1、1,12/19 09:00am-17:00pm 讲师: 冯寿国 注册高级顾问师,欢迎您参加 高效绩效考评规划与面谈实做 IEPM (Implementation of Effective Performance Management System),2,主讲人简介：冯寿国 注册高级顾问师, 著名人力资源管理，经理人能力培养及企业战略管理 高级顾问师和高级培训师。 现任： 上海思考得企业管理顾问有限公司 首席顾问 副总经理台湾卓越绩效管理顾问有限公司 总经理江苏省生产力促进中心 高级培训师 高级顾问师台湾新世纪教育训练及企业发展协会(TSTD) 理事美国人力资源管理协会（SHRM）会员 学历：
2、美国南加利福尼亚大学（USC）公共行政及司法行政双硕士 经历： 所罗门集团行政及人力资源资深总监所罗门科技股份有限公司 执行副总经理担任跨国集团，高科技公司，服务业及制造业人力资源，董事长特别助理及集团行政管理等专业高级主管十五年实践经验。 特别荣誉：- 台湾”品质优良案例奖”项目得主（2001），项目名称为IDP（Individual Development Program,员工个人绩效发展计划）。 - 所罗门集团全球“罗望奖” 年度团队奖（2001）得主，管理及领导能力优异。- 2003年前程无忧南京，杭州和济南人力资本论坛特邀演讲嘉宾 - 是唯一参加过美国三大人力资源协会IIHR，AST
3、D，SHRM年会的华人。 -为战略型绩效管理（SPMS），招聘（SRSS）和培训（STDS）体系及操作手册著作讲师；- 首创SPMS-II （绩效管理模拟课程），及“强弓型高执行力管理培训体系”（HBES），在坚实理论基础上，发展出可操作性强并富学习乐趣的管理体系。- 是高绩效经理人发展（HPMT, High Performance Managers Training , 及高执行力主管发展 （HEST, High Executive Supervisors Training）培训系统规划及著作讲师。,3,Remind you. 提醒您,Materials教材Workshop Hours上課時
4、間Breaks 課間休息Lunch 午餐Issues Chart 待討論事項Championship 競賽方式,4,主管反應力練習,請先將問卷蓋住，統一開始做答 限時三分鐘 先完成學員請保持安靜 不得指導和討論 要依據問卷要求進行,5,學習 就是 有計劃 打破 思想束縛 創造決策智慧,6,课程 大纲,Module 1：基础篇 绩效管理是组织经营活动的重心 一个定义：绩效与绩效管理 二类指标：成果绩效（结果）+ 过程绩效（行为） 四个过程：计划、实施、考评、反馈 八项结构：战略绩效管理体系 Module 2：体系篇 经理人在绩效管理工作中所扮演的角色 如何设计及确认各职位工作重点 KRA 如何设
5、定绩效目标及衡量指标KPI & Objective 绩效管理能力的要求及培训 Competency 执行中的成果和行为追踪方式 Tracking 工作反馈和辅导 Coaching & Feedback 员工反馈和辅导的BEST原则 Module 3 ：绩效考核方法 效考核的常用方法的比较与选择：9种考评方法 结合实际表格讲解绩效考核操作实务 谁来进行考核： 考核工作设计要点：考核期间、地点、时间 Module 4 ：绩效面谈与实做 如何做绩效考评的准备工作：面谈时间、场所、气氛、说话技巧 面谈基本技巧：具体、可控制、对事、目标导向 高绩效面谈的步骤及陷阱 绩效管理有效沟通促进原则 如何有效地与
6、部署达成绩效共识练习 绩效管理和员工个人发展规划 考核中的七大误区 如何推动绩效管理的循环及改善工作 成功推动绩效管理工作的四大方向,7,业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的,1. 业绩衡量标准,2. 业绩合同,3. 业绩评估报告,4. 与业绩挂钩的薪酬,奖金,业绩评级,KPI指标,能力指标,总结,KRA,KPI,OBJ,频率,权重,预 算,类型,1. 业绩衡量标准,业绩报告,中介,KPI 目标 完成率 评估,8,SPMS II,2 高效执行,1方向统一,3 积极改善,4 共创三赢,胜任力模块 (Competency) 绩效追踪方式(Tracking) 工作指导 (Coaching)
7、 绩效反馈 (Feedback) 授权及提问技巧,员工绩效不佳原因 如何正确评量绩效 绩效分析思考树模块 如何处理不良绩效,绩效面谈程序及技巧 完成员工发展计划 如何使绩效评量工作更有效 高绩效主管自我能力测评 高效的推动和执行态度,什么是绩效管理 绩效管理循环 (PM Cycle)重点 如何将企业目标与部门目标结合 如何将部门目标与员工目标结合 平衡记分卡(BSC),9,中国企业绩效考评的发展的六个历程,1平均主义下的 赏罚调剂,2纯粹笼统的 主观评价,3公务员式的 德能勤绩评价,4量化的目标 考核,5战略导向的目标 考核与发展,6全面平衡的 绩效发展体系,10,绩效评估为什么往往缺乏成效,
8、员工 并不真正关注,缺 乏 清晰的目标导向,缺 乏 工作过程的有效支持,缺乏 目标 体系,目标 定义 模糊,缺乏 行动 计划,辅导 监督 不力,缺 乏 制度化的评估反馈,评估 手段 僵化,奖惩 承兑 不足,11,绩效管理的目的,是企业赢得竞争优势的核心管理体系； 是企业战略落地的平台，确定工作方向； 是构建和强化企业文化的工具：行为+结果 是创造价值过程 是提高管理能力的有效手段,12,Growing the Business 企业发展,Growing the People 员工成长,Win-Win Policy: 双赢经营目标,13,企业成功发展要素：,经营目标与战略 资源组织和配置 管理系
9、统与工具 执行能力 组织的健康状况,14,员工持续成长要点：,清晰的职责要求 有挑战性的工作目标 经常性的辅导、反馈与支持 提供学习和培训机会 职业发展的空间,15,推动永续经营的业绩管理平衡原则,成长天平,企业发展 Growing The Business,业绩管理体系 Performance Management,员工成长 Growing The People,16,行為,結果,1。績效定义,17,A summary term used to include the BEHAVIORS and the ACCOMPLISHMENT Produced by the behavior (Sou
10、rce: HPT, USA). BEHAVIOR (ACTIONS) 行 为 价值导向的成果 ACCOMPLISHMENT (Result) (VALUABLE OUTPUT),績效是:,不期望成果,期望成果,監督及修正,有效的績效管理，必須透過績效計劃和績效管理體系發展出來。,18,P,D,C,A,績效計劃:組織整體戰略目標及展開模式確定關鍵績效指標制定行動計劃及落實責任,績效報酬與工作修正:獎金薪資提高職位晉升,業績評量:自評: 工作成果及有效行為主管評:工作成果及有效行為360度評評量面談績效反饋及經營檢討,績效實現:執行計劃項目完成目標定期就團隊重要事項溝通日常工作中的指導Coachi
11、ng,完整的績效管理循環,專案草擬 規劃期,專案執行期,績效及成果推廣,19,他山之石 爱立信的绩效管理循环,第一到第四季度：管理活动 第一季度：绩效计划讨论 1、检查1、 审核岗位情况 2、辅导2、设定目标、标准 3、培训3、 称职胜任状况 4、建议4、个人发展计划 第四季度：绩效评估1、评估客观表现2、评估个人绩效表现因素3、对次年PD讨论的影响4、调整工资待遇的基数，事业提升的基础,20,他山之石 IBM的绩效管理循环,第一到第四季度：管理活动 第一季度： 1、检查 1 、自上而下层层下达 2、辅导业务承诺书（PBC） 3、培训 2、 主要内容： 4、建议 取胜：对上级目标支持性的贡献
12、执行：本职位的年度绩效目标 团队：对团队的支持性目标 第四季度：绩效评估1、评估客观表现（自上而下，由中高层管理者的绩效决定所管部门人员绩效评价正态分布状况）2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个 人未来发展方向,21,业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的,1. 业绩衡量标准,2. 业绩合同,3. 业绩评估报告,4. 与业绩挂钩的薪酬,奖金,业绩评级,KPI指标,能力指标,总结,KRA,KPI,OBJ,频率,权重,预 算,类型,1. 业绩衡量标准,业绩报告,中介,KPI 目标 完成率 评估,22,企業願景策略規劃,企業使命 (Mission) 願景 (Vision) 經營理念
13、 (Value) 關鍵成功因素 (CSFs),23,案例：南京电信大客户部,MISSION为南京电信大客户提供优质和个性化通信及其扩展领域的产品及服务 共创双赢Vision 2006: CT No 1.一流的团队 一流的员工 一流的绩效,24,XYZ Co., 大客戶部成功因素(整理),科學有效 的 管理機制,建全的 培訓機制,良好的 融資能力,最大化 市場佔有,獲利能力,優質的 顧客服務,品牌 形象,丰實的 產品,忠誠的 客戶關係,個性化服務,新市場開發,后端 支撐,合理 價格,流程 效率化,FinancialCustomersProcessesCompetence,有效的 成本控制,管理
14、彈性,靈活的 營銷手段,信息 暢通,新品 開發,响應 機制,商機 保密,產品 質量,穩定 供貨,產品開 發能力,好的 CEO,計劃 能力,持續 學習,企業 文化,團隊 合作,激勵 機制,協調 能力,溝通 能力,積極的 敬業精神,執行 能力,忠誠 員工,合諧 氛圍,業務 知識,創新 能力,精確的 市場定位,舊市場 滲透,多元化 的服務,合理的 責任機制,良好的 人際關係,25,大客戶部關鍵成功因素(整理),科學有效 的 管理機制,良好的 資本運作 能力,市場拓展,獲利能力,品牌 價值,忠誠的 客戶關係,個性化服務,后端 支撐,流程 效率化,FinancialCustomersProcessesC
15、ompetence,有效的 成本控制,信息 暢通,領導 才能,持續 學習,團隊 合作,激勵 機制,執行 能力,多元化 的產品 服務,26,关键成功因素: China Telecom,1、良好的资金运作及管理能力 2、持续发展品牌优势 3、推动市场扩展 4、建立优良营运机制 5、持续吸引、发展，留用高素质人才 6、提供优质产品及个性化服务,27,NJFY 关键成功因素展开表,28,SAPB关键成功因素展开表,29,部門衡量指標及員工績效目標(範例),30,Mission使命,Vision/ Vision Goal願景/願景目標,组织,单位,员 工,企業績效發展屋,主要行為 Key Behavio
16、rs,個人職能 Competence,功能職能 Functional Competence,組織職能(核心競爭力) Core Competence,主要績效範圍 KRAs,職 位 Positions,部門職掌 Unit Functions,關鍵成功因素 Critical Success Factors,個人績效目標 Objectives,年度工作計劃 AOP,31,KRAs 主要績效(職責)範圍,32,主要绩效范围( KRA ) 主要绩效范围就是你的工作需要存在的理由。它们是些很广范的范畴，可表达为总体产量或成果，简单说来，KRA能帮助你将你的所有工作归类为特定的类目。,33,品質 數量 成本
17、 效率,KRA,績效指標 KPI,職務分配表,作業表,JOB,Duty Responsibility,Duty Responsibility,Duty Responsibility,Task,Task,Task,Task,Task,Task,Task,Task,Task,34,KRA模拟练习,1 WHAT,2 WHY,3 Category,4 KRA,5 Measure -ment,6 KPI,7Objective,35,主要績效範圍例舉,業 務 業績達成 信用調查 帳款回收 產品知識 銷售預測 顧客開發 顧客滿意 責任區管理 市場資訊,行銷/公關/廣告 市場分析 市場研究 行銷策略 目標市場
18、 行銷通路 新產品開發 媒體關係 公司形象 廣告效益,客 服 顧客滿意 回應顧客 內部聯繫 帳款催收 產品知識 帳款管理 顧客抱怨,36,主要績效範圍例舉,生 產 成本管理 庫存管理 員工管理 品質管理 產能效率 公安衛生 環境管理 設備管理,資材/採購 單價管制 交期管制 採購程序 供應商管理 供應商開發 訂購量 訂購點 資材管理,研發/工程 進度管理 文件管制 技術培育 研發效益 資訊蒐集 新產品開發 技術支援 物料驗證 設備驗證,37,主要績效範圍例舉,財務/會計 資金管理 信用審核 成本管理 財務分析 現金流量 帳款管理 報表提出 風險評估 費用審核,資 訊 系統開發 系統分析 網路管
19、理 系統設計 資訊管理 系統整合 軟硬體維護 資料庫管理 使用者支援,投資/股務 投資效益 風險評估 事業綜效 投資處分 股價分析 股權管理 投資物管理,38,主要績效範圍例舉,行政/營運 預算管理 事業發展 事業策略 員工發展 員工管理 內外部溝通 資源管理 價值創造 流程監控,人 資 績效發展 人員招募 人力盤點 組織規劃 薪資管理 勞資關係 出缺勤管理 訓練與發展 人事規章,秘書/助理 行政支援 檔案管理 電話服務 部門聯繫 報告製作 行事曆安排 事件追蹤,39,主要績效範圍考慮重點,針對職位，而非針對人 主要績效範圍不應只有單一附加價值財務面、顧客面、流程面、培育面 用字簡短扼要如業績
20、預測、人員發展、工作知識、產品知識等 考慮工作職責，而非工作活動或任務 主要績效範圍不超過八項或少於三項 根據職責的重要性，以%比顯示其份量,40,績效指標(KPI)練習: 1 KRA 2 KPIs 3 Objectives,41,主要績效範圍例舉,業 務 業績達成 信用調查 帳款回收 產品知識 銷售預測 顧客開發 顧客滿意 責任區管理 市場資訊,行銷/公關/廣告 市場分析 市場研究 行銷策略 目標市場 行銷通路 新產品開發 媒體關係 公司形象 廣告效益,客 服 顧客滿意 回應顧客 內部聯繫 帳款催收 產品知識 帳款管理 顧客抱怨,42,主要績效範圍附加價值,財務面 KRAs 財務分析 成本管
21、理 產能效率 資產利用 投資效益 培育面 KRAs 員工發展 資訊系統能力 訓練與發展,顧客面 KRAs 顧客開發 顧客滿意 信用調查 流程面KRAs 行銷策略 新產品開發 產品生產 流通服務 售後服務,43,績效目標的可衡量性,品質,效率,成本,數量,44,績效目標的可衡量性,品質,效率,成本,數量,銷售量 開發件數 市場佔有率 新合約數,45,績效目標的可衡量性,品質,效率,成本,數量,錯誤率 滿意度 退貨率 回應時間,46,績效目標的可衡量性,品質,效率,成本,數量,營運費用 加班支出 採購單價 外包費用,47,績效目標的可衡量性,品質,效率,成本,數量,上市期限 期限內完成率 月報提出
22、時間,48,QQCT：,质量: 如: 合格的产品数量, 做错的百分比, 作废的百分比, 投诉的次数等。 数量: 如: 产品数量, 处理零件的数量, 接听电话的数量, 约见客户 的次数, 接触客户的次数等。 成本: 如: 支出费用的数额, 按照财政预算的百分比, 支出超时工作 工资的费用数额, 现款支付的数额等。 时效性: 如: 符合工作进度表的百分比, 在限期内完成工作的次数, 按时完成产品数量等。,49,績效目標的衡量指標例舉,業 務 AOP達成率 呆帳比率 帳款回收率 庫存週轉率 預測準確度 新顧客合約數 顧客滿意度 市場佔有率 蒐集資訊件數,行銷/公關/廣告 業績成長率 目標市場購買率
23、DM回饋購買率 新產品業績 媒體參加率 媒體刊登篇數 網站瀏覽人數,客 服 顧客滿意度 回應顧客時間 帳款回收率 產品退貨率 顧客抱怨件數 交貨延遲率,50,績效目標訂定SMART原則,51,人力资源经理的KRA-KPI,52,制定工作目标的程序和方法,根据公司发展战略，制定下一年度经营目标 目标分解到部门 部门经理制定个人目标 部门经理目标分解到员工 员工起草个人目标 员工与经理讨论，修改并达成共识 明确关键绩效指标(KPI) 量化个人目标 明确考核与奖励标准 人力资源部门备案,53,案例：目标制订程序,4.2.1每季度开始前10日由人力资源部组织季度目标制订会议，由集团董事长和总裁、业务公
24、司总经理、集团各职能部门负责人参加，确定下季度各业务公司和职能部门的绩效目标 4.2.2目标制订以各自设定和根据职责、工作关系确定的内部客户的要求相结合的原则，并经过讨论最终确定绩效目标。 4.2.3业务公司和集团职能部门的绩效目标即为该组织第一负责人的绩效目标。 4.2.4为体现不同目标的重要程度，目标制订会议同时确定目标的权重分值，权重定义按重要性定义为：一般重要目标为1，较为重要为2，特别重要的目标为3， 4.2.5目标制订应符合SMART原则，即S-特定的、具体的；M-可衡量的；A-可达成的；R-切题的、现实的；T-有时间限制的 4.2.6对于目标的叙述准确、清晰、无疑义，对于目标完成
25、的评判标准明确、具体，目标评判按照10分制标准执行。 4.2.7经讨论确定的绩效目标，在总裁和各组织负责人签字后正式生效。 4.2.8业务公司和职能部门其他人员的绩效目标的制订参照集团的目标制订形式进行，经确定的目标由员工和其直属上级沟通并进行签字确定， 实行季度考核的绩效目标分别于12月25日、3月25日、6月25日、9月25日前交人力资源部；实行月度考核的绩效目标于每月25日前交人力资源部。 4.2.9人力资源部负责对所有绩效目标设定的情况进行审核，并对不符合目标制订原则的目标要求重新制订。 4.2.10为体现目标的达成度和集中性，一般情况目标设定为4-8条为宜。,54,目標分解過程圖(銷
26、售分公司實例),總體經營戰略,現有資源條件,現實分銷能力,市場竟爭狀況,總體目標任務,經營方針,銷售計劃,培訓計劃,宣傳促銷計劃,費用計劃,回款計劃,月度工作計劃,部門月度工作計劃,業務員月度工作計劃,55,EX：10*6+10*1.5+6*1+6*1+4*0.5=89 = A,56,业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的,1. 业绩衡量标准,2. 业绩合同,3. 业绩评估报告,4. 与业绩挂钩的薪酬,奖金,业绩评级,KPI指标,能力指标,总结,KRA,KPI,OBJ,频率,权重,预 算,类型,1. 业绩衡量标准,业绩报告,中介,KPI 目标 完成率 评估,57,Mission使命,V
27、ision/ Vision Goal願景/願景目標,组织,单位,员 工,企業績效發展屋,主要行為 Key Behaviors,個人職能 Competence,功能職能 Functional Competence,組織職能(核心競爭力) Core Competence,主要績效範圍 KRAs,職 位 Positions,部門職掌 Unit Functions,關鍵成功因素 Critical Success Factors,個人績效目標 Objectives,年度工作計劃 AOP,58,職能 COMPETENCY,59,成功的客户部经理應具備之能力為何？,60,“ A competency is
28、an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective and/orsuperior performance in a job or situation. “ 成功的擔任一個職位應具備之能力”,61,何謂職能What is competency ?,Skill技巧 Knowledge知識,self-concept 自我認知 Trait 體能 Motive 動機,Visible,Hidden,Traits Motive,Skill,Self-c
29、oncept,Attitude, 態度 Values價值觀,knowledge,Surface:較易發展之能力 Most easily developed,Core Personality: Most difficult to develop,態度(行為) Attitude,62,知识:对某一职业领域有用信息的组织和利用 (如对通信产品市场营销策略的了解)。 技能:即将事情做好的能力 (如商业策划能力)。 社会角色:一个人在他人面前想表现出的形象 (如以企业领导、主人的形象展现自己)。 自我概念:即对自己身份的认识或知觉 (如将自己视为权威或教练)。 特质:身体特征及典型的行为方式 (如善于倾
30、听他人、谨慎、做事持之以恒等等)。 动机:那些决定外显行为的自然而稳定的思想 (如想把自己的事情做好、总想控制影响别人、总想让别人理解接纳喜欢自己)。,63,常識和 專業知識 Knowledge,態度 Attitude,工作 經驗 Working Experience,技能 和 技巧 Skills,員工能力組成部份,體能 Traits,64,素质定义1,(1)分析能力:识别问题，获得有关信息，将来源不同的数据联系起来，确定可能引起问题的原因的能力。(2)判断能力:提出并形成可供选择的行动方案，作出以逻辑假设为根据并反映真实信息的决策的能力。(3)决断能力:准备作出决策，实施判断，采取行动或身体
31、力行的能力。(4)规划和组织能力:为实现某一特定目标，给自己或他人建立行动方案，作出适当的人员派遣和资源分配规划的能力。(5)分派任务的能力:能有效地利用下属人员，将决策内容和其他职责分派给合适的下属人员的能力。(6)独立性:主要根据自己的判断而不是根据他人的意见采取行动。(7)坚韧性:在压力或反对下坚定地工作。(8)领导能力:能适应适当的处理人际关系的方式和方法引导单个人 (包括下属、同僚和上级)或一些人去完成任务。,65,(9)主动性:积极努力去影响一些重大活动，以确保组织实现目标所需的物资供应、资源或信息。所采取的行动必须超出其本职位的一般性工作的表现。(10)工作高标准:不满足于一般的
32、工作绩效，为自己、下属和他人建立较高的工作目标或标准。(11)精力: 保持高度的活力。(12)工作积极性:在工作中所从事的具体活动和承担的责任与个人所期望从事的活动和承担的责任相符的程度。(13)书面交流能力: 能运用正确的语法清楚地表达书面意见。(14)a头表达能力:在有准备的情况下能清楚地向一个人或一些人陈述事实或说明任务 (包括用手势或 口头表达)。(15)口头交流能力:能向一个人或一些人清楚地说明自己的意见 (包括用手势和口头语言交流)。,素质定义2,66,職能基準表(例),67,三種勝任力(素質)分類 :Organizational 組織 Core Competency Compet
33、ency ( Corp Value, Behaviors)Unit/ Job family 專業(功能) Functional/Leadership(Admin, HR, Sales, Managerial. .) CompetenciesJob/Role 工作 Job Role Competency Competency (Sales, RD Supervisor, Admin. Manager),68,企業足球隊 Your Football Team,前鋒 FORWARD中鋒 CENTER後衛 FULL BACK守門員 GOAL KEEPER,69,職能本未管理應用基礎 崗位: 職能需求標
34、準 員工: 職能水平,接班人計劃,人財召募,薪酬體系,績效評量,選才,培訓,職涯發展,70,組成工作職能之四大部份,職能名稱職能定義-主要行為行為事例,71,團隊合作 積極地參與團隊的任務；發展並運用和諧的人際關係來促進團隊目標的達成；願意配合團隊共識來改變自己的行為，以扮演好團隊成員的角色。 (1)對團隊成員清楚的說明目前的狀況及未來的目標，並確認團隊成員了解其責任範圍。 (2)在與工作夥伴的互動過程，願意分享資訊並肯定他人的貢獻。 (3)主動提供必要的意見與行動來協助團隊發展計劃並達成目標。 (4)會議中鼓勵團隊成員提出意見、分享資訊，以利團隊成員在意見及行動上達成共識。,72,73,Si
35、tuation or Task 情況/任務,Action 行為,Results 結果,74,5 Well above4 above3 Standard2. Below1 Well Below,Exercise: 練習-BAR行为要求：积极推动QC品质改善活动分类标准: 提案數量 提案質量 小組活動數 小組活動成果,75,5 Well above4 above3 Standard2. Below1 Well Below,Exercise: 練習-BAR行为要求：业绩成长分类标准: 锚Anchor 成长趋势 与工作需要一致性,76,行为事例练习 STAR,1。什么部分缺了?2。“顾客满意”的定性描
36、写: BAR,77,78,A 表 的填寫重點 WHAT 目標( 年度) 個人工作發展計劃表 Annual Plan for Individual Development,與部門職掌相關 影響組織目標達成之主要工作成果 .與職位相關 .找出310項,.依具AOP定出目標 .SMART原則(量化) .每項目標的權重 3-6 Goals maximum,.達成的% .Coaching輔導員工達成目標 .比重 * 實績,KRA 主要績效範圍,Objectives/ Ratio 績效目標/工作比重,發展計劃Development Planning,年中、年終檢核Reviewing,Mid-Year/ Y
37、ear-End Appraisal 期中檢核/期末評量,79,核心職能 / 主要行為 Core Competency /SBU Competency /Key Behaviors,行為事例 STAR,期中檢核/期末評量 Reviewing,團隊合作 主動積極 持續改善 創新能力 專業技術 學習精神,各選出下列三項 O 與目標相關的 W well-performed 表現良好 I improvement-needed 需加強,1 - 行為超出期望 2 - 行為符合期望 3 - 行為不符期望,B 表 的填寫重點 核心職能發展表 Competency Core and Managerial,80,能
38、力素质词典（举例一）,客户服务精神（CSO）第一级：有问必答。对顾客的询问、要求和抱怨作出答复，是服务对象了解到项目进展的最新情况，但没有表现出为客户服务的主动性。第二级：保持沟通。清楚了解顾客要求，主动让顾客了解自己提供的服务内容，注意观察顾客对服务是否满意，主动为顾客提供自己认为有用的资料信息，保持友好热情的服务态度。第三级：亲自负责。亲自采取行动解决位顾客服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时的解决问题，不推卸责任，不拖延；即使不是自己的错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。第四级：超常服务。采取超出常规的行动为顾客服务，特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻；
39、例如，告诉顾客和自己联系的方法，让顾客随时随地都能找到自己；或花额外的时间上门与顾客一道处理问题。第五级：专业参谋。在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻了解的基础上，针对顾客的需要收集信息，帮助顾客发现真正的需求，并采取行动为顾客服务；如果顾客本身也许并没有意识到或表达出他的真正需要，结合现有的服务和产品，帮助顾客设计出符合他实际需要的服务方案。第六级：长期伙伴。从顾客长远发展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决问题的方案，为了客户长远利益，放弃自己的短期利益（因为把自己看成客户的长期伙伴，顾客得益，自己最终也会得意），象一个受信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户需求、面
40、临问题、潜在机会以及可采取之行动的独立见解和具体观点，并根据自己的观点实际采取帮助客户的行动。,81,能力素质词典（举例二）,逻辑分析思维 第一级：分解罗列问题 把问题分解成一系列简单的任务和事件，不考虑其相对重要性； 罗列所有相关项目，但没有指明特定顺序或轻重缓急。第二级：理解基本联系 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果）； 进行是非分明的选择（支持或反对；拒绝或接受），识别事务正反两方面的因果关系； 能对事件或任务按重要性排序。第三级：理解多重关系 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，建立多重因果关系；识别造成某种问题或现象的若干个可能的原因，认识到某项行
41、动或决定的多个可能的后果，并识别事件间的复杂因果链（如A导致B,B导致C,C再导致D）； 通过对问题的组成部分之间的相互关系的分析进行判断和选择（例如，估计可能会遇到的障碍，并用多重步骤事先详细考虑下一步的计划）。第四级：制定复杂计划或进行综合分析 运用若干种逻辑分析思维的方法，把复杂的问题分解成各个部分进行分析判断，明确各部分之间的因果关系； 能将问题从表象到核心进行逐层分解； 进行复杂的计划或分析，运用多种分析技能对多种解决方案进行判断和选择，并权衡其相对价值。,82,能力素质的分级定义和解释,知识：基本、专业、管理,技能：计划、领导、沟通、创新、理解、决策、经验,职业素养：团队、责任感、
42、服务意识、进取心、廉洁,分级定义,83,例：计划能力的分级定义和解释,定义：设计自己和他人有效的完成某一任务，合理配置各项资源的能力。,级别 定义,1 能合理安排本职工作，有问题及时反馈,2 能够合理的制定领域内一个方面的工作计划,3 能够合理的制定领域内一个或几个领域的工作计划，预先分配时间和其他资源。,4 能够全面制定工作计划，预测准确，能够对计划执行进行深入分析并及时进行调整。,84,例：职业素养的分级定义和解释,团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认识。,级别 定义,1 能在团队中配合其他成员，有合作精神，态度端正，能考虑团队目标和利益。,2 尊重团队中的每一个成员，能积极配
43、合其他成员，有较好合作精神，态度端正，以团队为优先。,3 经常为团队提出有意义及建设性意见，总以团队利益为优先。,4 能主动加强与团队成员的合作意识，总以团队利益为优先，并愿意牺牲个人利益。,85,A、B 表檢核出需強化的項目，排定培育計劃表,C 表 培育計劃表Training Needs Plan 接班人排序,86,D表(FORM D) 員工績效評量矩陣表( 年度) Employee Performance Appraisal Matrix,87,1-50 逢7或7的倍數 應拍手 同一人不得有兩次以上為起點 過程中有一人錯誤必需從頭來 計時三分鐘 體驗與反饋,數數,88,Performanc
44、e Management Forms Design Process,应用：設計绩效管理評量表,1. 做好績 效分析,2. 擬定考 核要素,3. 設計考 核指標,4. 考核指 標賦值,5. 加權 設計,6. 量表検驗,產品分析法 經濟分析法 時間分析法 事故分析法,榜樣分析法 頭腦風暴法 結構模擬法 培訓目標分析法 參照法,二大考核要素: 行為 成果 設定要素關鍵指標 設計各指標標度,加減賦值法相對賦值法二次賦值法統計賦值法,排序加權法 對偶加權法 倍數加權法 AHP加權法,客觀性檢驗 區分性檢驗 權重檢驗 賦值合理性檢驗,89,考核 項目,結果 指標,職能 指標,能力,態度,業績,1 2345
45、6,賦 值,加權設計,檢驗,作 業 表,職務 基準 書,職能 基準 書,KRA表,IDP表,B表,A表,90,教您如何設計評量表(1-6) 1- 績效(因子)分析,三 效分析: 效果、效率、效益 產品分析法: 數量 質量 經濟分析法: 節約分析 利潤分析銷售額分析 產值分析 時間分析法: 在崗時間/實作時間 事故分析法: 對未符合要求的工作 事件進行分析,91,2- 擬定考核要素(項目) - 非生產性/非銷售性的職位,榜樣分析法: 成功經理19特質 頭腦風暴法: 結構模擬法: 態度 能力 業績 培訓目標分析法:工作期待水平 參照法: 其他企業同職務考核要素,92,3.設計考核指標 ex.行為指
46、標:,設定要素關鍵指標 設計各指標標度,93,4. 對考核指標進行賦值,以要素 標志 及標度為基礎，定其重要程度，強調客觀性和公正性 方法: 加減賦值法(B- +/- X分)相對賦值法(標準分: 97%=5分, + 強制分配法)二次賦值法( I: A-E,10-12 II:1-3)統計賦值法( ex 360度，各別權重和),94,5. 加權設計,排序加權法: 對偶加權法倍數加權法AHP加權法,95,排序加權法,業務員: A:品德 B:工作實踐 C:產品知識 D:銷售技巧 E:銷售量 F: 顧客服務,E D 5 4 3 2 1 28% 23 19 14 9 4,96,對偶加權法,業務員: A:品德 B:工作實踐 C:產品知識 D:銷售技巧 E:銷售量 F: 顧客服務,97,倍數加權法： 以最次要考核要素為1,98,AHP 加權法：1 3 5 7 9, 比較,99,例: 指標體系和權重體系(科學研究人員),100,6. 檢驗方式,客觀性檢驗：不同考核人對同一人考核 區分性檢驗：能否區分高低(Q值0.4, 15人：5 5 4 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 0） 權重檢驗: 問卷調查後計算平均值 賦值合理性檢驗：不同考核要素不同等級差額比率,
