1、团队主管如何提升团队业务绩效,分公司业务管理部 2012.10.16,前 言,拿破仑说:“一头狮子带领的一群羊,可以打败一头羊带领的一群狮子。”,启发：从现在起，你就是团队的头！你是狮子还是羚羊将影响团队的命运！,在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成千上万的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是蚂蚁军团来了。,启发：团队成功大于个人成功！,研讨课题,小张是刚升入主管不久,新官上任,格外勤奋,销售的任何的陪访要求他全部满足;销售有任何问题,他有问必答,不厌其烦,自己整天忙得象陀螺一样;但是一段时间下来,他发现自己很累,销售依赖感很强
2、,团队业绩却还是原地踏步- 他很困惑,什么原因?,案例一,小李业绩优秀，终于做了主管。小王觉得既然是管就得有管理的样子。于是，他整体呆在办公室里面，收收邮件，起草一下规章制度, 晚上把组员关到小房间去训话.一段时间,他发现自己好象跟组员距离远了，整个小组业绩低迷了 什么原因?,案例二,6,从以上案例我们来分析，我们机构/团队销售主管的主要问题？,1、我们“没有”团队！当前，我们基本就是一个机构一个团队，机构=团队。机构负责人实际意义上的团队主管，我们团队主管功能未能体现；团队内部要求不明确，正常出勤都难以保证。,2、缺乏辅导技巧，授之以鱼，而非授之以渔，直接去替代销售解决问题；甚至于直接挂单，
3、代替组员任务达成。,3、对新进员工没有进行有效、必要的“传、帮、带”，辅导没有针对性、没有个性化（分不清哪些人哪些人只需“传”，哪些人不但需要“传”还要进行“帮”，又有哪些人不但需要“传”、“帮”还需要手把手地去带）； 致使组员长时期不能适应新环境，业务达成低下，处于淘汰边缘-,4、辅导组员没有计划性、持续性、完整性，想到哪儿，做到哪儿， 一切以自己的经历和喜好为主，没有进行有效的换位思考。,从以上案例我们来分析，我们机构/团队销售主管的主要问题？,5、老是想“管”自己的团队成员，而不是真正去“帮”团队成员；,6、对员工更多传递的是自己曾经美好的经历而非经验，关注结果永远比关注过程来得多，且缺
4、乏最起码的过程数据分析；,7、主管碍于情面，不愿/不敢丑话当先，直接由“问题员工”升级为“问题团队”；,8、按自己意愿建“团伙”，而非根据公司要求建“团队”；团队人员流失率极高，只爱脾气、个性相似的新人；,9、团队出了问题，向上级推卸，由上级主管处理-,研讨课题,1、强化主管的的培训和辅导；要深信，没有一个主管想当坏主管；要是主管有问题，其根源一定是在更高级别的领导身上；2、改变主管的根本管理思路：由“管”改为“帮”；（你能力再强，上有政策，下肯定会有对策；你能力再弱，没有一个人会拒绝别人的真心帮助；）3、作为销售主管一定要区分两个概念：A、我们要去“帮”员工，而不是直接去替代员工把活干完；
5、B、团队成功一定大于个人成功，一定要善于用团队的利量去拿结果；（将 独善其身，自己做好业绩就好； 改为-大家好才是真的好！）,解决问题的核心思路,4、销售主管一定要清楚：A、整个团队成长的空间和最大阻力将来自于自己本身；B、销售主管应该是一个资源的整合者，而非一个大销售、单干户； （出现了问题，一定要学会利用一切可以利用的资源去解决）C、销售主管应该是一个政策的解读者和引导者，而非只会照本宣科的传声筒；（公司业务政策如何包装和利用，公司激励政策的如何有效落地，主管将是不争的关键人选）5、从只想“管”别人，只盯业绩结果当中走出来，学会数据分析和过程解析，真正用心去关注两个终端：销售端和客户端,解
6、决问题的核心思路,6、销售团队管理的核心在于从“管人”中脱离出来，先做到“理人”，进而做到“安人”；A、“管人”是最低层次的做法，其结果往往是：上面的人老是想“管”，下面的人就是不“理”；特别想“管”别人的主管，往往得不到一个好结果；B、“理人”通俗地说，就是要看得起对方，要想从心理看到起自己的员工，则必须清楚地知道自己员工的优点在哪里，否则这个看得起一定是假的、不长久的，做作的！我们只有学会“理人”，我们才可能真正清楚自己团队的战斗力在哪里？,解决问题的核心思路,6、销售团队管理的核心在于从“管人”中脱离出来，先做到“理人”，进而做到“安人”；C、“安人”通俗地讲，就是要让对方感到安全，人生
7、的最高目标就在于求得“安宁”两字，不得安宁的人生，便失去了做人的价值；从这个高度上讲，管理的最高境界其实就是一个“修已安人”的过程，也就是说：要“安人”必须先“修已”，不修已无以安人；“修已”的意思就是修造自己，而不是去改变他人；我们只有先用心改变自己，让员工受到良好的感应，他们才有可能自动地改变自己，进行自觉的修已，这样的互动才是最有效的管理；一线的员工需要更多的是“跟我来”的教练，而非“给我冲”的领导；古话说的“将有必死之心，士无贪生之念”说的就是此理。,解决问题的核心思路,研讨课题,主管主要工作介绍,1、有效激励的核心原则二八原则： 一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中8
8、0%的成员；排在前头的10%，需要的是个性激励对待；后面10%需要的是负面淘汰压力；,激 励,（激励提升格局）,2、有效激励的参考原则,17,PK激励,3. 八种激励方法,18,负面激励,3. 八种激励方法,1、责任（目标）类A、同一份责任一起扛！小王远赴XX拿下一家后天签单；燕子也不手软，明早一家给答复！我正和康康冲第一，众人齐心，能把天给翻了！ XX部加油！B、 XX的目标要XX部一起扛起，就像拔河，一个人倒了就可能全盘皆输！每个人站稳你的脚，两手用力！胜利的坐标会一点点向我们靠近！兄弟们，用力！,附：短信模版,2、激励类 晚上8点，我和小唐拿着投保单刚走出客户家门口，从XX赶回XX！此刻
9、的我只有为小唐开心的泪水，为签这个客户小唐一早奔向XX，晚上又追到XX，所有人为小唐永不放弃的精神鼓掌30秒。3、祝福类 天气炎热，注意身体：中午找个地方多喝点水。养足了精神我们才能继续战斗！4、节日类 好朋友，切勿抛弃；好家庭，切莫攀比；好情谊，加倍珍惜；好心境，平衡自己；好机会，不懈争取；好前程，全靠努力；好短信，祝福 你。 XX节快乐！,有效辅导的三个核心 1、培训 2、陪访与陪练 3、数据分析，过程检查,辅 导,1、新进员工培训的注意要点A、从新人的学习成长思维看：对于一个刚开始接触销售或者刚开始接触直销的新人来讲，前期会遇到很多的问题，我们发现一个新人是否在困难面前坚定做销售，前期问
10、题的关键不在于技能，而在于销售精神的灌输和引导，在于让新人喜欢直销这种销售方式。B、现在我们招的新员工，大部分都是80后， 80后有80后喜欢的学习方式，所以培训方式一定要因人而定“以兴趣为导向，通过讲故事的方式，重心是要给新人烙思想烙公司的印记”,辅导之培训篇,1、新进员工培训的注意要点C、新人前期培训只需要抓住2个方向，而且在具体的落实中能落地到位，则你公司的新人留存就会大大提高；a“喜欢”是基础让新人喜欢你的公司、喜欢公司的氛围、喜欢身边的同事、喜欢直销的销售方式，第一天开始就用销售的精神去武装我们的新人b“明白”是推进让新人学会基本的销售技能和最基础的产品知识,辅导之培训篇,主管主要工
11、作详解,2、新进员工的培训辅导（这个过程一定要想办法让经理参与其中）A、丑话当先 举例：加入销售行业的门槛很低，但是，要想有成就，付出却是比较 艰辛的，一定要有吃苦耐劳的准备）B、有培训，一定就要有考核，且有对应的惩罚措施 举例：对于产品知识的考核，可以用笔试的方式；对于销售话述、服 务介绍的考核，一定要进行不断的实战演练；基本功一定要抓扎实！,辅导之培训篇,2、新进员工的培训辅导（这个过程一定要想办法让经理参与其中）C、每一阶段的培训一定要有针对性和核心内容 举例：如第一阶段的培训，重在掌握服务介绍、最基本操作； 销售上岗后的第二阶段培训，重在掌握异议的解决和行业开发思路D、从新人培训开始就
12、要认真培养一线销售的良好心态和工作习惯,辅导之培训篇,26,新人培养方法,3、一线销售的提升培训（强烈建议：少培训，多演练）A、一线销售的提升培训一定是建立在大量的陪练、陪访基础之上的！B、提升培训的安排，要以解决实际问题为目的，而不是以时间的维度进行事务性的安排；C、培训时，一定要始终围绕“告诉他们你将告诉他们什么，告诉他们你已经告诉他们什么”，并将重点问题不断进行重复与确认；,辅导之培训篇,主管主要工作详解,3、一线销售的提升培训（强烈建议：少培训，多演练）D、通过大量的陪访、陪练及个别沟通，充分进行培训前的需求调研； 在培训前，以下问题一定要搞清楚：a谁来培训（确定培训讲师，有效利用各类
13、讲师资源）b给谁培训（哪些人需要接受这个内容的培训，如：按业绩或上岗时间来定）c培训什么（培训的主题内容是什么？一堂课最好只设一个主要目的，解决一个主要问题）d何时培训（单次培训时间确定，最好不要占用正常上班时间）e培训后的考核跟进细节是否已经确定,辅导之培训篇,主管主要工作详解,1、陪访的目的是为了发现问题，陪练的目的是为了纠正问题；2、陪访与陪练必须以“我说你听，我做你看；你说我听，你做我看”16字方针为准绳；3、陪访时应该重点关注的几个问题A、被动陪访时，陪访前主管是否已经明确被陪访者的问题所在（为什么去拜访这个客户是否是意向客户的判断；该客户目前主要存在的异议是什么明白所要解决的障碍；
14、向被陪访者确定，是不是只要解决了这些障碍，这个客户就能签单？陪访前问清楚这三个问题，陪访中围绕这三个问题，陪访后总结这三个问题，这才是真正的关键所在）？B、突击陪访多用于检查改进情况，事先告诉多用于重点辅导；C、陪访一定不是去代替销售签单；授人以鱼，不如授人以渔；陪访的过程，是给方法、给信心、发现问题、解决问题的过程，不是个人的“表演”；D、陪访后一定要在部门同事面前称赞被陪访者表现优秀的几点（最好不要超过三点），且这几点一定是可以被其他同事马上用起来的；陪访后一定要跟被陪访者本人确定其不足的地方（最好不要超过三点），且要持续重点关注，其本人对这几点的改进情况；,辅导之陪访与陪练篇,主管主要工
15、作详解,4、陪练时应该重点关注的几个问题A、每个一线销售都必须扮演老板与销售这两种身份，大家都是主角，没有旁观者；B、每次陪练都必须确定主要主题，选好有针对性的客户情景C、每次陪练都必须要有点评和分析；点评和分析必须遵循“我说你听，我做你看；你说我听，你做我看”十六字方针；D、陪练完成后，一定要做综合性总结及相关问题的解决方案；一定要有后续的跟进检查机制；,主管主要工作详解,辅导之陪访与陪练篇,31,如何做好陪练,确定演练主题和销售场景：以重点行业客户为背景，选取销售熟悉的场景，如陌拜开场；专业市场的客户如何跟进；,销售之间互相演练：互为老板和销售。,辅导之数据分析，过程检查篇,主管主要工作详
16、解,1、抓过程的重要性：好的过程，不一定会产生好的结果。但好的结果背后一定有的好的过程。（第二天的客户准备情况和路线安排将是重点检查对象）,新增A+B定义：每天增加的意向客户家数。意向客户多，意味着开发较为深入,过程分析的四个关键数据,2、周拜访量统计找问题,35,3、从每日开发和库存情况看问题,上传下达,1、上传下达，起到的不仅仅是传声筒作用；2、上传的主要内容A、团队当中存在的主要问题B、一线市场上主要存在的问题与机会C、一线销售对产品政策及激励政策、市场打法的反馈D、对针对性问题的合理化建议E、团队当中可供复制与推广的优秀经验F、其他可能影响到市场业绩与团队氛围的事件,（策略落地、执行到
17、位）,上传下达,主管主要工作详解,3、下达的主要内容A、利好政策（业务政策、激励政策等）的及时解读，切忌领导式的照本宣科，一定要结合本地的市场状况和团队实际情况，做有效的包装解读。B、优秀经验（分享）的及时学习与有效跟进C、销售打法（市场策略）的针对性传递D、激励信息的迅速落地（破记录、破零信息等）E、其他有助于提升销售能力和团队氛围信息的传递4、上传下达的关键词： 落地要及时到位、响应要言之有物、反馈要迅速敏捷,（策略落地、执行到位）,两个重要附件,主管主要工作详解,附1 主管一天工作（建议）附2 不同员工不同沟通方式,39,工作安排总表,团队主管一天工作,D1：黄牛,D2：烂苹果,D4:明星,D3：老油条,不同员工不同沟通方式,主管指导团队成员将客户依ABC重点管理原则，把客户分等级来管理，并按等级比重进行拓展与维护。拓展新客户 A级：潜在价值高，容易拓展。 B级：潜在价值高，不容易拓展。 C级：潜在价值低，容易拓展。 D级：潜在价值低，不容易拓展。 E级：不清楚状况，需再评估。 拓展目标放在开发A与B级的客户身上，因为他们才是创造绩效与佳绩的来源。C 级很吸引人，但是，只有在不影响对 A和B级的情况下，再投入时间。,客户分类管理,祝您成功！,
