1、数据管理、文化培育与机制建设论商业银行网络金融业务战略的三大要义 蔡闽女 中银国际(香港) 摘 要： 网络金融在传统金融机构内部的健康成长离不开精细的管理策略、领先的文化建设和适应性的管理机制。本文针对商业银行最近几年来内部发展网络金融碰到的问题, 首先, 提供了系统化大数据管理方法, 以帮助有效配置资源和提升效率;其次, 提出了“一元银行”的文化建设目标, 及如何形成“问题到我为止”的问责和合作机制;最后, 是关于战略和文化目标配套机制如何落实的问题。本文的观点主要体现为:持续应变的民主决策机制适应“快速迭代”的时代特征;利用好内部转移定价和转移贡献度绩效评价两个抓手, 有助于促进“合作共担
2、”的文化;横向激励模式和自我管理型团队更适应网络金融创新人才的培育与成长。关键词： 数据管理; 文化; 转移贡献度; 横向激励模式; 自我管理团队; 作者简介：蔡闽女, 会计学博士、应用经济学博士后, 中银国际 (香港) 。互联网企业 (BAT) 的金融业务始于网络, 被认为是具有“互联网思维”和“互联网模式”的金融。商业银行经历了最近几年互联网金融的蓬勃发展, 在网络客户规模, 网络产品畅销度和智能手机终端应用体验方面, 都有不错的成就。但面对新的网络客群和网络金融服务体系, 商业银行的数据割裂、部门壁垒、金字塔结构等问题, 也在一定程度上制衡着互联网金融的深度发展, 出现了内部业务冲突、网
3、络产品同质性强、互联网基因在传统部门水土不服等问题。本文将通过对大数据管理、文化培育与机制建设的讨论, 着力解决上述问题。笔者认为, 在银行内部实现良好的线上线下业务协同、资源合理配置并建立良好的业务环境, 是支持网络金融业务在传统金融机构健康成长的关键, 而这需要精细的管理策略 (如大数据管理) 、领先的文化建设和适应性的管理机制 (如决策机制、业绩评价、财务激励与管理控制) 。网络金融给利率市场化背景下转型中的商业银行提供了很好的变革契机, 也提出了巨大的挑战。本文希望为商业银行提供可供参考的战略方向。一、系统化的数据、信息与营销管理最近几年, 商业银行内部都在紧锣密鼓地整合内外部的数据平
4、台, 建立数据集市。银行希望建立客户、机构、产品和员工的统一视图, 同时也在尝试搭建互联网金融数据应用模型库, 通过对客户各项参数的分析, 提高客户管理、精准营销、交叉销售和风险管理水平。我们认为, 这些都离不开一家银行卓越的大数据管理与应用水平。在这一过程中, 常常会出现以下几个问题:一是数据开放意味着客户信息的开放, 考核压力使得各部门对客户资源的争夺日益激烈;二是在内部, 部门对客户被他部门过度营销存在担忧, 在外部, 银行对客户数据的使用存在法律和监管层面的担忧;三是业务与技术部门之间沟通不畅, 常常导致数据没有被开发应用好。实际上, 技术已经不难做到数据平台的整合与开放, 但如何从意
5、识、管理和文化上实现大数据的共享、分析和有效管控, 则还需要商业银行探索精细的管理策略, 以解决数据和客户资源在线上线下、部门间的合理高效配置。本文尝试提供一种基于客户营销体验和隐私保护角度而建立的数据架构、数据服务体系以及数据管理办法, 主要通过商业银行建立全行层面的信息管理中心 (平台) 来实现。该中心的功能在于向部门提供一体化的数据服务, 管理客户接触的渠道, 决策和调整全行的营销策略, 最终达到全行数据共享、保障客户信息安全、提升客户营销体验的目标。我们将这一过程通过一套框架实现 (见图 1) 。首先, 银行数据可能停留在不同的数据仓库或基础平台上, 而数据使用人希望便捷地使用, 就需
6、要一个统一有效的平台。信息技术部门汇总在各个渠道采集来的客户信息, 对底层基础性数据进行清洗和整合, 建立起大数据平台。这个平台上承载着各业务部门的数据集市, 供业务人员开展数据分析。大数据平台既要重视结构化数据, 也要注重客户的非结构化数据 (例如, 图像、视频、流媒体等) , 力争形成客户的全景视图, 全面洞察客户行为。其次, 各业务部门利用大数据进行风险分析、数据分析的结果, 可以布局成为自己的决策与营销平台。再在该平台上搭建决策引擎、部署决策规则、实现流程执行系统。例如, 网络小额贷款决策与营销平台, 可以自动审批、计算授信额度, 实现单笔调额, 向短信、网银等渠道推送客户预警名单和交
7、叉销售名单等。在向业务部门提供他部门客户数据的过程中, 一是需要与客户有良好的沟通, 征得客户同意, 保护客户的隐私;二是在推送数据过程中, 保证数据的安全、不落地, 防止客户信息被转移出系统外;三是对提供客户数据的业务部门, 应当计算它们在其他部门的转移贡献度 (这部分将在后文详述) 。再次, 建立全行的营销管理平台, 即统筹管理好客户接触渠道, 监控营销效果。在通过决策营销平台向客户关系管理系统、短信、网银、手机银行、柜面推送营销信息的过程中, 应当从客户和全行两个维度进行统筹营销管理:一方面, 通过数据分析等方式了解客户的需求、客户渠道的偏好、客户所能承受的被营销的次数和频度等, 防止对
8、客户的过度营销;另一方面, 根据营销的效果调整不同产品的营销策略。营销效果的评价, 可以通过产品的到达率, 客户的普光率 (浏览了相关网页) 、客户的点击率 (客户了解相关产品) 、产品响应率、产品转化率 (购买了相关产品) 、客单价 (单个客户产生的收益) 等类似指标, 来评估业务部门对数据使用的效果和营销效果。营销管理应基于全行战略安排、资源配置、预算安排、部门 KPI 考核标准等。可以预见, 这一管控体系将使得以客户体验为中心的数据分析越来越被业务部门所重视。最后, 营销实施完成后, 采集营销反馈信息至大数据平台, 进行营销效果跟踪及分析模型的迭代优化。总体来说, 我们尝试用统筹的数据管
9、理与营销管理, 监督数据使用的效率和效果, 以全行战略和部门绩效表现, 来协调数据资源 (客户资源) 的配置, 提高效率, 解决“数据割裂”与资源争夺、客户“过度营销”的冲突矛盾。数据开放共享是一把双刃剑, 商业银行需探索建立良好的基础数据和管理体系。二、“一元银行”与“问题到我为止”的文化培育客户的需求、技术的日新月异和监管的日趋严厉, 呼唤商业银行构建精简灵活有效的运营模式。这就需要产生新的文化和机制来支持多样化服务, 并在多个市场上开展客户所需要的业务。我们针对银行内部在发展网络金融过程中常常碰到的“部门分治”“数据割裂”等问题, 提供一个银行文化培育的视角。(一) “一元银行”的责任文
10、化商业银行在内部尝试建立网络金融部 (或者电子银行、直销银行) 时, 经常会面临线上、线下管理一致性、跨部门协作和资源冲突问题。比如, 网点客户经理对网络产品具有天然的抵触;反之, 在线部门将网络发掘的客户转介线下部门的意愿也不强;又如, “部门银行”、门第之见和低协调效率, 会阻碍互联网金融背景下对产品快速响应的时代要求。特别是网络金融的建设与发展, 是一个相当耗费资源的过程, 这就需要商业银行能够根据自己的资源禀赋, 平衡信贷、科技、人力等各种资源在线上线下的分配。鉴于此, 笔者认为, 互联网金融背景下商业银行亟待建立“一元银行”的责任文化, 即通过合作精神和创新行为来增强金融消费者对一家
11、银行, 而非一个部门的体验和满意度。这要求每一位接触客户和市场的客户经理都应将自己视为整个银行形象的代表。即无论客户来自线上还是线下, 都要站在客户角度, 而非自身部门的角度, 用“一元银行”的责任意识为顾客提供一致的、安全便捷的服务。这是网络金融文化建设的重要目标。(二) 形成“问题到我为止”的问责机制、合作机制和行为取向互联网企业扁平的决策组织结构与商业银行的金字塔型结构形成较大差异。在“一元银行”的文化之下, 商业银行一是需要在纵向业务条线上形成清晰的“问题到我为止”的问责机制。例如, 一些工业制造企业启用了“止呼待”的生产方式, 即在流水作业生产线上, 员工发现异常时能够及时发出“停止
12、”的命令, 整条流水线将停滞, 班组长来处理非正常化情况。如果眼看一个周期的作业完成不了, 则可以“呼叫”援助。援助人员无法在流入下一个工序内完成作业的情况下, 生产线也将自动停止。而在“等待”的时间里, 员工可以分担其他工序的负荷。“止呼待”的生产方式可有效防止不良品流出以及批量不良的出现, 争取高效、低价的制造, 摆脱一人负责一台的模式 (一人负责多台、负责多个工序) , 人的工作和机器的工作相分离, 从而实现少人化。这样一个设计既体现了对工人的适当授权, 又明确了工人的责任。除了将问题能够控制在早期, 难得的是, 每个工人不但对自己的工作, 也对他人的工作具有责任意识。这一方式给日益冗长
13、的贷款审批工作提供了很好的方法启示。商业银行应当着力避免决策流程和审批流程过长, 人人审批却人人不担责的局面, 明确每个岗位的权利和责任, 在审批流水上做到“止呼待”。同时, 在横向部门之间形成“问题到我为止”的行为取向和合作机制。这一点对于日益分离而又在网络金融背景下亟需紧密结合的业务与科技部门来说, 尤为关键。类似于医院的“医师会诊制度”, 商业银行可以运用一个灵活快速的牵头机制:面对一个新的产品项目, 迅速聚拢业务、数据与科技相关人员形成团队。对各部门成员的考核不应仅看单一的部门绩效, 还应包含部分的合作项目绩效, 以提升跨部门协作的积极性和效率。不仅仅是前台部门接触客户, 中后台成员也
14、要意识到他们的产品和服务是银行形象的代表。总之, 就是要提高单兵作战能力和内部协同意识 (刘明康, 2012) 。三、适应网络金融的体制机制建设(一) 董事会与高管层持续应变的民主决策机制网络商业意味着较大的科技投入、持久的投资、应对变化的快速反应、组织内部在财务等资源上的协同支持, 以及面对法律监管等风险问题。透过这两年网络金融的发展, 商业银行已意识到坚持这一战略方向将耗费较大的成本和面临更多的不确定性, 所以需要在订立和讨论网络金融战略时, 投入与处理营运问题一样多的时间 (邓俊豪等, 2015) 。第一, 董事会与管理层就本银行网络金融的竞争定位、发展轨迹和未来愿景充分加以讨论, 根据
15、自身的资源禀赋, 对发展战略有所取舍。对于大型银行和中型股份制银行来说, 依然可以进行从网点渠道到科技清算后台的全价值链布局;而对于小型银行, 网络金融部门、直销银行、财富管理业务等, 未来则有可能只保留前台的获客功能。我们不建议依赖外包获得客户, 银行网络金融部门必须提升获客的能力, 透过渠道层面的合作与共享, 缩短与客户的距离, 通过高体验的服务来增加客户粘性与忠诚度。但在产品开发、服务设计、流程、科技、清算、数据等领域, 会出现垂直分工的专业供应商。网络金融部门可以考虑是通过自建还是通过外部并购、外部采购、合作等方式整合产品的运营, 以节约成本, 快速满足新变化的需求。第二, 在战略方向
16、确定后, 管理层应建立一个持续应变的战略规划流程来将战略落地。这一战略规划流程包括面对不确定性环境的决策能力, 如何预见、提供多种甄别方案, 包括解决悬而未决的实际问题。比如, 若准备在技术上有一个长期的投资与改造, 该如何应对有可能带来的投资风险和避免业务的时滞影响;对前端进行了数字化改造后, 该如何保障端到端都实现数字化设备的统一和整合 (Bradley, et al., 2014) , 包括将战略目标分解到财务计划和滚动预算中。不但要使业务人员有一定的短期运营聚焦点, 也要使董事会能够不断回顾原有的战略, 检验执行进度, 调整战略方向和未来财务计划。第三, 董事会与高管层应该鼓励创新、民
17、主的文化, 建立相应的机制体制。例如, 改变董事会与管理团队合作的方式, 鼓励管理团队能够随时提出其认为重要的战略问题以及战略举措。董事会会议被视作在必要的时刻能够让董事们参与主要问题的讨论, 董事们应理解到企业战略的变化以及与时俱进的演变。又如, 可尝试建立创新基金来支持管理者的有益探索, 以免去他们来自营业收入目标的压力。不仅在战略和战略落地问题上, 包括文化培育与建设, 董事会也应能够通过一套体系来考量和监控银行文化的改进, 让部门的中层管理层能够在每天的决策与互动中正确表达这种文化, 员工能够关注文化的改进, 感受文化的进步。这种持续应变的民主决策机制, 即体现了适应网络金融“快速迭代
18、”的时代特征, 也是在利率市场化背景下, 银行业解决行为和文化问题的参考方法。(二) “我为人人, 人人为我”的贡献度转移绩效考核机制文化建设和战略执行都需要有适应性的机制体制来使其落地。互联网精神提倡平等、开放、合作共享, 特别是“羊毛出在猪身上”“免费的总是最贵的”这些互联网盈利模式, 都会对传统商业银行的合作、协同带来新的挑战。首先, 会计核算中传统的收入确认配比原则会受到挑战。在整个网络金融战略中, A部门未必有盈利, 但是它可能为其他部门带来了潜在的客户流量, 使得其他部门受益。这种情况会频繁地发生在从线上到线下客户的转介中网点客户经理对线上客户的服务上。这就需要在收入方面, 银行能
19、够注重对部门转移贡献度的核算, 即 A 部门的业绩有多少是来源于其他部门的贡献, 并且 A 部门对其他部门的贡献有助于提升本部门的绩效。转移贡献度业绩的确认、评价与考核, 对形成“我为人人, 人人为我”的合作意识尤其重要。在成本方面, 一方面, 资金内部转移定价 (FTP) 能够让每个部门都意识到在使用别的部门的资源, 因此要将风险和成本从收益中做真实的抵扣。带着成本价格做业务, 各部门在资源禀赋上会更加公平。另一方面, 在网络金融业务中, 商业银行或许可以参照作业成本管理法, 对跨部门间的业务进行重新梳理, 将业务成本进行分解。如果将自己的成本、费用和风险算清楚, 各部门在资源合作上的意愿会
20、更强。因此, 商业银行需要利用好资金内部转移定价和转移贡献度这两个抓手, 实现两个透明度:一是风险和成本的透明度;二是贡献他人的实际成果的透明度。这样才能形成部门之间的“风险共担、收益共享”, 促进“合作共享”文化的发展。对应上述的业绩评价, 考核指标 KPI 就可以注重建立倾斜交叉销售业绩考核机制以及交叉销售收入分成制。在文化建设的探讨中, 对如何平衡财务奖励, 应该给予很高的关注。实行可变的薪酬体系, 常被看作是改善文化的重要观点。我们看到, 在网络金融机构出现后, 就业趋势发生了较大变化。就业选择从大机构向小的平台、创业团队转移。一个很重要的原因, 是小机构提供了灵活、可变的薪酬激励,
21、吸引了人才的流动。(三) 横向激励与控制管理模式在经典的标准团队理论 (AlchianHolmstrom, 1979) 的基础上, 一些研究者将其扩展到多代理人情景, 来研究团队的意义。当委托人无法观测代理人行为, 而代理人可以相互观察时, 委托人可以通过同事监督 (Peer Pressure) 获得收益 (Arya, FellinghamFehrFehr较少对团队成员工作业绩、时间、流程和步骤进行事前规定;团队成员的工作具有很强的自主性, 难以监督和衡量;团队领导由传统型控制监督转向提供适当激励、重视倾听员工个人需求的新型管理角色。人们发现, 这类团队没有领导者的干预, 却能够比受到干预的团
22、队取得更好的绩效。南加利福尼亚大学有效组织研究中心 1993 年的调查发现, 财富1000 强企业中 68%使用自我管理团队, 大约 30%的美国企业采用了这种团队形式。施乐公司、通用汽车、百事可乐、惠普公司等是推行自我管理型团队的几个代表。 (2) (2) 现实中的契约, 特别是自我管理型团队中的激励契约, 常常表现出内生的不完全性, 即契约并非事无巨细地载明对履约人的努力要求, 缔约人有意识地保留契约执行的空间, 以向具有社会偏好的履约人传达善意和公平, 给予双方一定的空间进行互惠交易, 同时也保留机会报复对方的敌意行为。 (1) (1) 显性的激励契约当中委托人耗费成本投入验证技术, 如
23、果代理人被发现达不到规定的努力水平则受到惩罚。该契约对双方都形成比较强的约束, 事后没有太大的自由决策权, 契约的不完全程度低。 (2) (2) 信任契约明确规定委托人支付给代理人一个高于最低支付的慷慨金额, 以此希望代理人能够提供一个较高的不可验证的努力水平。该契约的工资支付不以代理人努力水平为条件, 无法对代理人的努力水平形成约束, 且只有代理人拥有事后自由决策权, 是一个不完全程度中等的契约。实验经济学中的隐性契约常常伴有奖金激励, 即只规定委托人支付给代理人一个基本工资, 但不明确规定代理人的努力水平, 也不规定事后委托人对代理人的奖金支付。在该契约当中, 双方事后都有一定的自由决定权, 是一个不完全程度最高的契约。 (3) (3) Bowles (2004) 指出, 如果某种制度安排可以与经济交往中潜在的社会偏好机制发生互补作用从而提高经济效率, 那么这种制度安排就是制度互补 (Institutional Complementarity) ;如果这种制度安排会对经济交往中潜在的社会偏好机制产生挤出作用从而降低经济效率, 那么这种制度安排就是制度挤出 (Institutional Crowding-effect) 。
