1、南 京 财 经 大 学本 科 毕 业 论 文（设 计）中文题目：制造企业库存管理问题和对策 以松下系统网络科技限（苏州）有公司为例 英文题目：Manufacturing Enterprise Inventory Management Problems and Countermeasures Take Panasonic System Networks as An Example专业班级： 采购与供应管理 准考证号： 050109113338 姓 名： 李福红 指导教师： 吴志华(教授) 完成时间： 2013 年 3 月 目 录摘要 .2关键词: .2一、制造企业库存管理的文献综述 .4（一）库
2、存管理的功能 .4（二）库存管理的目标 .4（三）库存成本 .5（四）不同库存管理的比较分析 .6二、制造企业库存管理的现状存在的问题和对策 .6（一）制造企业库存管理的现状存在的主要问题 .6(二)制造企业库存管理的对策 .8三、松下系统网络科技（苏州）有限公司的发展与库存管理障碍 .11（一）公司简介 .11（二）在库存管理上遇到的障碍及对企业的影响 .11四、松下系统网络科技公司现状问题与解决对策 .13（一）关于库存总量大，长期积压的问题 .13（二）关于物资管理混乱的问题 .13（三）关于物料供应不足问题 .14五、结语 .15参考文献 .16制造企业库存管理问题和对策以松下系统网络
3、科技公司为例摘要:随着经济全球化和知识经济时代的到来，市场竞争环境发生了巨大变化，微利时代的到来等要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。本文通过对松下系统网络科技公司的实际库存管理来进行研究，主要从库存数量和库存结构两个方面分析了制造企业在库存管理中存在的问题，探讨了库存过多或过少对企业持续发展的影响，从而得出了合理的库存数量和库存结构在降低成本、提高公司竞争力两方面的重要作用，阐述了关于库存积压，原材料供应不足，物资管理混乱等实际问题的解决方法。关键词: 库存管理；制造企业库存；库存分析Manufacturing Enterprise Inventory Managemen
4、t Problems and CountermeasuresTake Panasonic System Networks as An ExampleAbstract: Along with the economic globalization and the coming of the knowledge economy time, Improve the market resources of the controllable degree. This article through to Panasonic system networks companys actual inventory
5、 management for research, mainly from stock quantity and inventory structure two aspects analyzes the manufacturing enterprise in inventory management, this paper discusses the problems in the inventory too much or too less to the influence of the enterprise sustainable development, so as to obtain
6、the reasonable stock quantity and inventory structure reduce cost, improve the company competitiveness both aspects of the important role of the paper about overstocked products, raw materials are in short supply, material management confusion practical problems such as solution. Key words: Inventor
7、y management; inventory; Inventory analysis 一、制造企业库存管理的文献综述对于供应链管理而言，库存决策既会带来很大的风险，同时也具有相当大的影响力。库存能够对未来的销售活动提供支持，也可以推动大量预期的供应链运作行为。假如企业没有适量的库存，那么许多产品就很可能丧失销售机会，同时也有可能造成客房的不满。库存计划对于生产具有至关重要的影响。原材料或零部件的短缺很有可能导致整个生产线停产，迫使企业不得不重新调整生产进度。这不但将给企业带来大量的额外成本，而且还会造成产品出现缺货。另外，正如缺货会破坏销售计划和生产计划一样，库存过剩也会导致严重的运作问题。
8、库存过剩会造成仓储成本的增加，占用大量营运资金，增加企业的保险费，税费和商品废弃成本等，从增加了企业的总成本，降低了企业的利润。要想对库存资源进行合理的管理，企业必须深刻的理解库存的功能，库存的目标，库存成本以及不同模式的库存管理（一）库存管理的功能林勇在供应链库存管理库存一书中介绍了很多库存管理的功能，大致可以概括为以下几点：1.地域专业化，允许企业的制造和配送点可以位于不同的地理位置。在增值过程中，位于不同地点或不同阶段的库存能够实现地理位置上的专业化；2.规模经济效益，企业能够在一个单独的设施内实现规模经济。同时任何一个过程都能够以最高效率进行运转，整个过程不必收到最低运作速度的约束。3
9、.调节供需差异，平衡生产过程（制造，成长或取出）与消耗过程在时间上的差别；4.降低不确定性，为了解决需求超出预测值，或者在订单接收和订单处理过程中出现意外延迟等情况，通常采取的做法是持有一定的安全库存；5.提高客户服务水平，企业通过维持一定的库存，在客户需要的时候提供及时准确的货物供应服务，提高了客户的满意度。（二）库存管理的目标徐杰、田源在采购与仓储管理中提出，由于企业类型和特点不同，库存管理的目标也不一样，但有两个方面对于所有企业基本是适宜的。首先，应保证库存管理人员的安全，重视以“人为本”的问题。近年来，在库存管理中发生事故的主要原因是某些库存物品在保管方法，存放地点，库存数量等方面都存
10、在着严重问题，有些物品的存放时间也不适当。由于这些都是属于库存管理业务范围，所发生的事故也往往是由于库存管理人员失职所造成的。因此为了确保安全和产，应该把防止发生事故作为库存管理的首要目标。其次，促使企业获得更多的利润，企业经营管理有助于促进企业提高生产经营效果，降低产品成本。这是因为库存管理工作可以保证按质，按量，按期及时的供应生产所需要的物资，积极地配合生产管理，为企业获取更多利润。（三）库存成本张基温在信息系统开发案例中分析说，21 世纪是大规模定制生产的时代，以最快的响应速度满足顾客个性化需求，是在激烈的竞争中获得优势的关键因素之一。企业一方面需要满足顾客多样化，个性化，及时交付等的需
11、求，另一方面为了提高竞争优势，扩大市场占有率而不断降低成本。企业的库存成本费用具体分如下几类：（1）单位采购成本，由供应商向客户手的每个单位的库存产品的价格，在通常情装饰品下，我们可以通过供应商的报价表或者他们出具的发票来得到单位采购成本；（2）再订货成本，针对某种产品进行再次订货的成本，也可以包括制作订单的相关费用，收货费用，监督费用，设备的使用费用以及跟进所产生的费用等。优势，一些成本诸如质量控制，运输，送货和接受货物的运动所产生的成本也被包含在再次订货成本之内；（3）库存维持成本，最主要的是资金占压成本，或者是通过贷款得来，或者可被用于他处。其他方面主要是由于储存空间，存货损失，物料搬运
12、处理，管理及保险的需要；（4）缺货成本，分为延期交货和销售损失，与延期交货相关的成本包括管理费用，商誉的损失，未来订单的损失，经济订单，加急订单等相关成本。（四）不同库存管理的比较分析杨华龙、刘进平在供应链管理一书中指出， “推动式”库存管理是一种以计划为核心的管理体系，它要求供应链节点企业按计划来配置资源，整个系统都是在计划驱动之下。在推动模式下，企业根据对顾客需求的预测进行生产，然后将产品通过经销逐级推向市场。其弱点是分销商和零售商处于被动地位，企业间信息沟通少，协调差，提前期长，库存量大，快速响应市场能力弱，且往往会产生存货数量逐级放大的牛鞭效应。其优点是能利用制造和运输的规模效应为企业
13、带来规模经济的好处，还能利用库存来平衡供需之间的不平衡现象。“拉动式”库存管理是一种以实际需求为核心的管理体系，它要求根据市场需求决定生产什么，何时生产，生产多少。拉动式模式通常按订单进行生产，有顾客需求来激发最终产品的供给，制造部门可以根据用户实际需求来生产定制化的产品，降低了库存量，缩短了提前期，能更好地满足顾客的个性化需求，但缺点是生产批量小，作业更好频繁，设备的利用率不高，管理复杂程度高，难以获得规模经济。二、制造企业库存管理的现状存在的问题和对策（一）制造企业库存管理的现状存在的主要问题制造企业库存管理是企业管理的重要组成部分。在企业生产经营活动中，制造企业库存管理既必须保证生产车间
14、对原材料、零部件需求，又要控制半成品，产成品的生产数量，同时直接影响采购、销售部门的购与销活动。在保障供给的前提下，如何能够盘活企业流动资金，加快资金周转，做到最大限度地降低压库资金，减少库存成本，进而直接牵动着制造企业的经营效益。根据对我国众多制造业企业的库存管理情况所作的调查和参考有关资料，发现目前制造企业在库存管理方面普遍存在着如下问题:1.存控制技术传统我国的制造企业大多数是完全凭经验和存货使用功能为依据进行分类管理，对所都有的原材料。半成品、成品采用统一的库存控制方式，没有对存货进行分类，提出对某种重点存货进行特殊化的管理，是一种较为传统、粗放的库存管理；同时制造企业在库存方面不能根
15、据不同原材料、半成品、成品的服务水平，不能用科学规范的方法对它们各自提前期来确定，还只能设置较高的安全库存以应付企业经常面临的预期外需求；在企业成本计算方面，制造企业对库存的成本计算每年年底才进行一次，这根本是事后的统计，没有请提前的预算，库存的库存控制仍然停留在库内各种存货的量上，没有从根本上意识到存货的积压能够造成企业流动资金的减少，对企业的影响很大对于库存的控制没有作用。2.机构设置不合理，部门之间工作不协调导致信息沟通不畅通常由于组织结构的设置问题，尽管制造企业拥有比较先进的信息管理系统和通信设备，但生产计划的变更还是不能在第一时间传达给相关责任人。生产计划归生产部门管，采购计划归采购
16、部门管，销售计划归销售部门，结果往往就是大家各做各的，你也分不清楚到底是采购计划没有依据生产计划制订还是生产计划在制订的时候没有考虑物料计划以及物料的可得性，一出问题大家就会相互指责扯皮，谁也扯不清，最后不了了之，回过头来只好逼着采购去做紧急采购，逼着供应商紧急出货。3.不能动态反映实时库存和消耗，管理效率低下由于信息化程度不高，因此对于同一种材料的多次入库和多次领用，是很难计算实时库存的，即使材料入库和材料领用是采用集中记账方式，但又为材料的采购查询和消耗查询带来困难，因此手工记账方法根本难以提供材料的及时库存和消耗情况。同时，由于企业的原材料和配件的消耗是一项经常性事物，材料库存涉及的材料
17、种类繁多，数量不均，而且每天还会消耗大量的原料和配件，用手工的方式处理大量的出入库清单，还要及时核对实物，管理效率非常低下。许多企业经常由于原材料库存数目不清造成采购不及时或过量采购，从而引发缺货损失或库存积压问题。4.物料需求的预测不准确根据 SMI和 CRP的订货流程，制造企业要提前一段时期向供应商发出物料需求预测，以帮助供应商备货，并进行订货确认。但市场是瞬息万变的，因而客户的订单量跟着发生变化，从而导致多余库存或缺货。还有就是因为供应商和第三物流服务商送货不及时而导致缺货。5.存货控制缺少定期稽核制度存货稽核只能通过实物盘点，目前财务只是核算各类存货的总账，明细分类账由仓库建立，原材料
18、仓库、在产品仓库和产成品仓库分散，没有集中管理，没有一套完整的台账。财务部门通常不参与存货盘点工作，账实是否相符无法确定。 6.企业原有的信息化建设水平较低很多企业在日常管理的过程当中，只注重管理与生产系统基础信息的收集，虽然在这方面取得了一定成绩，但这些信息资源的利用效率和利用水平仍然较低;而对于外部信息资源的开发利用，许多系统只收集与企业内部相关的信息，而对于外部信息中特别是互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的手段、方法和技术还存在很多不足之处。7.企业物流配送流程和措施存在缺陷我国物流配送是伴随连锁经营发展而发展的，从配送空间上，基本上没有形成跨区域配送；从配送能力上，配送中心建设规
19、模不大，商品配送量小；从配送目标上，基本限于行业范围，社会化配送少；从配送的组织与管理上，网点布局不合理，配送服务程序不合理，管理成本控制不理想。总之，配送没有达到相应的规模，严重制约了配送的自我发展。物流配送的功能要素包括备货、储存、分拣、配货、配装、送达服务和配送加工。(二)制造企业库存管理的对策1.组建企业物流中心采用将现代化的库存控制与传统的库存控制相结合。要组建企业自己的物流管理中心，控制库存情况并做好库存分析；在物流中心采用先进的库存控制的方法，根据企业的现状与具体情况，将传统的库存与现代的库存方法相结合形成为适应一体化而出现一种的新的管理模式，这种模式更多地体现了制造企业的部分之
20、间相互合作，实现制造企业中库存优化控制的有效途径。最终减低库存成本，提高效率，实现零库存。2.加强企业的信息化建设信息化是物流企业灵魂，信息化是电子商务的基础，信息化与否是衡量现代企业物流管理的重要标志之一，许多跨国物流企业都拥有“一流三网” ，即订单信息流、全球供应链资源网络、全球客户资源网络、计算机信息网络。借助信息技术，企业能够整合业务流程，能够融入客户的生产经营过程，建立一种“效率式交易”的管理与生产模式。对于企业内部信息化工作主要包括：开展CAD/CAM/CAE/CAPP/PDM等数字化设计制造系列技术的应用与系统集成工作，强化设计制造过程的信息化，导入协调办公系统(OA)、ERP
21、系统、精益管理(JIT)、客户关系管理(CRM)、供应链管理系统(SCM)等信息化系统。企业必须加快企业内部信息化建设，采用先进的信息技术保证信息畅通和共享，通过企业内部的信息在各个部门之间的共享，企业可以直接查到库存余额，再根据客户的信用额度，采购(销售)人员可以马上确定采购(销售)数量，既能及时把握生产进度，又能对客户进行有效监控；同时，当库存商品低于警戒线时，系统就会发出警报，采购部门根据信息，严格执行采购计划，确保生产工作的进行，消除过去存在的盲目采购等混乱局面。3.利用 ABC分类对存货实行分类管理，及时统计实时库存与损耗对于制造企业来说，可以分成原材料仓库、半成品仓库和产成品仓库。
22、仓库中的存货由于品种繁多，可以按其重要程度，采用 ABC分类法，将其分成A、B、C 三类。看管好 A类物资就等于管好了 70%左右消耗金额的库存，因此企业应尽量降低他们的消耗量，而且要在保证供给的条件下尽量降低他们的库存额，减少占用资金，提高资金周转率。对这部分存货应严格执行盘点制度。C类存货与 A类存货相反，品种多，而消耗金额却很少，对这部分存货不需投入过多的管理力量，可以采用批量采购的方法以降低采购成本，同时可以保持较高的安全库存量，以备不时之需。B 类存货介于 A类和 C类之间，可采用常规方法进行管理。4.重视供应链管理供应链的应用可以减少交易成本和获取信息的成本,同时还可以降低企业的仓
23、储成本和持有成本。供应链管理还可以降低采购成本,企业无必要维持较高的存货持有成本,就既能生产出需要的产品,又不会形成存货堆积,从而降低存货持有成本。5.完善企业内部控制制度及全员参与库存管理首先要建立存货的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务，确保相关部门和岗位职责分明，并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督，杜绝徇私舞弊现象的发生;其次，应建立定期和不定期的存货盘点制度，实行盘点控制。企业应根据定期和不定期的存货盘点清查，确定存货的账存数与实存数是否相符，为企业的存货管理提供真实可靠的信息。再次，应将库存管理纳入企业经营管理层的议事日程，使企业管理层转变经营管理理念，重视存货的控制、分析和管理;其次，应加强存货管理人员的培训。库存管理是由存货管理人员执行的，
