1、谈煤矿企业文化建设企业文化，最早是从日本及欧美的企业实践中作为企业管理的一种新的理论提炼出来的。它是企业领导人精心培育、全体员工一致认同，经过长 期塑造形成的共同遵循的价值观、目标愿景、行为规范，以及物化到企业活动、所有流程、各个层面的灵魂个性和精神动力。煤矿企业文化建设和其它行业相比起步较晚，在经历了 1997 年煤炭企业跌入低谷的阵痛后，从 2000 年开始，煤炭经济逐步复苏，如何加强企业管理， 应对市场挑战，是摆在煤企老总面前的一个重大课题，企业文化也作为一种管理文化随之被引入煤矿企业。2002 年以后，全国一些条件较好的煤矿从煤矿安全文化入手，不断加强企业文化建设，取得了丰硕成果。实践
2、证明，企业文化是企业发展的内在驱动和“ 软实力” 的具体体 现，是企业决胜于现代经济竞 争的重要因素。一个 优秀企业背后一定有一种优秀的企业文化，它不仅滋养企业内部的土壤，润化每个员工的心田，而且无形中已经成为员工共同的精神家园，使企业变得更为和谐、稳定、健康。一、 加强煤矿企业文化建设的意义当今社会是一个组织的社会，企业作为社会主义市场经济的主体，作为连接个人、群体和社会的纽带，是组成社会要素的重要单元，企业的发展关系到整个社会的发展进程。因此，在企 业中建设企业文化，是更好地推动企业建设发展，推进社会进步的重要组成部分。江泽民同志曾指出：“ 只有经济 、政治、文化协调发展，只有两个文明都搞
3、好，才是有中国特色的社会主义。 ”他还说：“社会主义现 代化应该有繁荣的经济，也应该由繁荣的文化。 ”因此，建设企业 文化与社会改革发展是协调并进、相辅相成的。特别是作为资源型企业的典型代表煤矿企业来说，立足于社会主义现代化建设实践，全面建设和推进与社会主义和谐社会要求相适应的企业文化，对于贯彻落实科学发展观，促进资源型企业在新的发展形势下好中求快、又好又快地发展有着重要的现实意义。我们枣矿集团作为具有百年开采历史的老煤炭企业，在致力于矿区建设发展的进程中，牢固树立科学发展观，积极适应市场经济发展的需求，在学习、归纳、 总结阳泉煤业集团企业文化建设的基础上，以解决员工观念屏障为突破口，以打破体
4、制障碍为基础，以提升执行力为重点，以创建学习型组织为平台，深入开展了企业文化建设，特别是通过近年来持续不断的实践与创新，总结创造了以三基（基础、基层、基本功）、 “三化”（市场化、精细化、准军事化）、 “三个亮点”（质量标准化、企业文化、 环境综合治理）为主要内容的“ 三三三”管理文化品牌。 “三基”致力抓好安全文化、安全制度、安全责任、安全科技、安全投入五个关键环节，努力实现安全的长治久安。 “三化”建立适应市场、面向市场的运行机制和应变体系，自觉把追求精细完美和强势执行作为价值观和文化来对待。质量标准化就是强化工程质量、工作质量、产品质量、服 务质量， 对每一人、每一时、每一处、每一事、每
5、一物都制定细化、量化、数据化的标准， 实行动态管理、流程达标。企业文化就是以理念为领会，培育员工共同价值观，以健全机制为基点，凝聚企业文化动力，以学习型组织为载体，培育知识型员工，特别是以安全文化为龙头，创新安全宣教形式，夯实了安全管理基础。环境综合治理就是坚持“环境也是生 产力” 的理念，形成 环境改变人，人改变环境，努力建设富美和谐的小康矿区。 “三三三 ”管理文化形成了具有自主知识产权的品牌优势，企业综合实力得到了较大提高，激活了文化力，增强了竞争力，更提升了生产力，促 进了企业的大发展，在较短的时间内企业跃上了新的水平，使百年枣矿重新焕发出了勃勃生机。企业文化是贯彻落实科学发展观的本质
6、要求。科学发展观的核心是以人为本。企业文化是管理文化，是一种企业管理的新理论，其本质是通过企业文化建设，更好地 发挥人的主观能动性和团队精神的作用，有助于企业牢固树立科学发展观，转变发展观念，创 新发展模式，提高发展质量， 实现 又好又快发展，从而推动社会不断进步。目前，虽然煤矿的机械化水平较高，但煤矿企业的生产实践证明，人仍然是企业发展的基础，人是企 业最活跃的因素，企业文化研究的主要对象是人员，一个企业的领导人能力再强、企业目标再远大，如果没有一支凝聚力强、人才力量强、综合素质高的员工队伍，一切都会落空。贯彻落实科学发展观，坚持以人为本，就是要发挥每个人的聪明才智，凝聚每一名员工的力量，充
7、分发挥人才优势，调动人的积极性，为企业科学发展、持续发展、和 谐发展贡献力量。企业文化是煤矿企业生存发展的动力源。对于煤矿企业这种经济实体和市场主体而言，本来其生存的动力来自经济利益的牵引拉动，发展的动力来自利润最大化，而企业生存发展的动力源还在于生产力。我们探寻山西阳泉、河北峰峰、河南永城、山东兖矿 等优秀煤炭企业发展历程，从不同层面、不同角度都可以看出企业文化在企业对决中产生的巨大作用。他们正是在企业内部培育形成“文化力” ，而文化力又能够激活生产力，使生产力活力倍增、活力迸发；文化力与现行各项制度和现场管理有效衔接融合，又可以转化为生产力，促进生产力的提高，使绽放的精神之花结出物质的果实
8、。企业文化是煤炭市场激烈竞争的迫切需要。激烈的市场竞争迫切需要企业文化，企业文化是企业核心竞争力不可或缺的关键要件。在经济全球化的今天，现代的市场竞争在产品、成本、质量、价格、服务、资源竞争的基 础上，已 经逐步升级为文化力、形象力的竞争。产品竞争的特点是：我做的出，你做不出；质量竞争的特点是：我做的到，你做不到；文化力、形象力的竞争特点是：我做的好，你做的不好。在计划经济时代，煤炭的销售由于国家统一调配，不愁 销路问题，而市场经济时代， 销售市 场竞争激烈，除了煤炭产品质量外，企 业的形象力、信誉度尤为重要。随着经济全球化步伐的加快，煤炭市场竞争日趋强烈，很多煤炭企业已向产业多元化进军。随着
9、煤炭企业集团过程中产权流转的资本运营的改革浪潮，企业文化在市场竞争中的重要功效将与日俱增地显现出来，可以说谁拥有文化优势， 谁就能 拥有竞争优势和发展优势。企业文化是提高煤矿职工素质的有效途径。企业文化建设是个日积月累、坚持不懈的过程。长期的熏陶和教化，使企业员 工的思想认识得到转化提升，使人经常接受灵魂的洗礼；对员工群体和个人的行为习惯的养成训练，对日常行为和作业行为标准化、规范化 训练，使员工的文明程度大大提高；培育塑造员工健全的人格品德和良好的意志品质，提高员工的境界、情趣、品位，培育乐观、豁达、宽容的精神，塑造自尊自信、理性平和、积极向上的健康心态，形成诚信友爱、和睦相处的人际关系，促
10、进企业员工素质提高、精神解放和全面发展；通过刻意的精心打造，把过去的和现在的优势文化提炼定格，使企业文化的继承与传授更加自觉，实现企业文化的主基调一脉相承、绵延不断，使企业员工的文化素养和能力水平不断提高。企业文化是煤矿企业经营管理的最高境界。文化管理是企业管理的高级阶段，是二十一世纪企业管理的王牌。企业管理经历经验管理、制度管理、科学管理、行为管理这些历史时代之后，已经发展到第五个时代，即人本管理时代。而人本管理在经历了情感管理、民主管理、自主管理、人才管理的不同阶段后，进入了文化管理的阶段，制度管住人，文化管住魂。文化管理是人本管理的高级阶段。 进入新世纪以来，全国很多煤矿学习借鉴文化管理
11、模式，推行了“以人 为本的企 业精细管理” ，取得了丰 硕成效，涌现出了一大批全国企业文化示范矿和示范基地。煤矿的企业管理再也不是过去那种粗放型的管理，已经过渡到精细管理、文化管理阶段，是煤矿企业领导人追求的最高境界。二、煤矿企业文化建设的内容从理论的角度看，企业文化建设的重点内容有四个层面，即：精神文化、行为文化、制度文化、物 质文化，这 四个层面是彼此交织辐射、互相影响、相互促进的关系。在煤矿企业文化的实际操作和实践运行中，企业文化建设的着手处和重点内容，应根据各个煤矿企业的实际情况而定。从枣矿集团企业文化建设的实践经验来看，有以下几方面的重点：目标战略。企业文化建设起步时，要对企业已经确
12、定的企业发展战略、企 业战略目标、企业共同愿景这三项内容进行重新审视，并贯穿于建设发展全过程，作为重要工作任务广泛宣传，深入展开。枣矿集团在企业文化建设之初，就确立了原煤产量达到 2000 万吨的目标愿景；结合集团公司发展实际，提出了以第一步扭亏脱困解决吃上饭问题，第二步加快发展解决“吃好饭”问题，第三步建 设具有国际竞争力的大企业集团，实现又好又快发展，打造富美和谐矿区为主内容的“ 三步走战 略规划” ；结合集团公司内部管理 实际 ，确立了一是实施主业做大做强，二是 实施适度多元化发展，三是实施“ 走出去”战略，四是实施科技兴企战略，五是实施文化强企战略“五大施政方略” 。积极组织开展了声势
13、浩大的解放思想、更新观念学习教育活动，号召矿区广大干部职工彻底打破计划经济的陈旧观念，摈弃“等靠要” 的思想，相继提出了“ 不换脑筋就换人” 、“今天工作不努力、明天努力找工作 ”等新观念，要求干部职工紧紧围绕战略目标以时不我待的精神谋求新发展，努力把矿区职工的思想行动统一到实现企业总体发展和既定目标上来，有效解决了部分员工思想不解放、观念不转变和固步自封、怨天尤人、精神不振等消极现象，以解放思想统一了思想，实现了对企业文化建设从怀疑、观望到认同、支持、全力 执行的转变。通过几年来的努力，不仅 2007 年原煤产量突破 2000 万大关，而且企业总收入、总资产、上 缴税费、人均收入分别是 19
14、99 年的 7.47 倍、4 倍、9.56 倍和 5 倍。在生 产规模上逐步形成了以煤炭为基础产业；以电力、煤化工、机械制造为支柱产业；以建筑建材、矿井建设包括工程设计监理和地质勘探、物流贸易、生物化工、森林采伐及加工、造船水运为支持产业的产业结构，并跻身中国 500 强企业 208 位，全国煤炭工业 100强第 9 位。目前，枣矿集团战略目标是：以“四省两国 ”为发展基地，致力于文化强企、品牌制胜、科技兴煤，立足全国做强、冲出亚洲做大、走向世界做优，奋战五到十年，努力把枣矿集团打造成为主业突出、核心竞争力强、综合实力雄厚，具有国际竞争力的大型煤炭企业集团。企业精神。相对于企业文化系统的其它层
15、面来说，企业的精神文化是最深层次的文化源头，处于其它文化层面的核心位置，它是一种氛围，是一种理念，是一种形象，是一种习惯 。企业精神渗透于生产经营的各个环节，可以使职工产生“认同感”、 “使命感” 、“归属感”、 “自豪感” ，形成群体的心理定势，即可通过明确的意 识支配行为，也可通过潜意识产生行动。这种强大的心理力量，可以转化为巨大的物质力量，使企业主动地迎接市场经济的挑战和考验，把企业改革发展不断推向前进。要想更好地调动员工的积极性、主动性和创造性，增强企业的向心力和凝聚力，就要培育出一种既适应时代要求，又适合本企业特点的企业精神，使之成为企业全员的群体意识和群体精神，成为企业发展的软性支
16、撑动力。枣矿集团承百年枣矿深厚的文化底蕴，集全体员工的智慧，形成了“ 诚信、勤俭、严实、创新 ”的枣矿企业精神。在这一企业精神的指引下，许多基层单位进行和文化创建和管理创新实践，柴里煤矿进行了学习型组织创建、内部市场化运作、准军事化管理试点；蒋庄煤矿进行了基层、基础、基本功“三基 ”建设试点；田陈煤矿进行了精细化管理试点；新安矿进行了安全文化建设试点；高庄煤矿创新了“一三四九 ”企业文化建 设模式， 矿区上下形成了高度的文化自觉，各基层单位倾力打造“忠诚敬业、文明勤俭、规范高效”的优秀团队，积极营造精干高效、紧张有序、充实快乐、 奋发向上的和谐氛围，全面增强了矿区广大员工的荣誉感、责任感和使命
17、感。可以说，枣矿企业精神已被矿区二十万职工家属广为传诵，成为枣矿集团做强做大超越发展的核心力量。行为文化。行为文化是企业文化的主体，是企业员工在生产经营和人际关系中产生的活动文化。它主要包括两大类，一类是关于企业生产经营方面的活动，另一类是关于企业内部人与人之间的行为活动。煤炭行 业属于劳动密集型的高危行业，井下员工时刻受着水、火、瓦斯、煤尘 、顶板等自然灾害的威胁，要确保矿井安全生产、维护员工的生命健康安全、保持矿山的长久稳定，没有严明的纪律、严格的管理、规范的行 为是万万不行的。枣矿集团通过分析以往事故发生的原因，得出规 章制度落实的“ 折扣定律”，即安全生产的有关规章制度从集团公司到矿、
18、区队、班组再到现场每名员工，层层贯彻落实下去，也往往是层层出现执行“ 折扣” ，根源在于 “严格不起来，落实不下去，贯彻执行不力” 。集团公司党政领导深刻认识到，只有塑造高效 执行的团队、提升每一名员工的执行力，才能高频贯彻决策，有效实践目标。为此，枣矿 集团推行准军事化管理，打造强势执行力为核心的行为文化建设，通 过推行准军事化管理，倡导“把企 业打造成军营，把员工塑造成军人”的行 为理念，制定了 准军事化管理细则， 实行了全员准军事化培训，对着装穿戴、日常行为、坐姿行走按照军队标准进行严格要求，按照目标、 执行、 监督、反馈，再到 执行的流程，引 导员工必须追求思想高境界、工作高标准、落实
19、高绩效，将企业的理念、价值观贯彻到员工的日常行为中，培养员工的服从和执行意识，锻炼员工雷厉风行、纪律严明的良好作风，营造出一种紧张有序的工作氛围，促进各项工作的快速高效落实。通过全面推行准军事化管理使员工日常行为文明了，作业行为规范了， “三违”现象大幅减少，企业管理水平上了一个新层次，以行为文化历练出员工自觉的文明行为、习惯习俗，实现管理由强制规范到“自觉+制约”。制度文化。制度文化是融进企业制度的制定和执行中的文化理念和文化精神，而不是制度本身，尤其是国有企业的产权及体制等一些制度安排都完全是自己无能为力的事。在企业文化建设过程中，能够着力的也是重点可以实施见效的，主要是企业的管理模式和运
20、行机制，是对制度的执行力。相对于我们煤炭企业而言，要结合企业的自身发展需求， 针对人、财、物、供、 产、销等各个方面，建立健全内部管理的各项规章制度，使安全、生产、 经营等各 项工作走上制度化、规范化管理的轨道。枣矿集团以人为本的精细管理，以企业文化为引领，把精细化的理念和方式运用到实际管理中，统一整合实行“SC”精细化管理，建立了包括“4E”标准、岗位责任制、各项管理制度在内的精细化管理体系，推行 A、B、C、D 四卡考核， 实行人力资源“七工”并存动态转换，不 仅使员工在生产工作中明确自己该做什么，不该做什么，怎样去做，做到什么程度，做到“凡事有章可循、凡事有据可 查、凡事有人负责、凡事有
21、人监督”，形成了有序的工作状 态，而且可以促使全矿员工真正做到上标准岗、干放心活，工作不断创新，效率不断提高，实现企业管理方式由传统、经验式的粗放型向科学型、集约型、精细型、自觉型的重大转变，促进企业管理由粗放型管理阶段向精细化管理阶段过度。物质文化。物质文化是企业文化的显象文化，它是企业生产、经营和文化娱乐等方面的环境、条件、设施等物质要素的总和，较为直观地表现出一个企业的文化氛围、精神风貌和管理水平。这种由文化品格影响的器物和由器物显现的文化，一方面是企业文化促进提升了企业产品和服务的质量品位；另一方面，产品和服务化为企业物质和精神结晶， 显现出了企业文化的个性和特色。正如中国煤炭职工思想
22、政治工作研究会会长马德庆所言，我们搞煤矿企业文化建设的最终目的就两条，一是让矿工的腰包鼓起来，二是让煤矿更加安全和谐。枣矿集团在创造物资财富的同时，把物资文化的内涵和外延向企业的整体形象、外观环境、生产生活条件等层面进行扩展延伸，注重树立品牌意识，以过硬的产品、优质的服务，塑造品牌形象；注重加强矿井形象的改善、环境的整治，不断加大投入，为员工创造优美的企业环境；注重加强教育投资，着力提升员工的思想素质、业务素质， 为员工的自我发展创造条件；注重加大文化设施投入，采取多种有效形式，开展丰富多彩的文体活动，精心培育员工热爱企业、忠诚企业的感恩意识，持续增强企业的感召力、凝聚力和向心力。安全文化。安
23、全是煤矿的天字号大事，安全是职工的最大幸福。煤炭行业具有高危险性的特点，安全问题是煤矿生产面临的永恒主题。安全文化建设是各个煤矿企业文化建设的重中之重。创建本质安全型矿井，塑造本质安全人是枣矿集团安全文化建设的核心内容，枣矿集团以“ 安全为 我、我要安全 ”为安全理念，以消除人的不安全行为、物的不安全状态为目标，一方面提炼并形成了“ 六种安全行为” ：即安全文明行为养成、安全确认行为养成、预知预想行为养成、 “手指口述”安全行为养成、 岗位描述行为养成、防灾避灾的安全行为养成；另一方面通过不断加大投入、严格质量标准、创造优良的安全生产条件，全力消除物的不安全状态。安全文化建设的系统推行，取得了
24、明显成效，在国家安全监督管理总局、国家煤矿安全监察局下发文件公布的全国实现安全生产 1000 天以上的煤矿名单中，枣矿集团有 11 个矿榜上有名。廉洁文化。和其它行业企业一样，煤矿除了安全工作之外，廉政建设也被列入到天字号大事之中。近年来，随着市场经济的发展，煤炭主业产品及其附产品受市场规律控调的范围越来越大，市场经济的诱惑也侵蚀到了一些煤矿老总、采购营销、经济财会人员的身上，教训十分深刻。枣矿集团根据实际情况，在全公司以“ 廉洁从业、诚信守法、行为规 范、道德高尚”为核心，深入开展了 “进班子、进机关、进项目、进基 层、 进社区、进家庭” 为重点的廉 洁文化“六进”教育活动；相继开展了正面典
25、型示范、反面典型警示“双示 ”教育、 “三思四律一回头” 教育和“三纪、一防、五珍惜” 教育， 围绕 教育、制度、 监督并重的惩防体系建设扎实工作，坚持关口前移，重心下移，标本兼治，综合治理，并通过讲座、参观、 报告会、案例展等各种形式持续增强廉洁从业的宣传教育预防力、日常教育渗透力、示范教育感召力、制度教育执行力、岗位教育约束力，全面提高干部职工廉洁从政、廉洁从业意识，从思想上筑牢防腐拒变的防线。三、 煤矿企业文化建设中应注意的问题企业文化是伴随着市场经济的发展而产生的一种管理理论，由于我国正处于社会体制转型时期，特别是受人们思想观念的影响，对企业文化建设在认识上、实践上都存在一些偏差和问题
26、，在企业文化建设中应注意和解决这些问题。不能以文化活动代替企业文化。开展丰富多彩的文化体育活动是企业文化建设的重要内容和手段。通过开展文化体育活动，有助于提高员工的精神境界，使良好的企业精神、价值观念、企业形象得到认同；有助于密切干群关系，增强集体荣誉感和企业凝聚力；有助于陶冶员工的思想道德情操，增强全体员工政治思想素质。但文化活动只是企业文化建设的一部分，切不可认为搞个文艺演出、开展几个活动就是搞企业文化了，那样则完全曲解了企业文化的含义，把企业文化口号化、表象化、形式化，简单的定格为一般性的文体活 动，是极其片面和狭窄的，既不利于有效地建塑企业文化，更 谈不上用文化力激活生产力、增 强凝聚
27、力、提升竞争力。不能以培训教育代替企业文化。把企业文化作为一种教育工作展开，是企业文化建设的另一种误区。培训教育能提高政治素养、业务技能、文化层次，是促进人的全面发展的必要手段，特别是煤矿企业，大部分职工的文化、业务水平相对较低，只有通过后期的不断培训教育，提高工作业务技能，才能为企业的持续发展注入生机和活力。而企业文化作为一种管理文化，是企业理念、价值观、企业精神的集中体现，是融入员工心灵、表现在行为规范上的精神动力，企业文化的成效如何关键是否真实反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格，能否在全体员工中产生共鸣，能否真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用，是否具有本企业的特色。不能
28、以环境刷新代替企业文化。企业环境的刷新主要是改变煤矿在人们心中固有的黑、脏、乱、差的形象，尽可能的为员工提供优良的工作、生活环境， 让 煤矿改革发展的成果惠及广大员工。在实践中，不能只重环境、设施等方面的“硬件”建设，而忽视“软件” 的塑造；不能只重打扫卫生、栽花种草，而忽视员工文明行为的养成。如果缺乏必要的制度、实施的步骤、推进的手段，不能把企业文化融入到企业的管理中去，就无法将企业文化转变为员工的行为标准，使企业文化建设成了纸上谈兵的摆设。当然，人改变环境，环境改变也能改变人，能陶冶性情，振奋精神，促进行为素养的提高，但它不能代替企业文化。不能以思想政治工作代替企业文化。企业文化与思想政治
29、工作在工作对象、工作内容和大的方向上具有一致性、交叉性、趋同性，但是在工作范围、实施形式和功能上存在较大差异。思想政治工作是党的优良传统，以培养员工正确的世界观、人生观为目的；以保证党的路线、方针 、政策的 贯彻执行，以确保中国特色社会主义方向，主要功能是“政治导 向” ；企业 文化建设侧重于道德 观、价值观、企业精神的培育，主要是在精神和意识领域对员工产生影响。思想政治工作能保证企业文化建设的正确方向，而企业文化建设也使思想政治工作有了更丰富的内容。企业文化与思想政治工作是两个不同的概念，是两项不同的工作，有着本质的区别，它们不能混为一谈，更不能互相取代。那种以思想政治工作代替企业文化或只搞
30、企业文化建设丢掉思想政治工作生命线的作用都是不对的，必须正确处理好两者之间的关系，使之有机结合。四、 煤矿企业文化建设的途径企业文化是实践的科学，企业文化的理论研究探索的目的是为了指导实践。企 业文化作为企业管理的一种新理论和新实践，其指向确定无疑地是以人为本，在认识了企业文化建设的意义，把握了企业文化建设的内容和需要注意的问题之后，就要选对企业文化建设的实现途径。我国煤炭企业，在不少人的固有印像中是管理粗放的、品位低下的企业。但其 实际情况是，在建设和谐社会热潮涌动的背景下，很多煤炭企业经过二十多年的主动的或被迫的产业结构调整，大型煤炭集团的科技含量快速提高，都在寻求新的管理理念和方法，开展
31、了有声有色的和谐企业文化建设，形成了许多成功经验，探求到了一条独具特色的企业文化建设途径。把握核心环节。核心环节就是在企业文化建设的实际操作中必须完成的基本内容，从实际操作的角度看，缺少任何一个环节，都无法构成企业文化建设的整体起步，更无法实现企业文化的强力推进。1、愿景激励。企业职工来自四面八方，思想意识和个人素质不尽一致，如何统一思想，发挥每一个人的聪明才干，开创团结协作的工作局面，是摆在我们面前的一个新问题。企业发展必须要有愿景的引导，没有愿景的引导，就没有长期发展的方向性和目标性。我们倡导愿景激励就是要树立旗帜，确定企业全体员工共同的目标，把企业战略的未来目标使命转化为企业全体员工最终
32、希望实现的图景。成功企业的共同点，就是有效激发全体员工胸怀干出一番大事业的强烈愿望，有旺盛精力朝自己的目标不断前进的强大动力和决心，企业团队有强烈的成就感。所以，企业团队共同的目标愿景，必须实现全员性的强烈认同，必 须汇聚全体员工的愿景，任何大目标的实现都是由小目标集合而成的。个人愿景与企业愿景一致，不仅使企业愿景变得更加生动，而且能 够让员工充分意识到，自己虽然在平凡的岗位工作，但却是为了伟大的目标而努力，在企业创造辉煌成绩的时候，也感受到个人人生价值实现的愉悦。2、理念渗透。任何一个企业团队都有自己的价值观，价值观作为价值主体对价值课题的总的根本性的看法，是客观存在的。一个企业价值观怎样才
33、能成为企业及其员工的行为准则？通过实践，有效地办法是通过企业的理念系统来达到“铸造” 企业 灵魂的目的。理念是理论性的观念，企 业理念是经过长期实践的沉淀，经过反复酝酿提炼，经过严格的决策程序认定的，企业理念确定后，必须突出理念的主导性地位，需要经过宣传、渗透、 创新等形式的灌输与开发，使之成为企业员工普遍奉行的价值准则和行为规范，引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，增 强大局意识、全局 观念，自 觉履行个人责任和义务，从而成为全体员工的心智模式和精神家园。理念的渗透可以通过以下途径来实现：一是开展形式多样的讲解，主动邀请著名专家、教授到矿授课，举办企业文化专题培训班，开展理论与实践研讨
34、会，向职工讲明其目的意义，讲清其深刻内涵，讲透其对提高职工自身素质和竞争生存能力的重要作用，不断提高全员对企业文化建设的认识；二是组织独具特色的讨论、辩论，深入领悟、深刻领会企业理念，广泛探讨、启发思路，加深对企业文化深邃内涵的认知，从而增强干部职工建塑特色企业文化的自觉性；三是选树多类先进典型，让他们成为企业理念人格化的具体群体；四是提炼多种典型的企业实践事例，以及现实发生的事情件事例，来诠释企业理念；五是编演多种文艺节目，组织开展丰富多彩的各种活动，使企业理念寓教于乐，寓教于文，来增强理念渗透的亲和力、感染力。3、行为养成。企业员工的文明行为养成对于企业文化建设，推行以人为本的企业精细管理
35、，是决定成败的关键环节。企业员工文明行为养成首先要设定出符合煤矿实际、符合社会主义精神文明要求、符合职业的岗位要求，并具有现代工业文明品格的员工基本行为规范。由于产业的行业的特点，企业员工文明行为既有责任、品质构成、养成要素，都有着比较大的差异，结合国内外一些优秀企业的文明规范，当前煤炭企业普遍推行的是“6s”员工文明行为养成，即：整理、清洁、准时、标准化、素养、安全六个方面的基本要点，以及行为禁忌规范、日常文明行为规范、工种岗位行为规范和精细化行为规范等。从煤矿的生产实际出发，员工的行为养成应从行为规范的策划设计开始，把功夫下在行为养成上，渐次展开，逐步推进。4、视觉听觉形象识别系统的开发。
36、视觉听觉形象识别系统是企业形象识别系统的重要组成部分，视觉识别系统是将企业目标愿景、企业理念等转化为静态的具体化视觉可感知的形象传播方式；听觉识别系统是将企业理念、企业目标等转化为听觉信息，通过音乐歌唱的听觉传播方式，展示企业个性特征。企业视觉听觉识别系统的实际可详可简，但至少要有统一的企业标志、标准字、标准色、企业之歌这 5项。 枣矿集 团设计开发的企业形象识别系统（CIS）在企业形象宣传、产品品牌打造、员工素质提升方面发挥了重要作用，成为枣矿集团面向国内做强做大、走向世界做优做久的名片。5、环境刷新。以人 为本的现场环境刷新，就是以无所不至、无所不新的环境刷新，彻底改变煤矿黑、脏、乱、差的
37、现场环境、工作环境，创造出整洁、便捷的作业条件、工作环境，塑造出美观、亮丽的新型煤矿形象。过 去，煤 矿环 境恶劣，几乎成 为一种 认知定势，这是长期以来由于主观和客观两方面原因形成的，主观上习以为常，认为煤矿就是这个样，客 观上确实难度大，需要巨大的投入。但大量优秀煤矿环境刷新的实践成效已经雄辩的证明，煤矿完全可以塑造出美观亮丽的新环境。但是，煤矿环境刷新要注意处理好几个方面的关系：一是处理好环境的整体布局刷新方案与量力而行的关系；二是处理好原有环境设施改造利用与新设施融为一体的关系；三是处理好硬件投入与文化内涵的关系；四是处理好生产环境、工作环境、生活环境的配套关系。枣矿集团高庄煤矿近年来
38、瞄准“创绿色生态矿山，建富美和谐家园” 的目标，积极倡导“ 健康安全、环境树人、形象塑造 ”三大理念，大力实施环境综合治理，深入推进无尘化清洁生产，不仅颠覆了传统煤矿形象，有效保障了矿井安全生产，进一步规范了内部管理，大幅提升了职工队伍整体素质，彻底改变了员工工作生活环境，而且打造了资源利用率高、污染物排放量少、环境清洁优美， 经济效益显著，具有外在硬件建设、内在软实力和极具较强竞争力的清洁生产企业，赢得了更广阔的发展天地，树立了良好的品牌形象，该矿井下工作环境刷新的理念由生命安全向健康安全转变，地面工广环境空气指数达到国家二级标准以上，成为全省煤矿乃至全煤系统学习推广的典范。6、人本精细管理
39、。煤 矿推行以人为本的精细管理，既是解决企业现实问题的紧迫需要，也是企业竞争中生存与发展的长远需要。以人为本的精细管理，是一种不断精细化的管理创新过程，这个过程的精细取向是多方面的，包括管理理念的精细、管理责任的精细、管理体系的精细、管理目标的精细、管理流程的精细、管理作业的精细、管理控制的精细、管理考核奖惩的精细等等。解决难点问题。随着市场竞争的日趋激烈，全国很多煤炭企业早已向非煤产业进军，随着很多煤炭集团做强做大的跨越式发展已势在必行，提高企业本身内在的员工素质和管理素质越来越迫切，推行以人为本的精细管理的重要功效将与日俱增。人本精细管理的系统推进，是企业文化引领以上愿景激发、理念渗透、行
40、为养成、 视觉 听觉形象识别系统开发、环境刷新五个环节的最后目标，是煤矿企业文化建设的归宿和落脚点。煤矿企业文化建设在设计策划过程中，会遇到很多问题，要注意解决好以下 4 个难点，以确保企业文化建设的顺利系统推进。1、设计整合问题。 设计整合的困难，在于原有企业文化要件在企业管理层和员工中已经形成了思维定势，不改不行，改又很难。如企业精神、标 志、歌曲、目 标愿景等，这些都是一 经改动就会成焦点的问题。必须做好充分酝酿讨论、广泛的征求各方面的意见、耐心的解释说服，最后 进行系统的整理、总结， 认真的分析研究。人本精细管理模式的设计就是要与既有管理有机结合、顺势接轨、巧妙转换、实现无风险变革；又
41、要充分估计预测管理革新的艰难，妥善处理各种矛盾，使新的管理模式对生产经营活动产生有利的影响。2、适度统一的问题。企业文化的整体设计策划，都是由集团公司为单位进行的。集团公司都有许多下属二级单位，还有各个子公司，他们必然有自己的一些独有的理念、行为规范、而且也有需要有自己的标准，但管理模式要在集团公司的模式基础上具体化。如枣矿集团独创的“三三三 ”（三基、三化、三个亮点）管理文化品牌是全集团企业文化建设的总纲，各二级单位可以在此基础上形式多样，突出个性，丰富内涵。这就是一个整体设计与适度统一的问题，不统一就形不成一个大企业集团整体文化系统，下属单位不各自延展、不具体化就发挥不出企业文化的功效。3
42、、可延续问题。企 业文化的设计必然要受到时代的局限、受到时下员工队伍的文化素质制约，这是无法回避的。但是，企业文化业必然存在发展升级的问题，若干年后，甚至几年之后，主要领导人替换了，员工队伍素质也可能变化了，而企业文化还要延续下去。所以，企业文化建设在设计、创建之初，就要积极地为未来发展留下足够的可延伸空间，给未来的企业文化建设升级变革奠定坚实的基础。4、推进策略问题。企 业文化建设的成功，在于实践的可行和成效的卓越，而任何实践都要合适的策略。每一项设计策划都要考虑到以后的推进策略。企业文化建设可以采取整体启动推进的办法，可以一步一步渐次展开衔接，也可以从某一切入点开始，还可以在几个试点的基础
43、上全面展开。而且时机选择、启动推进的方式等都是值得推敲的策略问题， 这些都要在设计策划时配给，不能等到启动推进时才摸着石头过河。坚持基本原则在煤矿企业文化建设中，根据枣矿集团多年来企业文化建设的经验教训，综 合企业文化的实际决策者和具体操作者的切身结合，以下6 条基本原则要特备注意把握： 1、领导垂范的原则。 “企业文化是企业家文化 ”是显著的特点之一，这不是说企业文化是领导自觉研究出来的，但反映了一个企业的企业文化建设一定是领导倡导和引领的，领导自身必须对企业文化建设有明确深刻的认识，并带领本企业员工使之成为自觉行为。但是，从目前来看，还 有不少企业领导者对建设和谐企业文化的认识不高、认知不
44、深，抓得不紧，最 终 影响了和谐企业文化建设的进程和质量。简而言之，企业 文化的关键在领导，根本在制度，成败在考核，这是企业文化建设推进中的最重要也是最主要的一条。企业文化建设取得成功的第二个关节点是关于企业文化建设的制度。企业文化建设不能仅仅是一种倡导号召，不能没有严格的规范要求，企业文化建设的各项具体工作都需要建立相应的一系列的制度规范，各个方面都要按照制度规定按时按量保质完成，当企业文化建设的考核能够认真严格时，就可以稳步推进取得成功；如果考核不严不细或者根本就是流于形式的话，那么企业文化建设也就是口头上说说而已。而制度建设、严格考核就要看主要领导下不下决心，下了决心是不是能以身作则，率
45、先垂范。2、持续创新的原则。企业文化建设难再起步，重在坚持，贵在制度。有的企业酝酿数年迈不开步，阻力重重，干扰纷纷，总有许多理由遏制企业文化建设，对此必须有足够的思想准备；企业文化一旦做起来，就要排除万难， 坚 持下去，需要 坚忍不拔的毅力，需要硬着头皮不屈不挠顶住压力，在 经营企业的实践中不断总结管理经验，进而构建企业独有的创新体系。企业文化建设再前进一步，都会发现原先设计策划有缺憾遗漏，有的思路在实践中行不通，而且进入境界后感到很多不足，这时 的创新思维和创新行动，就特别难能可贵。所以，大多数煤炭企业在企业文化建设中注重与企业管理创新、制度创新相结合，制度刚性与管理人性相结合，实现制度与文
46、化理念的对接，把企业精神、经营理念与核心价 值观转化为广大员工的动力和自觉行动，渗透到管理过程的细节之中，逐步建立了系统规范的管理体系，有效规范了管理行为，提高了企业管理的科学化水平。如山西阳泉在继承晋商文化底蕴的基础上，从推行以人为本的精细化管理进行创新，把以人为本的理念融进企业精细管理，并延伸到各个岗位和工种，再到推行岗位价值管理，最终做成了管理文化。山东兖矿集团，在传承孔孟文化的基础上，从苦练内功、创新基础管理及全面质量管理进行创新，处处体现团结务实、锐意创新的优良作风，实现了全员工效和企业效益的全面提升，成为了全国煤炭行业的标兵。3、去繁就简的原则。企业文化建设的工作项目很多，要从最简
47、单的事情做起，从最基础的工作抓起。开始选择简单的事情做，可以旗开得胜，企 业上下为之鼓舞。复杂艰难的项目，等到积累经验、训练队伍、形成氛围后再展开。如果不是由易到难、去繁就简，很有可能开局受挫、一蹶不振。企业 文化建设， 设计全体员 工的理念和行为的项目，是沉到每个人和每个现场的建设基础，一般都应该从这方面入手，煤矿的企业文化建设也不例外。4、实际实用的原则。 实际在于实效，管理在于实用。企业文化建设作为一种全新的管理思想和方法，必须追求对企业有实践效果，而这种实践实效产生必须是从企业实际出发才会实现。任何借鉴参照都是有益的也是必不可少的，任何照搬照抄都会因脱离企业实际而实效微弱。企业 文化的
48、运行，必须让员工特别是管理层感到管用，而管用与否还是取决于是否实用。实践是检验真理的唯一标准，那么效果如何就是检验企业任何一种管理是否符合实际、是否奏效的唯一标准。如果一项好的企业管理方法，导入后对我们工作没有明显的推动作用，看不到明显变化，起不到明显的效果，那我们说这种管理就是失败的管理，就是“ 劳民伤财” ，做还不如不做。凡是只重形式的花架子或者只图好看的装饰品，都会因其不实用而被淘汰。5、以人为本的原则。力量在全体员工中，智慧在实干过程中，相信员工对企业文化的追求和支持，不要把员工看成是粗俗和懒惰的。任何文明的行为和现代的精细管理，都会被员工所理解和接纳；反倒是杂乱无章的丑陋不堪的企业管
49、理状态会被员工鄙夷唾弃。每个开展企业文化建设的企业，都会切身感受到员工作为生产力第一要素所焕发出的“文化力 ”。企 业 文化并非神秘玄妙、深不可测，其实，企业文化建设只要突出以人为本，始终把企业文化创建目标定位在以人为本的管理文化上。坚持总体规划、循序渐进、系 统 运作，突出工作重点、解决实际问题，使企业文化建设由浅入深、由表及里，勇于尝试、步步深入，集中突破、持续推 进， 实现良性发展，那么在实践中是实干的人们，会发掘潜能、撞出创意、萌生智慧。6、高点定位的原则。企业文化建设要立足高起点、追求高境界、实现高品位。企业文化虽然自在地存在于企业之中，但是企业文化的建设则是“文化觉醒” 以后自 觉的执著的行动 ，企业文化追逐的是现代的新型的文明，企业文化建设是文化的文明的吐故纳新。所以，企业文化的起点，是切合实际基础上的攀高；企业文化境界的追求，是壁立千仞的高瞻远瞩和海纳百川的博大宽广；企业文化的品位目标，是最有的卓越、最高的顶尖、最强的一流。如果没有这种对“ 高”的雄心壮志和对“最 ”的渴望追求，这样的企业文化就不 贴合管理实际，让人不知道企业究竟倡导的是什么，原有倡导的企业文化就不能转化为企业的战略、 组织、文化、制度，无法真正使企 业文化在企业内部“ 落地”等等，这些的企业文化建设一般就会浅尝辄止，一般会在起步三年之后便开始溶入衰落颓废的
