1、 中尊视界 中尊视界国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目： xxxxx 集团 绩效考核管理现状及对策研究 姓 名： xxxxx 身份证号： xxxxxxxxxxxxxxxxx 准考证号： 所在省市： 江苏省南京市 所在单位：xxxxx 集团南京浦东房地产开发有限公司 中尊视界 中尊视界xxxx 集团绩效考核管理现状及对策研究X x x ( 姓名)xxxx 集团南京浦东房地产开发有限公司摘要：随着国家改革开放事业的不断推进，民营企业得到了蓬勃发展，日益壮大，并逐步认识到提高员工的工作绩效对企业发展的积极作用，于是，绩效考核管理逐渐被民营企业所重视，并纳入到企业日
2、常经营管理中去。然而，在实施过程中，由于种种原因，问题接踵而来，严重减弱了绩效考核管理应起到的作用，有的甚至起了反作用。本文，笔者通过对所任职的 xxxx 集团绩效考核管理工作的分析，总结了其单位在实施绩效考核过程中的重点不足之处并提出建议。绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢” 。绩效考核管理的实质是调动员工的积极性
3、，挖掘员工的最大潜能；其作用是保障内部管理机制的有效运转，提高企业整体管理水平；其核心是促进企业综合实力的增强，使其战略目标得以顺利实现。绩效考核管理只有在科学、合理、规范、有效实施的情况下，才能发挥其作用。一、xxxxx 集团简介xxxx 集团始创于 1987 年，创始人为江苏某著名企业家。集团创建初期以电器贸易为主，1992 年开始进军房地产开发行业，随着国家改革开放事业的不断推进，加之企业创始人有着高瞻远瞩的战略目光和勇于将企业做大做强的魄力，集团得以迅速发展壮大，并于 2005 年 12 月成功在深圳证券交易所上市。历经二十多年， 中尊视界 中尊视界集团已发展成为以房地产开发为主业，集
4、大型住宅地产、商业地产、建材生产、建筑施工等多业态齐头并进共发展的大型综合性企业集团，下属员工近 400 人，集团总资产达数百亿元，土地储备量充足，经济实力雄厚，企业品牌更是家喻户晓，享誉全国。二、xxxx 集团绩效考核管理现状就在 xxxx 集团迅速发展的同时，多年不变的人事管理模式所带来的弊病日益凸显，尤其是公司没有实施绩效考核管理，员工做多做少待遇一样，久而久之，勤者因没有得到奖励而变懒，懒者因没有受到惩罚而变惰。这一弊病的逐渐扩散,已经间接扰乱了公司的内部管理机制，上半年，更有相关事件直接影响到了公司的经济效益和品牌建设。值得庆幸的是，公司的最高管理层立即意识到了问题并下达迅速展开绩效
5、考核的要求。一声令下，刻不容缓，由人力资源中心做准备工作并牵头，绩效考核在苏宁环球集团各个子公司如火如荼的展开。尽管公司的管理者已经开始重视绩效考核，但在实际操作过程中，由于受到诸多原因的影响，考核过程屡见不足之处，考核变成了流于形式的应付，耗费了大量的宝贵时间和人力物力后，最后因考核过程不到位而发挥不了作用，员工们怨声哀道，开始对绩效考核产生了抵触情绪，认为绩效考核就是公司给员工增添的额外负担。笔者就目前 xxxx 集团绩效考核管理实施满意度情况，对公司中层、基层共计 100 名员工进行匿名形式的抽样问卷调查（见图 1 所示） ，回收有效问卷 92 份。调查显示，员工对公司绩效考核管理满意度
6、较低（见图 2 所示） ，主要集中在绩效考核标准、方法、结果利用等几点上。图 1xxxx 集团绩效考核满意度调查问卷不满意 较满意 满意1考核标准制定严谨 2考核者和考核方法安排合理 3考核周期安排适宜 中尊视界 中尊视界4考核结果及时反馈 5考核结果有效沟通 6考核结果得到利用 7考核与激励机制相结合 8考核有申诉途径 备注：1、请在对应选项中打。2、此问卷调查采用无记名形式。图 2xxxxx 集团绩效考核满意度调查统计表通过对问卷调查结果及公司绩效考核实际操作情况的分析，重点提出以下四点不足之处：（一）绩效考核标准制定不严谨人力资源中心为了完成企业管理者提出的迅速展开绩效考核这一时间要求
7、，加之公司员工人数众多，考核工作量较大，在制定每位员工的考核标准时，没有与员工的上级领导就考核标准进行讨论，而是制定了统一格式的空白考核书让员工自己填写标准，之后也未加以审核，而是直接作为最终标准来对员工进行考核。有的员工在填写考核标准时将自己的工作实事求是的列出，而有的员工为了取得好的考核成绩或逃避某项难度大的工作，在填写考核标准时特意0102030405060708090考核标准制定严谨考核者和考核方法安排合理考核周期安排适宜考核结果及时反馈考核结果有效沟通考核结果得到利用考核与激励机制相结合考核有申诉途径满 意基 本 满 意不 满 意 中尊视界 中尊视界避重就轻，只填写相对简单的工作。于
8、是在考核过程中，投机取巧的员工占了便宜，诚实的员工反而吃亏了，考核标准不能真实的体现工作内容，考核结果自然也不全面、不客观、不公正，等下一个阶段考核时，诚实的员工为了寻求公平，也学“聪明”了，也开始避重就轻了，从而不再认真对待绩效考核。（二）考核者过于单一，考核方法过于简单xxxx 集团在实施绩效考核过程中，无论是对公司基层员工考核还是对中层干部的考核，均采用上级对下级直接考核法，也就是说考核者只有一人，即被考核者的上级领导（见图 3 所示） 。这样一来，容易产生考核结果过于主观的问题，尤其是对中层干部的考核，如果也仅采用单一的上级对下级考核，那么考核结果一定不客观、不全面。由于考核者自身的考
9、核水平、个人情绪和喜好不同，导致考核的标准在主观上出现偏差，一些工作努力、成绩较好，但不会营造人际关系的员工就很难得到公平的待遇。图 3目前 xxxxx 集团绩效考核人员安排模式图企业最高管理层（不参加绩效考核）高层领导中层干部基层员工考 核各子公司总经理考 核各部门经理、主管考核部门员工xxxx 董事会 中尊视界 中尊视界（三）绩效考核缺乏反馈与沟通绩效考核结束后，考核结果没有反馈给员工，员工无法知道上级领导对自己的评价，更无法了解自己在工作上的优缺点，认识不到自身的不足之处，就谈不上提高与改正了。同时，上级领导也没能借助考核结果反馈的机会与下属员工进行有效的沟通，从而不能及时的表达自己对
10、员工在工作上的肯定以及下一步工作中对员工的要求与期望。不能有效的进行绩效考核反馈与沟通，就无法帮助员工改善绩效，最终导致绩效考核作用得不到发挥。（四）绩效考核结果得不到利用绩效考核结果出来后，考核结果没有公布于众，而是束之高阁，奖惩的力度与绩效考核结果不符，对于绩效显著的员工不给予相应的精神鼓励与物质奖励，对于绩效不理想的员工也没有相应的惩罚。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响，这样必然导致员工工作积极心不高甚至下降，从而失去了绩效考核的目的。三、xxxx 集团绩效考核管理不足之处的对策研究笔者通过对 xxxx 集团绩效考核管理中不足之处的分析，结
11、合自己的工作经验，对其提出四点建议：（一）制定科学、严谨的绩效考核标准绩效考核的标准是衡量绩效优良的标准尺度，岗位不同、职责不同，考核标准理所当然也不同，因此，对于不同的职位需要有不同的考核标准，标准应建立在对工作进行分析的基础上，这样才能保证与工作的密切相关。另外，绩效考核标准的确定应该由上级领导和下属员工在进行沟通和讨论后共同完成，不能由领导或者员工单独制定，从而保证考核标准的科学性、严谨性，考核结果的客观性、公正性。（二）不同级别的员工选用不同的考核者与考核方法为了避免因为考核者单一而导致考核结果过于主观的问题及考核方法简单而导致考核结果不全面、不客观的现象出现，建议对不同级别的员工选用
12、不同的考核者与考核方法。苏宁环球集团下属员工近 400 人，其中基层员工 320 余人，中层干部 50 余人，高层领导 中尊视界 中尊视界7 人，针对这三个级别的员工，建议分别采用自上而下绩效考核法、全方法绩效考核法和述职绩效考核法来进行考核。1.基层员工绩效考核采用自上而下绩效考核法xxxx 集团基层员工人数众多，绩效考核工作量较大，为了节省考核成本和考核所需的时间、人力物力，对于基层员工建议采用自上而下绩效考核法，即被考核者的上级领导根据考核标准直接对其进行考核。此考核方法操作简单、成本较低且考核结果直观，便于统计，适合对人数众多的基层员工实行。2.中层干部绩效考核采用全方位绩效考核法xx
13、xx 集团中层干部人数较少，但在企业发挥着极其重要的作用，作为企业高层领导联系基层员工的纽带与桥梁，其工作能力和个人素质直接影响着企业的发展，因此，对中层干部的绩效考核较基层员工相比应更为全面与细化，建议采用全方位绩效考核法。全方位绩效考核法又称 360 度绩效考核法，是指由被考核者本人、上级领导、平级同事、下属员工等担当考核者，全方位的各个角度来考核其工作绩效（见图 4 所示） ，考核的标准涉及到被考核者的工作成绩、工作态度和个人能力等方面，考核结果较自上而下绩效考核法相比要更加全面、客观、公平。通过全方位绩效考核，有助于被考核者多方面能力的提升，但由于全方位绩效考核法成本较高，需要耗费大量
14、的时间和人力物力，因此建议只对人数较少的中层干部实行，而人数众多的基层员工不建议选用。在实行全方位绩效考核时，必须强调一点，即合理分配各考核者在考核中所占的权重比例。根据苏宁环球集团日常经营管理模式，建议对其中层干部实行绩效考核的考核者分别由考核者本人、上级领导、平级同事、下属员工组成，在考核过程中所占的权重比例分别为 10%、60%、15%、15%（见图 5 所示） 。图 4 全方位绩效考核法示意图 中尊视界 中尊视界图 5全方位绩效 考核法权重比例图3.高层领导绩效考核采用述职考核法xxxx 集团高层领导 7 人，均为集团各子公司的最高领导，对所在子公司的日常经营及重要决策起着核心作用，企
15、业发展的好坏很大程度上取决于高层领导的能力及其发挥程度。正是由于高层领导的这一特殊定位，从而使得对高层领导的绩效考核尤为重要与特殊。根据苏宁环球集团高层领导的权责划分和分工不同，建议实行述职考核法。述职考核法是指企业中的中高级领导及管理人员在接受考核时，向特定范围内的人员公开汇报个人履职情况，并由听取述职的人员对其进行考核评分的一种绩效考核方式。xxxx 集团高层领导直接受命于集团董事会，因此，高层领导的绩效考核指标应由集团董事会确定，考核期间，被考核领导需带领所在子公司的各职能部门负责人一起向董事会述职，被考核领导先做整体述职，各职能部门再依次做分项述职，董事会对以被考核领导为首的整个经营班
16、子进行绩效考核评价。（三）加强绩效考核结果的反馈与沟通被考核者上级考核平级考核下属考核自我考核 中尊视界 中尊视界1.加强绩效考核结果的反馈绩效考核结束后，人力资源中心应及时将考核结果反馈给员工，通过反馈,员工可以更加清楚的了解自己的工作成绩、个人能力及优缺点，以此作为改进自己不足之处的参考，从而不断提高自己，为今后的职业发展打下基础。2.进行良好的沟通上级领导应当借助考核结果反馈的机会与下属员工进行有效的沟通，及时的表达自己对员工在工作上的肯定，有针对性的对员工进行激励和指导，并提出在下一步工作中对员工的要求与期望。同时，员工也可以通过沟通，表达自己在工作上的心声和对公司的建议。（四）将绩效
17、考核结果与薪酬调整、职位调动等机制联系起来绩效考核是企业对员工薪酬调整、职位调动的合理依据，其所提供的信息有助于企业对员工作出正确的判断。通过考核结果，为公司员工的薪酬调整、评优、职位调整、合同续签、终止、解除和辞退提供重要依据，对员工实行优胜劣汰，以此来激励员工，从而提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。四、结论随着社会发展的不断进步，企业绩效考核管理应该朝着更加规范化的方向发展。绩效考核作为人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到了它的重要性，并且在绩效考核管理上投入了大量的精力。但目前，许多企业，尤其是民营企业，在绩效考核管理上仍然存在误区，导致绩效考核过
18、程中问题不断，如何解决这些问题以保证绩效考核的作用有效发挥是企业管理者所面临的一个重大难题。笔者认为，实施绩效考核时，出现问题并不可怕，只要敢于面对问题、分析问题，然后对症下药，运用最适当的办法来解决问题，那么绩效考核一定能够发挥作用。但如果明明已经意识到问题的存在，却置之不理、任其发展，那么必定导致绩效考核变成流于形式的应付，在消耗了企业大量精力后，不仅发挥不出积极作用，甚至起了反作用，走向对立面。 中尊视界 中尊视界参考文献：（1）杜映梅.绩效管理.北京.对外经济贸易大学出版社.2003（2）韩笑天.绩效考核效果的提升路径.企业改革与管理报刊.2008.2（3）闫红梅.浅谈企业的绩效考核.科技情报开发与经济.2007.34（4）李玉萍.绩效剑.清华大学出版社.2008.7
