1、,QCC与问题的分析和解决 (QCC & Problem Solving and Decision),袁 昕 2007-11-30,QCC活动概述(意识,方法,行动)QCC活动步骤(4阶段10步骤)QCC活动的领导作用及过程监控与激励机制QCC活动推进步骤(8步法)克服QCC的组织与解决问题的缺陷:DMACI,研讨目录,QCC与问题的分析和解决,重点,管理着的困惑:如何强化管理？某企业有个开放式的大办公室,里面有300多人办公.但这个办公室经常出现这样的问题,早上上班的时候发现灯和空调没有关掉.公司高层知道后,要求行政部出台措施,强化管理,尽快解决这个问题.为此,行政部制定了一些措施.例如:在
2、门上贴一个告示 ”人走灯灭”; 保安巡视,检查是否关灯;采用点检表,要求员工轮流值班; 未关灯的人给予罚款等.最后的结果如何呢？一段时间过后,结果并不理想. 为什么？ 思考: 防错(防呆)机制？ 纠错机制？ 结论: 机制的定义是 ”结构化的方法”,其含义为”因为这个方法的存在,使得一件事不得不被完成的最好”. 管理的精髓是通过各种各样的机制,使员工有效执行制度,使管理上水平、上台阶.企业应强调机制,强调结构化,可以说,机制是体系的灵魂. 制度固然重要,但机制更重要! 管理和监督固然重要,但自主管理更重要!,有效管理=意识方法行动,案例,自主管理:自我思考,自我实施,自我检查,在源头预防或探测差
3、错 失效模式分析是差错预防的基础,差错预防,锋利、精美、耐用,品质意识,让客户感动的品质 从上到下都关心的品质 企业人体现绩效的关键是品质 一切活动都源于品质 有魅力的品质 源于让顾客满意，而不仅是满足客户需要,品质意识,99.9%的正确率意味着什么？ 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的 每年发生两万起药物处方错误 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件 每小时发生两万起支票帐户的错误 一个人出现三万二千次心跳异常,对待质量问题的心态,品质意识,DONT ACCEPT 不接受！ DONT MAKE 不制造! DONT DELIVER 不传递!,对待缺陷，三不政策,1. QCC活动概述,赶时髦或
4、随机选择一些工具？应当建立一个增值的连续流程！,选择QCC活动,要先了解自己是谁(Who); 再了解自己处于什么样的阶段(Where); 然后,决定自己选择什么的发展和改进略(What); 然后,仔细思考为什么要改进,改进的目的(Why); 在第4步的基础上,再来这个战略是否合适自己(What); 制定适合的改进实施方案(How).,Who,Where,Why,适合你的改进战略,What,How,自己改进的能力,标杆,战略目标,类型/文化,企业业务流程改进的关键,(你该握紧谁的手？),企业业务流程改进的关键,区域,区域,区域,区域,企业增值活动路径, 二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理,
5、广泛进行了质量管理知识的培训,在此基础上,日本于20世纪60年代首创了QC小组活动.,QCC被认为是日本生产力神奇配方的重要成分,正是这个秘密武器,使日本在生产力增长率方面在过去的几年来一直处于领导的地位,成为每小时生产量最高的国家.,QCC的起源,Q uality Control Circle,QCC活动 说明,宗旨：1)调动人的积极性,充分发挥人的无限能力; 2)创造尊重人、充满生气和活力的工作环境;3)有助于改善和提高企业素质.,定义: QCC活动指的是由同一个工作场所的人(10人左右)为了 要解决工作问题,突破工作绩效,自动自发的合成一个团体,然后分工合作,应用品管的工具,进行分析,解
6、决工作场所的障碍问题以达到业绩管理及改善之目标.,Q uality Control Circle,QCC活动 说明,全局观,单兵,合作,全局,责任,企业文化氛围 可持续,顾客 满意,可靠性,质量 保证,质量管理,小集团QCC 活动,工业 工程,价值 工程,其他,综合质量管理,统计手法,逻辑分析,专门技术,质量意识,质量管理(经营)全貌,QCC意指小组、团队;小组工作法是精益生产为实现把责任下放到组织结构中下面各个层次这一关键目标,而广泛采用的工作组织方法. JIT中所提倡的小组工作法是让员工真正成为主角,用新的管理思想和方法使有创造性的全体员工参与管理,从而最快最及时地把问题和浪费消灭在每一个
7、工作岗位上,保证企业在新的挑战中获得生存.,Just In Time,Q uality Control Circle,QCC与JIT活动,构筑JIT生产方式的体系 (JustInTime),所谓的JIT、是指必要的产品，在必要的时间、生产必要的数量 JIT的核心是: 零库存和快速应对市场变化,不断消除所有不增加产品价值的工作,是一种新型IE,减少浪费的经营哲学.,建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统,什么是流动生产？,材料流向 ( 原始 ),Raw Mat. Flow,Washing M/C,Machine Line,Click 2,Click 1,材料,供应商,Washing M/
8、C,Part Flow,Machine Line,Assembly line,1,2,3,材料流向( 新方法 ),供应商,材料,1. JIT 的工厂能减少搬运时间 2.0 1.5 天,2. JIT 的的工厂能减少 2 人/线,3. JIT 的工厂可以有部件周转空间 2MB,4. JIT 的工厂可以有空间保证先进先出 (FIFO),结论,P生产效率 Q品质 C成本 D交货期 S安全 F柔性,管理要素PQCDSF,TPM,QCC,实现现场现物应有的姿势 硬件意向,固有技术中心 （设备技术、保全技能）,管理技术中心（QC手法）,组织活动和小集团 活动的一体化,自主的小组活动,彻底消除损耗、浪费（零意
9、向）,ppm的品质,目的,设备（输入侧、原因）,品质（输出侧、结果）,管理体制的体系化(系统化、标准化) 软件意向,对象,手段,培训,活动,目标,改善企业素质、提高业绩、创造明朗的工作环境,QCDSF 提升企业竞争力,TPM与QCC的侧重与配合,ISO9000的基本目标是” 表明公司持续提供合格产品/服务的能力”它从一开始就被众多的组织作为从事商务的最起码起码的要求. QCC的目标是”持续不断改善”,即以世界级水平为目标,是具有挑战性的目标. 总体说来,ISO9000是要求我们做什么,而QCC是提供给我们如何做,二者相辅相成,共同发展.,International Standard 0rgan
10、ization,Quality Control Circle,QCC与ISO9000, 质量管理体系模式图,以顾客 为中心,高层重视,全员参与,全过程控制,系统管理,持续改进,以事实为基础,与供方互利,质量是指一种产品或服务持续地满足或超过顾客需要的能力，以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。,质量管理八大原则,“ 基于流程”的哲学认知,是现代管理100年的核心成果,是管理系统集成的基础:所有的工作发生在由流程交互构成的系统之中所有流程中存在变异过度的变异会产生缺陷缺陷产生越多,流到客户手中就越多变异的来源可以:- 被识别- 被排序- 通过预防和控制可以被防止和减少,过程方法,美国国家质量奖
11、的评价标准中全员参与的改进工作是重要的内容,体现了企业文化的核心. 世界上最具有竞争力的汽车公司丰田的企业文化认为员工素质的提升是企业竞争力的来源,而QCC是达成这一目的的手段. 持续不断改进是企业核心竞争力,凝聚力的保证,是企业积累核心技术的有效手段.,QCC与卓越经营,C小组活动与公司经营的关系,D,A,P,C,P,C,A,D,D,A,P,C,D,A,P,C,D,A,P,C,公司目标,各个QC小组的PDCA循环,公司PDCA循环,PDCA循环是基本方法,全公司品质管理的过程、QC小组活动的过程就是推进PDCA循环。,2. QCC活动步骤 (4阶段10步骤),（ PDCA循环：美国统计学家戴
12、明博士提出）1、选择课题2、现状调查P 3、设定目标Plan （计划） 4、分析原因5、确定主因6、制定对策D Do （执行） 7、对策实施C Check（检查） 8、检查效果目标达到 目标未达到A 9、巩固措施Action（处理）10、总结和下一步打算,QCC活动的基本程序,四 阶 段 十 步 骤,戴明 周期,持续改善是产品保证的基础,改善的工具: SDCA PDCA,公司风气,由经营者制定 即用经营方针确定,发挥职工独创性 组织不得妨碍,公司内所有工作 工作结果的改善,全公司齐心协力,发挥综合力量,促使人人具有参与公司管理 的意识,没有文化差别,QCC,活动主体：小集团活动,目的提高业绩
13、（改善企业体制）,目的 提高每个人的资质能力 加强各工作岗位的协调性,完成手段：按照上级方针设定主题育人：管理技术（手法）和固有技术（技能、技术）,解决工作岗位的问题 提高生产性 作出优质产品 5S活动 安全活动,搞好质量的质量意识。 质量的定义：和本应有的状态（目的）的差距（偏差）。 PDCA普遍性阶段的循环。P明确目的、应有状态D以实现计划为目标实行C实行结果的检查反省A进行对策,活动：以各级展开的形式进行自主性小组活动的培养 （领导的培养，手法的培养，小组形成）,QCC(小集团)活动推进方法,期望的品质水平,品 质 管 理 体 系,标准,顾客 满意,顾客 期待,问题,质管理体系构筑的目标
14、,期望的品质水平,品 质 管 理 体 系,标准,顾客 满意,顾客 期待,现状,课题,品质管理体系构筑的目标,质管理体系构筑的目标,闲置浪费,搬运浪费,作业浪费,库存浪费,动作浪费,不良浪费,如果水(库存)过多，就看不见池中的石（问题）,现场的浪费隐藏于库存中,任何事情或活动,不产生附加价值就是浪费,生产过多造成浪费,例,潜藏于库存的7种浪费,清楚客户投诉及不合格/不符合之处 只有数据能准确描述 使用5W2H方法去定义及收集问题的资料(谁？何时？何地？什么？为什么？如何？多少？) 定义问题可用: 图片、图表、形象等,定义问题,产品过程基准数据,榜样的力量是无穷的！,Benchmarking,脑,
15、自律神经,细胞,疼在何处？,反馈信息到大脑（生产计划）的对应慢。,事故、进展慢,现场的对应方法可视化 （用眼睛管理）,反映慢,反映快,如果发生事故，电车的停止跟时刻表没有关系 如果出荷停止，在变更生产计划前，需要计划停止前工程投入,例,什么是对变化反应强的状态？,不好的例子:我们的客户对我们很生气,很晚才同我们结清帐款. 改进后的例子:在过去的六个月里(时间),与我们多次交易的客户中的20%比要求晚60天付帐(事由),晚付帐的数量占应收帐款总量的比例正由1990年的10%上升为30%(数量),这些严重影响了我们的现金流(影响和结果),问题陈述的例子,主要考虑与常见错误问题是基于观察(事实)或还
16、是假设(猜想)？问题陈述本身是否已蕴含发生原因？团队可以通过收集数据来验证和分析问题吗？太狭窄或太广泛？是否暗示了结论？客户是否高兴？,问题陈述,数据列表不能表达出任何有实际意义的东西(Virtually Nothing)！ 必须对数据进行进一步分析,在此用QC工具进行分析。 图形可以帮助我们将数据转换成信息。,数据 列表,解决问题的途径,1.问题是什么？为什么要改变？ 问题定义 2.问题出在哪里？ 问题定位/过程 3.为什么会出现问题？ 查找原因 4.因素的影响有多大？ 数据收集 5.必须排除哪些主要因素？ 主次顺序确定 6.到什么时间,应该完成什么,完成多少？ 目标定义 7.要达到目标应该
17、怎样做？ 措施计划 8.到什么时间,谁应该完成多少？ 实施/职权 9.完成了多少？ 检测/检查 10.哪些改变被证明是有效的？ 标准化,5W解决问题,例:假设你看到一位工人,正将铁肖洒在机器之间的通道地面上. 你问: “为何你将铁肖洒在地面上？” 他答: “因为地面有点滑,不安全.” 你问: “为什么会滑,不安全？” 他答: “因为那儿有油迹.” 你问: “为什么会有油迹？” 他答: “因为机器在滴油.” 你问: “为什么会滴油？” 他答: “因为油是从联结器泄漏出来的.” 你问: “为什么会泄漏？” 他答: “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了.”人们习惯于看到一个问题(在此例就是在地面上的油
18、迹),就立即下结论,而把铁肖洒在地面,以为就此解决了每一件事情.,金属油封来取代橡胶油封,5问,例,QCC活动实施路径,表示特别有效，表示有效,3. QCC活动的领导作用 及过程监控与激励机制,就是组织领导QC小组有效地开展活动。其具体职责可概括为以下三个方面：(1) 抓好QC小组的质量教育。教育要通过多种形式包括听课、成果交流、活动实践中学习等，不间断地进行(2) 制定小组活动计划，按计划组织好小组活动。QC小组长还应在活动中注意检查活动计划的实施情况(3) 做好QC小组的日常管理工作。1)小组内部任务分配2) 举行小组会3)培训新成员4)检查活动实施情况, QC小组组长的基本职责和任务,计
19、划,目标确定 活动计划,执行,培训指导,联络外部讲师/安排外训 培训资料索取/组织内训,现场确认,组织人员确认现场活动 确认结果汇报/整改要求,成果发表,内部2次成果发表会 优秀成果派外交流,交流学习,全国优秀QC推进企业,反省,年度总结,事务局 部门担当,事务局,事务局,事务局,事务局,检查,活动项目,事务局,小组成员,管理者,QCC担当,小组长和现场管理者,外部专家培训,先进的工具手法 创新型活动成果 成果评价新标准,诊断师培训,省级/国家级诊断师,内部讲师培训,步骤分解 工具运用,部门长培训,活动程序 常用工具,QCC担当培训,活动历史 程序介绍 常用工具,指导评价,承上启下,推进确认,
20、活动展开,人材育成方案,人材育成计划,例,过程确认,激励、持续, 活动是否按计划推进 a 详细的培训、会议记录b现场改善内容真实c数据真实,有依据/可追溯 员工培训效果a 每月2次培训按计划执行b 现场抽查 月活动总结、管理 a 月进度表管理b 评价汇总表/绩效考核,其他需要,第一组所属部门,第二组所属部门,第四组所属部门,第三组所属部门,评价 可视化,部门自检,部门互检,事务局,重视改善成果的发表、交流,成果的发表,成果的发表,为什么要组织成果发表组织者如何组织成果发表如何发表成果,改善成果 的评审和激励,经营者、管理者 支持问题分析与解决激励的各种方式,证书,干得不错,1、给予理想与目标,
21、2、给予荣誉奖励,3、给予物质奖励,6、提拔升迁,5、给予培训,4、给予关怀与支持,任命书,4. QCC活动推进步骤 (8步法),幕僚人员的设置 QCC的导入教育 基本方针与目标的设定 经营层的决定导入 建立QCC推展专责机构 展开QCC的基本计划拟订 QCC成果发表大会 落实QCC活动与水准的提升,QCC推行的步骤,STEP 1 经营层的决定导入,执行时间： 主要成员：经营者、经理以上人员 重点工作(一)：分析目前企业中面临的各种问题- 目的：对企业所处的环境有更清楚的认识，并由此判断QCC活动在企业中进行的方向重点工作(二)：建立QCC活动组织 目的：成立QCC活动组织，将全体人员纳入，以
22、有组织、有系统地推行QCC活动 参考形式：,重点工作(三)： 管理职以上干部人员的宣誓大会，仪式宜隆重简单百人以下的企业以全员宣誓为佳 目的：使全员有一股清新的气息与冲劲，更确实了解此活动不仅意义重大，且势在必行,全员宣誓 推行QCC,STEP 1 经营层的决定导入,例,执行时间： 主要成员：由熟悉企业及部门内部事务之相关员中筛选 设置用意： 目的： 筹划导入初期准备工作 藉由初期准备工作，学习QCC推行的相关经验，作为将来各部门推动的主导,STEP 2 初期幕僚人员的设置,执行时间： 执行机构：负责企业项目活动推广部门(人事、企划部门或QCC推行委会员之本部事务局) 重点工作： 管理职以上干
23、部之基础概念介绍课程纲要如下：参考次页所附。,STEP 3 QCC的导入教育,人员培训：管理基础概念教育课程,执行时间： 执行成员：经营者与经理级以上人员 执行机构：QCC推行委员会之本部委员会 目标方针设定原则： 宜与导入背景结合 应配合方针管理 目标值的设定，找出企业最迫切需要改善的项目而订定,STEP 4 基本方针与目标设定,基本方针与年度策略展开说明,事务助理一名：负责企划案之完稿、文宣制作，及处理一般行政事务千人以下之企业，其业务量或许不似大企业那么繁杂，配置人员可酌量减少 初期推动事务较繁杂，可以委托第二步骤负责人员协助完成，一来理念可以延续，二来可缩短部门沟通距离，有助企划人员提
24、供较佳之解决问题方案,STEP 5 设置QCC推展专责机构,执行机构：QCC推展专责机构 计划拟订原则： 依企业规模大小决定各部门导入QCC活动的顺序 虽然各部门同时展开活动是最理解的，但若企业背景不允许，阶段性导入亦无不可 分阶段导入时，应考量与生产关系最密切之部门优先实施 虽然，QCC活动以阶段性方式导入，但有关第三步骤之QCC导入教育仍应普遍在各部门展开教育训练，以培养全员实施意识,STEP 6 拟定QCC展开的基本计划,根据经营方针并配合企业各制度及活动，拟订实施计划 计划内容宜简单具体 计划内容最好能从导入起至挑战奖之全程考量 计划表作成之顺序，通常是先制订全公司之主计划表,然后各部
25、门依主计划表拟订部门的计划表，各课/组再依所属部门之计划架构作成细部实施计划 部门别及课、组的计划，应由部门主管依部门特性，负起拟定计划及追踪进度的责任,STEP 6 拟定QCC展开的基本计划,QCC推进计划,例,执行时间：1天 执行机构：QCC推展专责机构 主要工作： 工作重点 上述各步骤完成准备后，即可正式开始筹备本项作业 本大会最好亦能邀请协力厂商(卫星厂商)列席，以便使企业追求体质改善的决心传达至与企业经营有关的每个关系者上，这样对双方营运皆有莫大帮助 在大会中实施QCC活动的成果及活动实例，以强化员工实施之意识,STEP 7 举办QCC的发表大会,STEP 8 落实QCC活动与水准的
26、提升,重点工作 准备：参加社外QCC发表会及交流，应准备每年定期记录成果及期间活动资料，这份书面资料内容需记录活动经过情形及相关指针之推移，尤其是对过程应详加叙述 主要目的： 达成获得广东省,中国质量协会奖之水准，这是全员投入QCC活动的最大肯定 藉由QCC奖审查委员之指点，可作为企业未来再推行QCC活动的参考方针,5.克服QCC的组织与解决问题的缺陷:DMACI,六西格玛总体方法论,中基层管理, 相对具体的业务目标产量、质量、安全、效率等 相应的资源人力、设备、材料、资金等 明确的客户企业内顾客 间接参与市场竞争部门经营与QCDSF息息相关,单位工序的生产系统构造模式,环境,输入,输出,工序,作业指示,人员技能,作业标准,材料,设备,动力,QCDSF 提升企业竞争力,满足工序的要求条件的7要点,思考:为什么在中国企业安装QCC会更困难？中国企业成功的QCC,应解决好那些问题:1) 机制(结构化的方法)？(制度固然重要,但创造适应QCC需要的机制更重要)2) 规范:根据企业设备实际,员工素质而制订的工作规程和行为准则.3) 自主管理,改 善,KAI ZEN,“CHANGE” “GOOD”,Change For The Better 让我们做得更好!,改善让我们做得更好,Thank You & Any Question ?,
