、态度 Leader的态度是团队行动的基本标杆 价值观对下属行为具有暗示引导作用 对抱怨的态度反映团队的客户意识框架 理性的态度有助于团队的健康成长 偏激的态度则会误导下属的价值观 最终伤及整个组织的总体利益,说服他人的基本考虑（补充）,对他人最起码的尊重 专业知识与能力结构 足够的正确决策频率 足够的人气聚集 相应的自我表达能力 职业行事风格与公平公正 平时个人魅力的打造,尊重别人 证据示范 以理服人 互惠互利 以利诱人 放低姿态 倾听对方 抬高对方 多扬少抑 帮助对方 人格魅力 了解脾气 恩威并施,71,换位思考 以身作则 考虑场合 因人施教 合理利用私交 明确对方的存在价值 信息相关，言之

24、有物 明确提供支持/资源 耐心并给与充足时间 适当夸大，施加适当压力 提高自身能力/威望/份量 激情/煽动性,凭什么说服别人,Based on AAC Workshops,双向沟通基础和流程,怀着双赢的态度 聆听对方的观点 列出共同的观点 理解对方不同点 询问对方的意见 获取非言语信息 发现自身不足点 努力寻找互补点 共析差异与后果,聆听的好处,_ _ _ _ _ _,_ _ _ _ _ _,思考：不聆听的风险,不聆听的风险,误解对方的想法,导致错误的理解/判断,不恰当的言论/指令/行动,降低执行力/提高成本,伤害人际/团队关系,降低个人威望,甚至激怒对方,善用各类问题,实际型,解释型,判断型

25、,引导型,假设型,选择型,合作型,获得更多事实 公开讨论,获得原因和解释；扩大讨论；发展更多信息,质疑原来的想法；找到新方法；获得原因和证据,介绍一种新观点；提出自己的或他人的某种建议,引发新观点；建议另一种可能不太流行的观点；改变讨论进程,在各种方案间作出选择,寻求认同；取得一致意见；采取行动,各类问题举例-1,5W1H类问题（实际型） 解释型： 将通过什么途径解决问题？/ 还应考虑它的哪些方面？/ 应该怎样完成它？ 判断型：你为什么这么想？ / 你怎么知道的？/ 你有什么证据？ 引导型： 我们是否应该认为它是一种可能的解决办法？/ 这是不是一种可能的选择呢？,各类问题距离-2,假设型： 如

26、果按照这种方法来实施，结果会怎样？ 另外一家公司这样做，在这里可行吗？ 选择型： 这些解决方法中哪个最好，A还是B？ 这是否代表了我们的选择？ 合作型： 我们是否可以做出结论这就是下一步骤？ 我们是否对这一计划已经取得了一致？,Basic Principles of Effective Communication,_ _ _ _ _ _,第一站 问题特征与定义 第二站 问题意识与发现 第三站 问题分析与过程 第四站 解决过程的控制 第五站 团队建设的问题 第六站 制度与标准问题 第七站 冲突与沟通问题 第八站 领导与风格问题 第九站 职场态度的问题 第十站 综合能力之培育,基础理论篇,实践篇,

27、影响力：让人动起来的办法,检讨自己的领导力 强化领导的影响力 说服力、个人魅力 员工：追随者、成就感与归属感 影响成就感与归属感的因素,工具：影响风格诊断工具,依情景为基础的管理风格,领导管理风格,有效的就是最好的,不断变化的管理情景,相应变化的管理风格,情景,积极性 高,技能高,积极性 波动,技能高,积极性 低,技能一般,积极性 高,技能低,因人而异,员工发展特征档案,特别关注 情绪管理,ABCD分类法,素质技能VS管理风格,力,心,有心有力,有力无心,有心无力,无心无力,心力图：帮助你的人成长,针对四种人群分别设计一个进一步的沟通方法,低效行为的起因,他们不知道该完成这项工作。 他们不知道

28、怎样做这项工作。 他们认为他们的方法更好。 他们认为其他一些事情更重要。 完成这项工作对他们没有好处。 他们认为自己正在做这项工作。 他们预期会有负面结果。 不做也不会有什么不好的结果。,事前的充分准备工具：对策表,事前的充分准备工具：对策表,分析区,对策区,验证区,资源区,需要说服的地方/ 期望达到的效果量化的差距,高优先级 / 影响与后果 / 可能的障碍 / 对策,说服成功的指标,成功说服需要动用的资源,第一站 问题特征与定义 第二站 问题意识与发现 第三站 问题分析与过程 第四站 解决过程的控制 第五站 团队建设的问题 第六站 制度与标准问题 第七站 冲突与沟通问题 第八站 领导与风格问

29、题 第九站 职场态度的问题 第十站 综合能力之培育,基础理论篇,实践篇,管理者的六大关注,下属是否 知道做什么？ 知道如何做？ 知道何时做？,是否具有绩效反馈？差距与改进,知道为何做？ 是否愿意做？,确定目标比马上工作更重要 花更多的时间在下属的身上 集中精力于处理重要事情上 事事抢先不如激发团队 拼命工作不如聪明工作 积小胜为大胜,给团队主管的六条建议：,慎终追远,通用：他山之石成功团队八种特质,充满激情 追求卓越,善听意见 共同探讨,成本与速度,人人参与，无边界沟通,目标简单明了 人人理解,充满活力 将活力输给他人,相互激励 责任与承诺,视问题为机遇而非威胁,第一站 问题特征与定义 第二站

30、 问题意识与发现 第三站 问题分析与过程 第四站 解决过程的控制 第五站 团队建设的问题 第六站 制度与标准问题 第七站 冲突与沟通问题 第八站 领导与风格问题 第九站 职场态度的问题 第十站 综合能力之培育,基础理论篇,实践篇,影响问题能力的关键要素,是什么阻碍了问题意识？,_ _ _ _ _ _ _,_ _ _ _ _ _ _,影响问题能力的关键要素,自满情绪的原因,自满情绪,没有直接面临问题,有太多的可利用资源或市场,整体评估标准偏低,组织结构使员工过于注重日常职能事务而丧失战略眼光,内部绩效评估指标过低或有误,拒绝坏消息，拒绝冲突的企业文化,高管层的高谈阔论,天生惰性不承认问题，尤其是

31、忙碌或压力大时,缺乏 来自企业外部的绩效反馈,问题的有效解决,走完总流程并不代表问题有效解决 问题解决方案不是问题有效解决 收集到大量信息不会自然导入问题解决 当现状达到望标杆才是【暂时】得到解决 是否得以解决需要恰当的结果验证 警惕死灰复燃、阴魂不散 发挥适度想像力与预防措施,培养问题意识 无问题有问题 有问题少问题,问题能力的培植与弥补,问题发生,问题意识,可怕的 想当然,应对问题的基本素质与能力,态度决定行动,思路决定出路,骨头效应你想成为哪种人？,阳光心态：问题与我,为什么一定需要你？ 问题与我的关系？ 问题与我成长的关系？ 问题与我存在的价值？ 问题与企业的关系？ 怀有一个感恩的心！

32、,从与问题共舞中成长,岗位脆弱度与紧迫感,什么样的人处于最大的职业危险？ 什么样的人处于最大的职业安全？ 如何提升职业稳定性？ 如何克服岗位脆弱性？ 自己应该做些什么？ 组织应该做些什么？ 根本的问题：高效组织需要什么人？,我们需要对什么样的人负责？,分析工具简介,8-Discipline Problem Solving,组建团队,描述问题,实施并验证 临时措施,识别潜在原因,选择可能原因,识别可能方案,根本 原因,选择/验证 纠正措施,实施永久 纠正措施,防止问题复发,恭贺团队,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,D8,问题出现 做好准备,D0,NO,YES,老QC七大手法,检查表收集

33、、整理资料 排列图确定主导因素 散布图展示变量之间的线性关系 因果图寻找引发结果的原因 分层法从不同角度层面发现问题 直方图展示过程的分布情况 控制图识别波动的来源,老QC七大手法-功能口诀,查检集数据 柏拉抓重点 直方显分布 散布看相关 层别作解析 管制找异常 鱼骨追原因,新QC七大手法,亲和图法(Affinity Diagram) 关连图法(Relation Diagram) 系统图法(Systematization Diagram) 矩阵图法(Matrix Diagram) 过程决策计划图法(Process Decision Program Chart) 箭形图法(Arrow Diagr

34、am) 矩阵数据分析法(Factor Analysis),新QC七大手法,亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息 关联图理清复杂因素间的关系 系统图系统地寻求实现目标的手段 矩阵图多角度考察问题,变量关系 PDPC法预测设计中可能的障碍和结果 箭条图合理制定进度计划 矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析,案例：谁的执行力差,为了加强客户服务，客服经理Charles于3月份将客户优质服务工作流程的起草任务交给了下属小雅。小雅通过一周的调研，完成了起草工作并通过邮件提交经理。由于客服经理同时还兼任公司销售部经理，因此平时很少见他的影子，国内外出差是常事。5月中旬某客户因对不良品的投诉迟迟得不到答复而直

35、接投诉到公司总部，负责营销的副总裁追查下来。于是客服部门召开紧急会议，会上Charles质问道：“小雅，我记得3月份就将工作流程的起草工作交给你了，为什么到现在还没有落实呢？”小雅不知道该如何应答。,如何有效解决此类执行力问题？,案例：丢三落四的小张,我是GW公司的经理，带领一个20人的团队。部门工作总的来说进展顺利，但下属小张一直让我头痛。算来她入职时间也有3个年头了，对业务流程也应该比较熟悉，也不能说她不努力。可我就是不明白为什么布置给她的任务总是丢三落四。往往是，我要的结果看不到，我不关注的事情她却做得很认真。就在上半年我就和她谈过好几次，每次谈话时她的态度还算不错，问她又什么困难，她说没什么。可是过不了多久，同样的情况又会发生。我都差点失去信心了。,如何有效解决下属的此类工作问题？,