1、如何借助绩效 管理提升企业的执行力,讲师 严正,2006年7月30日 新疆,目 录,中国企业的双重使命 执行力的内涵 绩效管理系统 胜任素质模型在绩效管理中的应用 Q&A,中国企业的双重使命：,开创蓝海 构建持续发展的组织能力,企业成功的基本前提,企业成功=因应时势的战略组织能力,错误战略/商业模式,组织错误,企业持续经营示意图,信息技术管理,财务与成本管理,内部控制管理,采购与工程管理,人力资源管理,价值链管理最佳实践,1,2,3,4,5,6,市场与 客户分析,愿景与 战略设计,新产品 开发管理,市场与 销售管理,提供产品与服务,收款及 售后服务,管理与支持流程,7,8,9,10,11,什么
2、是企业的战略？,企业的战略就是企业对自身发展所做的 中、长期全面的思考,战略的目的就是为了 获得新的利润和增长机遇。,什么决定 企业利润 水平?,市场容量大不大?,生产成本低不低?,消费者成熟不成熟?,同行竞争激烈不激烈?,市场规则是否有漏洞?,今天公司面临的经营环境和挑战,产品差异化程度低，替代程度高 行业整合，竞争对手越来越少但越来越强 新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致竞争型态的改变 政府法令改变（如宏观调控），影响资源的供应和市场的需求 成本压力上升 客户期望更佳的服务和解决方案 技术（产品、技术）正在飞速变化 知识员工的管理 ,利润率继续下降现存业务/市场发展空间受限股价不理想到
3、处是红海,如何突围？,关于战略的3C分析的概念 (Framework),公 司(Corporation),竞 争(Competitor),客 户(Customer),企业成功的基本前提,企业成功=因应时势的战略组织能力,问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？,何谓组织能力？,组织能力=组织的DNA （为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人）举例：3M丰田丽嘉酒店/Nordstrom西南航空戴尔数目：专注（23个突出的）范围：整体公司（非部门）判断：客户,致胜组织能力建设的三个层面,如何建立所需组织能力,组织 能力,制度/政策（人性假设） 作业指导
4、书/行为准则 权责/流程 公司治理模式,思维模式 社会角色/自我形象 个人特质/性格特征 动力/动机/价值观,企业使命/愿景 价值崇尚 交往模式 组织语言,组织管理模式（容不容许？）,员工意愿(愿不愿意?),组织文化与气候（崇尚什么？）,员工能力（会不会？）,知识 技能 经验,常用管理工具 配套 + 聚焦，为业务战略服务,领导/员工能力模型 EMBA 人力库存盘点 人员调动 新培训课程 网络学习 观摩学习 关键人才抢夺 行为评鉴中心 360度反馈 向上反馈 与大学/伙伴结盟,高阶主管行为、决策、要求 平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 变
5、动性工资 激励计划/季奖金 股票选择权 股票颁赠 升迁标准 末位淘汰,流程再造 六Sigma 跨部门合作 项目/项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习型组织 客户导向组织 矩阵式管理 胜任素质模型 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户分析/筛选 客户管理系统 ERP,建立员工能力,改善公司治理 与企业文化,改变员工思维,目 录,中国企业的双重使命 执行力的内涵 绩效管理系统 胜任素质模型在绩效管理中的应用 Q&A,什么对企业真正有效？,美国三位学者威廉乔伊斯、尼汀诺瑞亚、布鲁斯罗伯森对40个产业160家公司进行了长达10年的企业绩效研究，并把这些公司分为了成功者、攀升者、滑
6、坡者和失败者等四种类型，从而得出“什么对企业真正有效”？那就是“42方程式”。 4：四项主要管理实务 战略必须清楚专注 执行必须毫无瑕疵 企业文化要以绩效为导向 组织架构要保持扁平迅速 2：四项次要管理实务(其中选二) 留住优秀人才，培养更多人才 让领导人专心经营公司 创造能够改变整个产业的创新 通过兼并和合作成长,什么是执行力,执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）。,执行力的衡量标准 1、按质按量完成自己的工作任务。（效果） 2、过程中所消耗的时间与成本。（效率） 3 、人们在共事过程中的沟通方式、交往模式与价值追求。,1、执行力就是神经系统，把大脑的决策传达到身体的
7、每一个肢体。 2、执行力也是血液循环系统，将身体的资源有效、均衡地输送到身体的每一部分。,麦肯锡七个S示意图,组织 STRUCTURE,共同的 价值观 SHARED VALUES,？ STRATEGY,人员 STAFF,体制 SYSTEMS,作风 STYLE,技能 SKILLS,战略 STRATEGY,执行力是一个系统工程,执行力的三个核心流程,是将战略与 运营结合起来 并加以实施的 根本力量,是将人员与 运营结合起来 的桥梁，是运 营的内容,是实现战略 目标和展现人 员执行能力的 过程,运营流程,战略流程, 三 结 合 示 意 图,人员流程,执 行 力,如何有效制定战略流程？ 如何建立人员优
8、化流程？ 如何理顺企业运营流程？,问 题,从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序：,战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人,中国战略企业管理的困难,企业对使命和愿景没有清楚的定义 企业目标或好高骛远，或过于保守 企业战略执行不力,基业长青的企业 如何进行企业战略管理？,战略企业管理的PDCA流程,造成中国战略企业管理困难的原因,设定愿景和目标时未真正了解市场环境、目标客户需求和企业自身的实力,制定战略时没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套 没有统一工作的方向,拟定计划时没有将战略转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中没有明确他们的衡量指标,执行战
9、略、监控绩效时缺乏合理的业务流程及称职的员工缺乏实时监控和报告没有将结果与绩效考核挂钩,确保企业战略实现的要素,就是将战略转化成一整套可执行的 绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。”,企业绩效管理 以绩效衡量为核心的一整套方法或工具、流程与制度来帮助管理者实现企业的战略目标。,目 录,中国企业的双重使命 执行力的内涵 绩效管理系统 胜任素质模型在绩效管理中的应用 Q&A,绩效管理的概念,绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理
10、体系。,绩效管理发挥作用，目标得以落实,运营流程,战略流程,执 行 力 的 三 个 核 心 流 程,人员流程,执 行 力,整合战略、运营与人员流程,战略流程 战略转化为经营目标 测评及监控战略的实施,人员流程 进行基于经营目标的业绩监控 人员业绩评估及奖惩管理,运营流程 制定策略和经营计划及预算 预测及预算管理 业务/人事/财务结合的经营分析,PM (KPI/BSC),绩效管理大流程的五个步骤,获取对系统的支持,选择适当的评价工具,选择评定者,应用考核结果,保证评估公平,获取高层管理者的支持 获取直线经理的支持 寻求员工的投入,注重实用性 成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例 根据工作性
11、质的不同采取不同的考核方式,决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重 根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率,考核结果没有应用等于没有考核 将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面,对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾 建立员工投诉系统，保证评估的公平性,整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能,合理授权，推动考核制度建立,制定具体制度，组织考核的执行,直线主管,高层领导,人力资源部,积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作,设定目标,执行考核,普通员工,认真对待和执行考核,有效反馈,人事决策,改进建议,组织目标分解工作
12、单元职责,绩效管理循环流程图,绩效计划,绩效计划:绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工考核期内应完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。,干活就得有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,职位说明书定义哪些内容？,Value Chain与主要部门之间的差别化要素,基层结构（infrastructure）,人力资源管理,技术开发,供 应,MARGIN,MARGIN,入库 (质量!),运营 -生产等- (运用效率性 多样性),出库 (缩短配送 订购时间),市场/销售 （品牌形象， 评价管理）,服务 （客户管理， 维护信赖度),有效迅速的信息系统的 构筑与灵活运用,以最佳客户服务为目
13、标的 人员培训及管理,通过迅速开发独特的新产品， 强化竞争优势,灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 利用差别化的费用 ,II. Value Chain 分析,支 援 活 动,主 要 活 动,新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测 品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响度收
14、益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、 市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析 IMC 运营: 市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控,销售、利润增加 新产品开发 提高Brand Equity 维持Brand Identity 增加M/S(Market Share) 缩短产品开发时间 节俭产品Concept Cost 有效使用Marketing费用 提高
15、广告Creative Quality 有效使用广告费用,销售 利润 M/S(Market Share) BPI(Brand Power Index) 广告满意度 Marketing费用的使用效率 商标认知度 Brand 偏好度,企业管理/ 业务支持,营业,Marketing,物流,生产,采购,R&D,业 务 流 程,新产品 开发,主要业务活动,主要业务目标,主要成果指标,新产品开发,品牌管理,IMC 运营,基础 调查,市场 分析,产品 企划,产品上市,上市管理,市场分析,客户分析,BLC分析*,品牌 企划运营,品牌 成果分析,广告、促销企划,广告、促销执行,广告、促销评估,成果分析,市场分析,
16、品牌 管理,广告 促销,IMC 运营*,* IMC: Integrated Marketing Communication,* BLC: Brand Life Cycle,经营活动与 Value Chain 分析,绩效指标审核,绩效指标设计练习,杜邦图ROA,关键绩效指标 - 财务指标,提高净资产 回报率,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图。,关键成功因素,净资产回报率,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利 水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,销售净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1
17、.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,主营业务收入,关键绩效指标,主要负责部门,股份公司,股份公司,股份公司,财务部,核心指标,一般指标,关键绩效指标 - 财务指标,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)。,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,增加来自新客户的销售收入,主营业务收入,增加来自原有客户的销售收入,增加来自大客户的销售收入,增加来自新产品的销售收入,增加来自原有产品的销售收入,增加来自出口产品的销售收入,增加来自内销产品的销售收入,增加分公司及销售人员对销售收入的贡献,新客户销售收入,新客户销售收入份额增长比例,原有客户销售收入,原有客户销售收入份额增长比例,
18、大客户销售收入,大客户销售收入份额增长比例,新产品销售收入,新产品售收入份额增长比例,原有产品销售收入,原有产品销售收入份额增长比例,出口产品销售收入,内销产品销售收入,销售分公司销售收入,每位销售员的销售收入,增加销售收入,1.1.1,关键绩效指标,1.1.1.1,1.1.1.2,1.1.1.3,1.1.1.4,1.1.1.5,1.1.1.6,1.1.1.7,1.1.1.8,主要负责部门,销售公司,销售公司,销售公司,销售公司,销售公司,销售公司,销售公司/技术中心,销售公司/技术中心,销售公司,销售公司,国际部,销售公司,销售公司,销售公司,核心指标,一般指标,关键绩效指标 - 财务指标,
19、财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)。,总资产周转率,加速应收帐款周转率,加速存货周转率,提高固定资产周转率,应收帐款周转率,过期应收帐款比率,坏帐比率,每位销售员应收帐款周转率,存货周转率,材料周转率,产成品周转率,在建工程按期完工指标,固定资产利用率,提高资产利用率,1.2,1.2.1,1.2.2,1.2.3,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,销售公司,销售公司,销售公司,销售公司,物资部洗衣机厂销售公司,物资部洗衣机厂,洗衣机厂销售公司,企业发展部,股份公司,核心指标,一般指标,客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图。,关键成功因素,
20、增加客户价值和盈利水平,关键绩效指标,关键绩效指标 - 客户指标,关键成功因素,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌 形象,提高市场盈利,市场份额,经销商的满意度,经销商流失率,最终客户满意度,品牌市场价值,公司对客户的平均利润 水平,2,2.1,2.2,2.3,2.4,2.5,主要负责部门,股份公司,股份公司/销售公司/物资部,销售公司,股份公司/销售公司/技术中心/洗衣机厂,股份公司/营销规划部,销售公司,核心指标,一般指标,不同考核对象、不同维度的指标权重,考核总体维度,能力考核,业绩考核,态度考核,从工作过程中展现的能力体现,从工作结果体现,从工作过
21、程角度体现,要基于不同岗位的特点设置指标的权重,员工的效能能力x态度,职业专业x敬业,隐性因素与显性因素,1,2,3,企业绩效与员工的职业化程度,考核因素定义表,业绩 考核,是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议,任务绩效,管理绩效,周边绩效,从本职任务完成结果角度评价,从管理工作的结果角度评价,从对相关部门服务的结果角度评价,能 力 考 核,说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核，沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。,考核因素定义表（续）,绩效执行,绩效实施:绩效
22、实施阶段，员工应将工作计划执行情况反馈给主管，同时主管应辅导员工以达成目标，包括必要的方法改进和技能提高，主管应做好对员工的业绩和行为的观察和记录。,潜在绩效因素图,工作者,工作流程,适应性,积极性 工作技能 知识 关系,工作工具,工作配合,工作组织,态度,工作方法,开始工作,结束工作,工作过程,工作环境,管理机制,专业能力蓝图(Competence Roadmap),角度,能力別,培训需求调查表 从绩效不佳分析能力需求,绩效评估,绩效评估：对适当的数据或事实进行采集、整理、分类、分析、解释和传播，来对以往的工作的效力/效率进行量化并与标准进行比较，以检查目标达成度。,不同考核对象的考核主体与
23、考核频率,考核频率,采取季度考核的方式，一年四次，这样既可以避免月度考核导致的考核成本加大弊端，也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反馈的弊端,季度考核与年度考核结合,总经理,董事会,考评,业务 领导,主要维度： 绩效（业务绩效、管理绩效） 能力 注：任务绩效中的财务指标是否决性指标 权重：100%,考核结果应用：与年底奖金挂钩,考核频率：每年考核一次,总经理由董事会考核,对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同,相关部门,副总/部门经理,相关部门,下级人员,上级,业务 配合,业务 配合,考评,考评,考评,考评,业务 领导,业务 指导
24、,主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（管理能力、专业知识技能） 权重：50%,主要维度：绩效（周边绩效） 权重：30%,主要维度：能力（管理能力） 权重：20%,考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩,考核频率：每季一次，年底一次,对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同,同级人员,被考评人员,上级,业务 协作,考评,考评,业务 领导,主要维度：绩效（任务绩效），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能） 权重：70%,主要维度：态度（服务态度、合作精神） 权重：30%,考核结果应用：
25、季度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩,考核频率：每季一次，年底一次,对工人的评价应采取直接上级考评方法,被考评人员,上级,考评,业务 领导,工人考核主要维度：绩效（工时考核），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能） 权重：100%,考核结果应用：每季绩效考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋级和年终奖金挂钩,考核频率：每季度一次，年底一次,绩效评估误区及规避措施,检测问题（1）,员工在本绩效期内的工作职责是什么？员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？如何判断员工的工作目标完成得怎么样？ 员工应该在什么时候完成这些工作目标？各项
26、工作职责以及工作目标的权重如何？哪些是重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？员工的工作绩效好坏对整个组织或特定的团队有什么影响？,检测问题（2）,员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？ 员工在达到目标的过程总可能遇到哪些困难和障碍？ 经理人员回为员工提供哪些培训？ 员工在绩效期内回得到那些培训？ 在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息？ 在绩效期间内，经理人员将如何与员工进行沟通？,绩效反馈与改进,持续的绩效沟通,通过持续的沟通对绩效目标进行调整 员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息 经理人员需要得知有关信息,持续的绩效沟通 通过持续的沟通对绩效目
27、标进行调整 员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息 经理人员需要得知有关信息,绩效沟通的技巧 学习爱人、尊重人，真诚地接受别人，并设身处地为人着想。对人有真实的爱，并操练对人有无限的赦免与包容，操练超越自我，改善心智，善待他人。 三明治的原则。 说话的温度。,反馈的三个特征,要描述不要判断,侧重表现，而非性格,要有所特指,反馈的两种类型,建设性的反馈,积极的反馈,BEST反馈,Behavior description( 描述行为)Express consequence（表达结果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes （着眼未来）
28、,绩效反馈面谈中的十项原则,建立和维护彼此之间的信任,清楚地说明面谈的目的,鼓励下属说话,认真倾听,避免对立和冲突,集中在绩效，而不是性格特征,集中在末来而非过去,优点和缺点并重,该结束时立即结束,以积极的方式结束面谈,考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源,员工有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致,人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据,员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向,培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训,组织诊断：发现组织中存在的问题,考核,考核工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将
29、失去真实性和有效性。,考评结果的统计和分析,考核结果作为确定员工绩效工资的依据,季度考核结果,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,年度考核结果,主要体现在岗位价值和技能上,考核的结果作为人员变动的根本依据,可明确地包括诸如领导能力、智 力等特有品质,基于业绩考核得分， 强调结果/成就,高,表现尚可者考虑发展,中,低,业绩 不佳者 给予警告，提供有针 对性的发展支持,失败者淘汰出局,表现一般者保留原位,低,中,高,中坚力量: 进入下一个发展机会,中坚力量:计划提拔，并特殊指导,超级明星: 多方向快速提升,业绩,能力潜力,目 录,中国企业的双重使命 执行力的内涵 绩效管理系统
30、胜任素质模型在绩效管理中的应用 Q&A,用胜任能力模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求胜任能力评价的基础,领导能力 创新能力 解决问题技能 组织技能 优先主次能力 团队合作 主动性,X职位胜任能力要求,下一个职位的胜任能力和 目前的胜任能力基本吻合,0,1,2,3,4,低,高,候选人的胜任能力下一个职位期望具备的胜任能力,低,高,下一个职位的胜任能力和 目前的胜任能力差距大,予以晋升,不予晋升,人员选拔,考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：
31、左图中的分值含义如下： 10表示初级； 20表示中级； 30表示高级； 40表示专家级。,人力资源系统中胜任能力模型的益处,对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求,职位要求胜任能力描述 员工目前胜任能力描述,创新,领导力,团队合作,1,2,3,4,5,6,培训计划以胜任能力模型为基础,依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训,提供的培训,员工培训计划,1,2,3,4,5,6,基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑,所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作) 个人能力 交流与沟通能力 团队合作能力 解
32、决实际问题的能力 领导管理能力 基本管理能力人员管理能力,中级管理人员的培训课程,培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理 人际沟通；公共关系学；谈判艺术 团队建设 潜能开发；创造性思维 标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学 绩效评估；激励技巧；指导与辅导,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）,所需要的知识与能力个人能力 交流与沟通能力 团队建设能力 决策能力 领导管理能力 战略管理(包括策划与实施) 财务管理能力 人力资源管理 信息管理,高级管理人员的培训课程,培训课程鼓舞与激励；谈判艺术 高层管理小组的建设 决策学；现
33、实世界的决策 在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销 财务计划、预算和控制 按照战略目标调整人力资源 信息系统与企业管理,通过胜任能力的管理改进人员绩效,胜任能力与绩效的关系,胜任能力与绩效关系举例能力胜任能力驱动工作业绩强的能力胜任能力带来高绩效,客户服务,+,超前创新,积极主动,+,+,灵活机动,+,=,增加市场占有率,团队合作,胜任能力评估是指以胜任能力模型为基础，参考岗位要求，通过对在岗人员过去行为的了解挖掘其优点与不足，从而客观判断其是否具备胜任岗位要求的胜任能力的过程,总结多方反馈的综合结果 基于可观察到的、以满足内外部客户
34、期望为目的的员工日常工作行为 反馈细化到通用胜任能力模型的各个具体行为 指出员工不足之处的同时，发现其长处，以帮助其在今后工作中扬长避短 系统、全面了解员工综合胜任能力和发展潜力 评估结果作为员工个人发展计划和培训计划制定的依据,是,上级或面试官的个人意见 主观的评判或无统一标准的评估 简单地给各个胜任能力进行打分 对员工存在的不足之处进行批评 随意的、片面的评估 以得到评估结果为最终目的,不是,姓名: X 部门/岗位: Y事业部技术总监 在岗时间: 1年 年龄 : 35,能坚持原则维护公司的利益 能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力 专业能力较强，能利用专业
35、知识解决专业问题 能注意主动征求不同人的反馈意见 能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节 能言行一致，以身作则，用行为沟通 能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训） 重视国内外领先知识和人才引进,要更善于从整体来看问题，提高全局观 对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然 工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分 应创造更多条件让员工发展专业技能 要更敢于建立有挑战性的工作目标 思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路 需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等,总体评估：X能够胜任中高层管理岗
36、位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。,+,1. 个人胜任能力 具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象,4. 培训建议 人际沟通技巧 有效团队；团队沟通 全面管理知识（如MBA）,3. 岗位轮换/提升/继任建议 个人短期职业兴趣：技术管理 个人长期职业兴趣：
37、不是十分明确，可能是营销 拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年,2. 职业等级及薪酬建议 建议职业等级为：10级 建议基本工资区间为： 10级较高,人力资源系统中胜任能力模型的益处,通过胜任能力评估可从整体上了解参与评估的企业中高层人员的胜任能力胜任状况,某集团,F厂长,张女士,E总监,张女士,D总监,张女士,C总监,张女士,B总监,张女士,A总监,fff,A事业部,aaa,bbb,ccc,ddd,eee,O经理,张女士,K总监,张女士,J总监,张女士,I副总监,张女士,H副总监,张女士,G经理,ooo,B事业部,ggg,hhh,iii,jjj,kk
38、k,L厂长,张女士,O总监,张女士,N总监,张女士,M副总监,张女士,Q总监,张女士,P副总监,lll,C事业部,ppp,qqq,mmm,nnn,ooo,W总监,张女士,V总监,张女士,U总监,张女士,T副总监,张女士,S总监,张女士,R经理,www,D事业部,rrr,sss,ttt,uuu,vvv,K总监,张女士,W经理,张女士,G经理,张女士,S经理,集团总部,sss,ggg,www,kkk,?,?,?,企业岗位人员“红绿灯”,?,能力 潜力,绩效现状,结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划,个人发展必须通过多种方式进行，
39、个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分,个人发展计划,衡量技能/能力,工作轮换,培训,指导/辅导,职业生涯设计,重点培养人才,第三梯队,主管和 员工本人制定个人发展计划明确发展方向,年终评估衡量每位干部/员工能力/技能,针对员工 需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,重点培养 人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,第三梯 队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,成长平台,提供培训条件、职业发展路径和以贡献为尺度的回报，搭建能力、职业发展
40、和生活质量持续上升的阶梯,竞争平台,提供业绩导向的内部良性竞争机制，形成优胜劣汰双通道,提供就业机会和基本生活条件,基本保障平台,事业平台,绩效管理促进了HR管理平台的构建,提供国际化的广阔事业空间，给予实现世界级企业杰出人才和企业家理想的舞台，创造高度的个人成就感和社会价值。,绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：绩效计划、持续的绩效沟通、绩效计测、绩效评价、绩效诊断与辅导、员工激励。 绩效计划是绩效管理的重点，计划必须从企业的战略出发，以提升企业核心能力为目的，在充分沟通的基础上确定。 持续的绩效沟通是绩效管理体系的灵魂与核心，通过沟通消除障碍，确保目标的实现。 绩效计测则是绩效
41、管理的基础，绩效评价及绩效改进必须建立在真实可靠的绩效计测基础之上。,总 结,绩效评价是对过去一段时间里绩效目标完成情况的评估，是员工激励和绩效改进的依据。绩效诊断可以识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题的真实原因。而辅导则是在某一方面有特殊知识的人员帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。绩效诊断与辅导是一个持续的过程，必须渗透到绩效管理的各个环节中去。员工激励的目的在于发挥个体的潜能，它包含有激发动机、鼓励行为、形成动力三种意义。上述几个部分是一个系统的整体，绩效管理是一个持续的过程，应该循序渐进。,绩效管理导入要点, 要有充分的宣导，启蒙与解释。 循序渐进，从易到难（培训、辅导）以
42、学心听，以公心评,学习沟通，有美好的反馈。 考评时，莫言钱，就事论事。 尽所能的避免误差和人为因素，保证考评的公正、合理 借着考核促进团队的成长, 并在此过程中养育美好的企业文化,摘自杰克.韦尔奇自传,附录：GE公司的案例,“我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲线（见下页）。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管
43、理团队有20个人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人”。,“活力曲线”图,“Top20”,“The vital70”,“Bottom10”,“作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。”,“ A 类是
44、指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。”,区分要求我们把人分为 A、B、C 三类,“他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy）;能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge）,能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。”,“在我看来，四个E是与一个P（passion）相联系的。正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种激情将A类员工和B类员工区别开
45、来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。”,C 类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。,“活力曲线是我们区分 A 类、B 类和 C类员工的动态方法，是C类会议所使用的最重要工具。将员工按照20-70-10的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。”,“活力曲线并不完美，我的意图将人才区分为A、B、C三类并不能完全地实现。有时
46、候甚至是很可能某个A类员工被划到重要的70%那部分里去。这是因为，并不是每个A类员工都具有在公司里得到更高发展的志向，尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了C类。”,“活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。”,“失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥
47、抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要找出这些损失的管理现状。我们的做法很有效。每年我们失去的A类员工不到1%。拥有A类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢做这种事。”,“有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。”,绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。区分的原则适用于橄榄球队、啦啦队以及种种荣誉社团；它适用于大学录取过程，你总是可能被一些学校接受，而被另一些学校拒绝。区分的原则在你毕业的时候依旧适用，你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或赞扬的评语。”,“认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩？,“我们生命的头20年里一直进行着区分。我们清醒时绝大部分的时光是在工作场所度过的，为什么要在这工作场所中停止区分呢？”,
