1、Problem solving & make decision,分析问题和做出决定 Kerezhong 2011/3,课程介绍,问题概述,麻烦、不开心、不满意、不理想、不好办、痛苦 死定了、完了、衰了、没救了,问题是什么?,当现状与标准 或 预期的状态 有了差距时， 就表示我们遇到了 问 题,决策概述,兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 -孙子兵法 生活中时时处处都在进行着决策，小的决策如去哪里吃晚饭；中等决策如买什么样的车子或房子或者和哪个女孩结婚；大的决策如企业的投资战略、发展项目的确定，以及国与国之间怎样处理纠纷等。其中，较小的决策即使错误，也不会对生活造成太大的损害，但是
2、，如果中型、大型决策一旦做错，就可能带来难以弥补的损失。 正确的决策很重要!,问题和决策的例子,1984年26届亚特兰大奥运会以前的每届奥运会都是亏损. 尤伯斯-亚特兰大奥运会筹办负责人的问题 决策:使奥运会的举办由买方市场向卖方市场转变。 让麦当劳赞助400万美元修建了一座游泳馆，承诺其可以在馆内经营，并做广告； 同样的方式让7-11赞助400万美元修建了一座击剑馆； 富士胶卷做了1000万美元的广告，获得了全部的胶卷采购订单，而没有采购美国本土的柯达胶卷； 以每公里3000美元的价格售出了15000公里的火炬传递权； 招募大量的志愿者，而仅仅提供免费用餐和纪念品； 将奥运吉祥物的图案授权给
3、商家使用； ,决策中存在的问题,决策就意味着风险，越重要的决策要承担的风险越大，因此在决策过程中，不得不面对两个问题： 如何降低决策的风险？ 怎样增强企业承受风险的能力？,正确的决策,首先要对问题做出正确的判断，对症方能下药； 其次要对环境做出客观的评价； 再次要对拥有的资源做出有效的评价； 然后要对可能面临的困难做出理性的分析； 最后对决策带来的风险，决策者要做好充分准备,决策模型,决策的模型-在模型里使用一系列的分析工具，用正确的工具、模型和方法来解决决策中的问题，并进行科学决策。,文化差异对决策模型的影响,东方文化:含蓄,模糊,”悟文化” -经验主义 西方文化: 直接,逻辑概念. -验证
4、主义,决策模型差异,决策模型差异,左边的正三角形象征着中国的决策模式，从这个三角的顶端出发，在这里设定目标，大家就开始朝着目标冲刺，遇到问题后再不断调整目标，结果最后不但不能达成目标，还极可能取得相反的结果。 右边的倒三角形则象征着优秀的世界级企业的决策模式，在三角的底端设定目标，但是并不急于冲刺，而是分析企业的战略规划、战略意图，对环境、问题进行分析，对企业的人力资源、资源配置、研发、生产、品控等进行分析。制定计划来达成目标.它把问题设想在前面，表面上看前面挺麻烦，速度挺慢，但是越往后走就越顺利。,通用的决策模型,第一种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具，包括一些很简单的方法，也包括一
5、些比较复杂的模型，如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的7S分析法等。 第二种模型就是自己创造的适合单个企业情况的模型，如鱼骨图等。 第三种模型则是依靠个人的感觉、直觉，靠个人对问题的判断、经验。 优秀的世界级企业使用第一模型和第二模型进行决策；很多中国企业在进行各种问题决策时，尤其是重大问题决策时，最常用的就是第三个模型，然而这种模型对个人素质的要求非常高，因而决策的失误率也非常高。中国企业和世界级的优秀企业相比，在遇到问题、解决问题时，一个非常大的区别就在于此。在这样的决策模型下，中国造就了明星企业、明星老板，但单靠一个人不能做大企业，这些明星也往往陨落成为流星。,决策分析模型和工具逻辑思维,
6、一天，总经理走进工厂的车间，看到车间地下有一滩油。经理马上把车间主任叫来，责问此事，主任立刻叫清洁工来把这滩油全部擦干净,地下没有油了. 问题解决了吗?,决策分析模型和工具逻辑思维,一天，总经理走进工厂的车间，看到车间地下有一滩油。经理马上把车间主任叫来，责问此事，主任立刻叫清洁工来把这滩油全部擦干净,地下没有油了.但问题并没有就此结束。总经理接着问，地下为什么有一滩油？原来上面有一个零件坏了，于是保修工赶紧把坏的零件换了。但是问题还是没有解决。这个零件为什么会漏油？原来它没有到额定的使用时间，突然就坏了，所以会漏油。为什么没有到额定的使用时间就坏了呢？原来最近换了一个零配件的供应商。为什么要
7、换零配件供应商呢？经过调查，原来这个零配件供应商是公司采购员的亲戚。为什么他是采购员的亲戚，公司就要换零配件供应商呢？最后答案出来了因为有人吃回扣，所以地上有一滩油。,决策分析模型和工具逻辑思维,七个为什么的方法 这就是一个有效的逻辑推理。在很多情况下，逻辑学告诉我们，要想知道问题的本质，最低限度要问七个为什么，才有可能知道这件事情的真正本质是什么。 在运用模型进行决策时，还需要运用逻辑思维，对掌握的资料和数据做出正确的判断推理。逻辑是一门科学，是主观思维及客观形式及其规律的科学。逻辑分为有效的逻辑和无效的逻辑。能够从原因导出正确结果的就是有效逻辑，反之就是无效逻辑。,例子,有一天，逻辑修女和
8、数学修女一同外出，碰到了强盗，数学修女很快就做出了计算，只需要5分48秒两个人就会被强盗抓住，于是逻辑修女运用逻辑判断，提议两个人朝不同的方向跑，这样强盗最多只能抓住一个。两个修女分头逃命，强盗朝着逻辑修女的方向追去了。数学修女顺利回到了修道院，等了好一会儿，才看见逻辑修女回来。于是数学修女问逻辑修女发生了什么事情，逻辑修女告诉她：“果然像你算的那样，他很快就追上我了，于是我就把裙子撩起来，他也把裤子脱了。”数学修女一听，尖叫了一声说，这不糟了吗！逻辑修女很平静地说：“糟什么了？我一点事情也没有呢。” 请问您知道逻辑修女为什么没事吗？两个修女的故事又对您有何启发呢？,问题分析和决策模型,状况评
9、估-案例,公司的问题 K公司起重机销售额下降，而成本却在不断增加，公司总经理要求各部门经理召集会议，找到问题，采取行动，解决这个问题。 部门经理召开会议，结果却一塌糊涂。因为各个部门对同样问题的理解完全不一样。生产部认为，之所以出现这样的问题，是因为采购的零配件质量不好，而且在运输上又经常断档，搞得生产停来停去，不稳定；市场部认为，主要原因是现在整体经济形势下滑，造成整个行业出现了这个问题，而不是公司内部的问题；销售部认为，主要是公司对竞争对手的了解太少，竞争对手变得越来越强大，而公司却没有行动；研发部认为，主要是因为公司不给钱，研发经费过少，结果很多技术问题由于没有资金，没有能力，没有人力而
10、无法解决，所以公司的技术优势已经开始落后，如果研发部有运作经费，这个问题就能解决了。,状况评估-案例,K公司的难题有：销售额不断下降，产品的成本增加很快，关键性零部件的存量偏低，质量不好,市场的竞争压力增加，公司缺乏先进的技术，一共有六个难题。,状况评估案例,查明问题: 1.销售额下降.各大片区销售额都普遍下降,中标率下降.价格高,技术没优势. 2.成本增加.-因为某种特种钢材价格上升,造成某液压件上升20%. 3.关键零件存量低.该液压件的供应商和其他客户有战略协作.库存低. 4.关键零件质量差.-供应商加工能力差.我们只有一家供应商在供应该产品. 5.市场竞争压力大.-产品供大于求. 6.
11、缺乏先进的技术.-研发人员不足.焊接生产工艺落后.,状况评估,排出轻重缓急: 1.问题轻重缓急的标准 公司的问题不可能同时解决，必须有解决的顺序，这就需要制定衡量轻重缓急程度的标准。 这个标准可以分成三类： 严重性问题 紧急性问题 发展性问题 有了这个标准，就有了解决问题的顺序。,让我们先来看一下这张图,评估状况,计划行动步骤 在查明问题，排出轻重缓急之后，就必须设计分析步骤来解决难题。为了正确地设计出分析步骤，通常可以进行以下提问：实际和预期之间是否有偏差？是否需要知道造成偏差的原因？是否需要做出选择？是否需要采取行动或计划？是否需要进一步澄清问题？只有在进一步澄清问题，核对问题，并对潜在问
12、题进行分析后，才能够制定行动计划，否则很可能会对整个计划造成灾难性的影响。,状况评估,准备采取行动 要解决难题，就要最终把决策变成一个具体的、有效的计划，并按照这个计划采取行动。计划的内容应当包含到底需要做什么，什么时候做，谁来做。 计划行动的程序非常重要，其中包括： 第一步是千万不要行动，只能去收集信息； 第二步是分析这些信息； 第三步是进行创造性的思考，去面对和解决问题； 第四步是进行承诺，这非常重要，然而很多中国企业在这方面做得并不好，在模糊文化的影响下，员工总是喜欢进行模糊承诺； 第五步是批准计划，这样才能够加以执行； 第六步是执行计划，并对执行人进行相关培训； 最后，要事先设定合理的
13、奖惩激励机制，事后设定会使奖惩激励机制失去权威性。,成功的决策,为成功决策做出计划 成功的决策必须先有计划。制定分析和解决紧急问题的计划时，主要有三种方法： 要找到问题偏差的原因，就进行问题分析； 要选择行动的方案，就进行决策分析； 要保护行动计划不受干扰，就进行潜在问题分析。,成功的条件,成功不是靠运气，而是靠科学的方法。要确保计划的成功，关键在于能不能找到合理的方案，并且确保及时执行。而这又取决于分析的质量，参与这项工作的人的承诺，以及时间的安排。 所以成功包含三个互相独立的因素： 在高质量的分析中找到最佳的方案； 需要有执行者和批准者的承诺，否则无法进行绩效管理，也不可能进行绩效考核，公
14、司的薪酬激励机制也就无从谈起； 安排实施计划所需要的足够时间 这三个因素，每一个都独立存在，有不同的含义，但又互相关联。,问题分析,夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，何况无算乎。 -孔子,问题分析,案例1.1 死鱼事件,一个化工厂排废料入溪，然后汇入一条相当宽的河中。生物学家对这 条河的生态系统进行监测，并且报告：这条河的水位和死鱼的数据， 如下图：,推论： 长时间的不下雨，致使该河的水位降低，以致河水没有能力冲淡工厂 的化学废料。河流的低水位和大量废料排放结合到一起，是导致大量 死鱼的可能原因。,公司高层管理人员因此要求减少排放有毒废物，以求避免舆论
15、的压力。设计一套废料处理设备的任务落到了工程师张海洋头 上。经过简单的计算表明：这套设备耗资巨大，要超过1000万 人民币。更主要的是化工厂的废料排放早就低于国家关于健康 的相关规定。,异常的大量死鱼因为低水位不能冲淡有毒废料的推理是否正 确，爱思考的张海洋又动起了脑筋。,整个周末，张海洋开始了对死鱼事件的调查研究,确认信息：该工厂排除有毒物，河水水位低，河中有大量死鱼 学习原理：张拜访了生物系的一位朋友，得知：极低的水位导致水温 显著偏热，并且使水中溶解的氧气降低，这些条件使鱼容 易得病死亡 遗漏信息：这位朋友说：在附近的两个湖中发现霉菌，可能是造成鱼 死的原因。核实最近气温，鱼开始大量死亡
16、的前一天正是 近十年最热的一天。并通过实地考察，发现该工厂的上、 下游都有异常的死鱼，而不只是该工厂的下游。 原因假设：死鱼事件是霉菌造成的，而不是由于该工厂的排出物。 更多信息：仔细检查死鱼，发现霉菌是鱼死的实际原因。有毒废物在 此问题中不起作用。张海洋很高兴，现在不用盲目的设计 另一套设备了 问题解法：认明对病鱼的治疗方法，并且不让健康的鱼染上病,分析问题的有效工具 K.T问题分析,案例1.2 乘务员神秘患病,一种新型飞机于1990年交付鹰泰航空公司使用，在飞机运行后 不久，部分乘务员的臂、手和脸上出现红疹，而其它部位却没 有出现，并且只在穿越水面时才会出现。这种红疹在24小时内 就会消失
17、，每次飞行时，都是同样的几个乘务员发生红疹。但 这些乘务员乘坐同一航线的其它飞机时，却不会出现红疹。 许多医生来给这些乘务员看病，但是全都困惑不解，请你执行 K.T问题分析，弄清该问题的原因,推论： 1、某些东西只接触臂、手和脸，可能导致红疹 2、红疹只出现于飞越水面时，并且救生衣只在飞越水 面的航 班演示 3、新飞机上的救生衣用的是新材料，通常由三个乘务 员演示 使用方法。 结论：这些新的救生衣有某种新的材料在其中，它是发 生红疹的原因,K.T问题分析法练习：,6月份XX品牌牛奶在武汉（13号）、深圳（15号）、和 上海（16号）等地的利家超市当中发现顾客食物中毒事 件，部分客户食用后出现重
18、度的腹泻症状，从生产日期 来看有3、4、5等不同月份的产品。 请用K.T问题分析法进行判断（时间：10分钟）,头脑风暴会议,会议人员轮流发言 暂不作出判断，甚至不考虑其价值、可行性及重要性 自由思路，力主打破常规 要有数量要求 会议后尽快建立和完善所提出的思想， 避免一味求新使思维麻木僵化,YY法-清晰界定什么是问题的根本原因,生产跟不上,操作工错误,保养不行,对新机器不熟,对新材料不熟,员工缺勤率高,机器损坏,供给速度太慢,培训不够,招聘不严格,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,鱼骨图分析法,鱼骨图分析法练习：,请通过人、机、物、法、环等五个方面分析一下 在本部门管理工作当中存在的
19、问题，并圈出主要 问题。（时间：10分钟）,问题分析,问题分析的进展基于掌握的有效信息，要确认真正的原因，就要证实每一个疑点，从检验记录中的假设入手，确认时需要收集信息，深入观察，用实验证明。,方案决策,知胜有五，知可战与不可战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。 -孙子兵法,方案决策,1.决策的误区 误区一：方案优先而不是目的优先。 这是决策最大的误区。高层决策者首先考虑的是做正确的事情，而不是把事情做正确，没有确定目标，讨论任何方案都毫无意义。 误区二：个人喜好导向。 决策者往往偏向于个人喜欢的方案，结果是只讨论一个方案，根本不存在选择的问题，所有的工作只
20、是说服和压服他人同意这个方案。这种片面的抉择会妨碍最佳方案的选择，最终导致失败。 误区三：忽略风险。 中国人习惯报喜不报忧，但是任何方案都不可能十全十美，好的方案往往风险特别大，然而很多决策者在进行决策时却忽略了这一点。 误区四：决策依据不准确不全面。 很多决策建立在不确切的信息基础上，决策时所依据的信息量要么不够，要么太多，事实被种种主观推测所取代。如果漏掉重要信息，让主观的推测和错误的信息主导决策层，决策就会出现失误。,方案决策,2.决策误区产生的原因 决策失误产生的原因是多种多样的，但主要的原因有四种。 原因一：决策时受了时间的影响，某些信息需要掌握而没有掌握，时间因素影响了决策。 原因
21、二：决策人员之间的观点大相径庭，公司内部的生产车间、销售部门、研发部门的意见有根本的分歧，没有形成统一的意见。 原因三：不清楚需要收集哪些信息。 原因四：信息在太多人群中无序传播，没有对企业进行危机管理，当出现危机时企业无法从容应对。,方案决策,4.决策思维模式 在决策中，以何种模式进行思考非常重要，不同的思考模式会带来不同的结果和影响。 我们认为，六帽思考法是一个比较适用的角色方法。人的思考模式有六种，分别使用六种颜色的帽子来代表这六种思考方式。 黄帽子：戴黄帽子的人喜欢思考，是有主意、爱提建议的人，是积极思考模式。 红帽子：戴红帽子的人不需要事实根据，不重视客观实际，只要把自己的感觉说出来
22、就行，是感性思考模式。 黑帽子：戴黑帽子的人长期与同事对着干，还要找出对着干的理由，总认为自己正确，是消极思考模式。 白帽子：戴白帽子的人讲问题时一定要说数据，重视事实根据，喜欢运用逻辑推理，是严谨思考模式。 绿帽子：戴绿帽子的人总喜欢想事物是否有另一种可能，是散发性思维的思考模式。 蓝帽子：戴蓝色的帽子代表了理智、总结和决定。 同一思维模型的人对问题的看法没有冲突，不同思维模式的人则可能发生冲突，但是在同一时间，对同一问题，一个人只能戴一顶帽子，这是一个重要的原则。,方案决策,为了避免陷入决策误区，企业在决策时有必要建立一套决策体系方法.,方案决策,2.决策分析的程序 第一：明确决策目的，即
23、为什么要做这个决策。决策的目的必须确定，并且要明确反映在决策里。决策目的应该集中在决策的结果和现有的人、财、物、资源、时间等资源条件上，以便为今后评估、选择方案提供标准。 第二：评估决策方案，即找到满足目标的各种可供选择的方案。每个选择方案都需要收集、评估选择方案的相关信息，从而了解方案是否能够满足决策目标的要求。 第三：评估决策风险。如果忽略方案的不利后果，就不是一个完整的分析。任何方案都有风险，特别诱人的选择方案也是如此，往往有潜在的风险。 第四：做出最终决策。要做出正确的决策，就要认真地研究、分析每一个备选方案的优点和相应的风险，权衡利弊后，最后确定实施方案。,方案决策,明确决策目标 决
24、策时要关注很多问题，特别是那些大的、复杂的决策，会涉及更多事项。决策的第一件事情不是研究方案而是确定目标。通过对目标的描述，弄清楚希望达到的结果和具体目标，达到这个目标必须满足的条件，在方案的实施过程中人、财、物、时间是否具备和充足，是否需要限定和选择相关的政策，以及制定相关的规章制度等等。,方案决策,H公司是一家手机生产厂家，在全国有8000个批发商和经营商，现在有一款C型手机要推向市场。多年来公司手机的质量和服务具有良好的信誉，但现在因为竞争加剧，手机销售近期有下滑的趋势。H公司面临的具体困难是：三个月后手机市场将进入销售旺季，竞争对手正在策划更大的行动，以争夺市场份额，而H公司更高品级的
25、手机改进还在实验中，至少需要6个月的时间才能面世，目前C型手机没有足够的竞争力跟竞争对手抗衡。 面对这样的情况，公司设定的基本目标是，在销售旺季，手机的市场份额在去年29.4%的基础上增加两个百分点，即提高到31.4%，为此公司拿出500万元进行手机旺季的促销活动。如果公司的决策明示为“提高手机市场份额”,则已限定了采取行动的范围和需要研究的选择方案；如果是“改进资金状态”和“增加全面销售”，则宽泛了行动的选择；事实上H公司已做出决策：增加一种具体产品“C型”手机的销售额。,方案决策,决策目标可以分成两类：第一类叫必须要求目标；第二类叫愿望要求目标。 必须要求目标 指对决策成功具有关键作用的目
26、标，如果这些目标达不到，决策就会失败。必须要求目标是刚性的，不可以讨论，一定要得到满足。利用目标评估选择方案时，方案必须绝对满足必须要求目标，否则决策就不能达到目的。必须要求目标像一扇强力屏障，清除不能满足强制标准的选择方案，帮助分辨选择方案，满足主要目标。 愿望要求目标 指决策希望达到的目标，如果达不到，虽然对决策有一定的影响，但不会起到致命的破坏作用。愿望要求目标不具有强制性，可以讨论。评估愿望目标时，可以把不同愿望要求目标根据重要程度进行分类，按10到0依次排列，最重要的愿望要求目标定为10分，最不重要的定为0分，这样就可以根据不同愿望要求目标得分的多少，确定它们的重要性程度。,方案决策
27、,H公司决策目标的评估,方案决策,某军队接到命令。于早上8点整向敌方阵地实施炮火攻袭，8点20分大炮向敌方纵深实施延伸射击，同时主攻部队全线出击，9点钟必须拿下敌方主阵地。在这个军事命令中，在这些目标都是必须要求目标。另外，该命令还有两个目标：尽可能节约弹药；尽可能减少伤亡。 必须要求目标: 愿望要求目标:,方案决策-评估选择方案,1.制定选择方案 要评估选择方案，首先要列出可接受的选择方案清单以供从中抉择，那么方案又从何而来呢？有些决策的选择方案来源非常清楚，有些决策的选择方案则不是那么清楚，这时就要鼓励新思维，开拓选择方案的思路范围。决策分析也可以为制定选择方案服务，通过决策明示，可以标明
28、抉择目的，规定可接受方案的范围。反过来，方案还可以检验决策的基本目的。如果在方案制定过程中发现决策目的定得太高，限得太死，就应及时加以修改。目标清单也是选择方案的源泉，制定方案时，可以根据目标清单设想N个选择方案，再把N个选择方案综合起来进行有效的改进，制定多个方案以供选择。如果在制定方案时发现范围太窄，则需要对方案进行改进，可以列出决策明示范围之外的一些方案进行参考和选择。,方案决策-评估选择方案,2.用必须要求目标选择方案 在对备选方案进行评估时，首先要用必须要求目标对方案进行筛选。列出方案选择清单，用必须要求目标筛除不能满足最低要求的方案，从而降低沟通和协调的成本。需要注意的是，评估应当
29、建立在每个筛选方案的最佳资料上，因此必须拥有针对每个目标方案的全部资料，才能够做出合理的判断。如果必须要求目标筛除掉了所有的方案，就要降低目标，找出实际可行的选择方案。,方案决策-评估选择方案,H公司经过内部讨论后认为，要想让市场份额提高2%，有四个可选方案：加大广告宣传力度；对C型产品手机进行全新包装；推出新产品来取代C型产品；激励批发商大量购买。H公司的必须要求目标有三个，第一市场份额必须提高2%，第二成本不能超过500万，第三实施的时间必须在三个月之内。方案一能够令市场份额提高到3.6%，需要350万，三个月内可以搞定，符合条件；方案二能够令市场份额提高到2.4%，需要428万，三个月内
30、可以搞定，符合条件；方案三能够令市场份额提高3.6%，需要495万，但耗时七个月，不符合条件；方案四显然也符合条件。通过必须要求目标的筛选，四个方案只剩下三个，节约了决策的时间和成本。,方案决策-评估选择方案,3.用愿望要求目标选择方案 经过必须要求目标的筛选后，还应当用愿望要求目标对剩下方案进行选择，分析选择那些最能满足愿望要求目标的方案。可以用打分的方式指导方案的选择，具体方法是，分别用010分表示出愿望目标的重要性和备选方案的重要性，两个分值相乘得出各个方案的总分。为了保证分值的准确，必须确保资料的完整和正确。最后再对最高分和第二高分两个方案进行风险对比，最终选择最佳方案。,方案决策-评
31、估选择方案,H公司方案的分值确定,方案决策评估决策风险,打出备选方案的分值并不等于决定最终方案，研究可选方案风险是决策的基本程序，这就要求预测方案在实施过程中可能出现什么差错，选择方案与目标对比并积累信息，为未来可能遇到的风险提供资料。在风险评估过程中，必须评估风险对于决策成功的潜在影响，要根据必须要求目标筛选方案评估具体风险，还要注意评估风险实际发生的可能性，以及发生后后果的严重程度，可能性与严重程度可以用高、中、低来评定。通过风险评估，能更好地评判方案的威胁程度。,方案决策,风险评估及防范模式-广告的风险及防范,方案决策,做出最终决策 决策程序的最后一步是权衡利弊做出抉择。一般而言，可以有
32、两种抉择： 实施风险高回报高的方案； 实施回报不那么高但比较保守稳当的方案。 怎样抉择关键在于对现有资料的分析，以及对风险处理的理解。,应变措施,夫兵形象水，水之形,避高而趋下；兵之形,避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能应敌变化而取胜者，谓之神。 -孙子兵法,应变措施,1,预先制定应变措施 找到潜在风险的原因后，就要采取预防措施。预防措施应当针对可能的原因制定，这样就可以避免或者减轻潜在问题对计划的影响，同时，一种预防措施往往可以针对多种可能的原因。预防措施的主要作用是将没有办法控制的变化控制住，削弱问题对计划的影响，因此预防措施是一个有效计划的重要组成部分。,应
33、变措施,2.应变措施预警信号 应变措施的多少取决于要处理的问题及其影响，使用资源的多少取决于潜在问题的严重程度，而且应变措施会增加成本，如果制定应变措施就要承受这一现实。那么制定多少应变措施才是适宜的呢？这就需要为应变措施设定预警信号。 制定应变措施时，首先应当明确，只有当问题发生时，应变措施才需要，因此需要应变机构，这样问题一旦发生，应变机构就能够立即采取行动，发出预警信号。快速反应能力不但对国家重要，对企业而言也非常重要，所以企业应当设立预警信号，用于自动反应并能立即行动。,案例 一场超级公关活动,朱鎔基总理突然提出要求，访问美国旧金山唐人街！ 政府不得不答应。 后天就到！ 老兄，这事全靠你了！ 旧金山市长特别助理Guy Hale 与市长的电话,系统化的问题解决方法,建立解决问题小组 找出可能的问题 收窄问题的范围什么是主要问题 建立对问题的精确定义和对问题的细化 设立和选择优先解决的问题 对此问题具体化 鉴别原因 找出最佳解决方案 决策-决策过程-选择和风险评估 实施最佳方案,谢谢！,
