1、你是一个称职的还是不称职的上司？,上司下属,员工离开公司主要原因是与上司不和 2008年调研结果，75%员工表示“上司”是工作的主要压力来源 上司对“工作环境”影响最大 上司下属关系是企业内耗的主要来源 不良关系来自不及格的管理者,希望成为一个称职的上司,上司,管理者,学什么？,为什么学？,怎样学？,成为称职的上司,学习四部曲,能力框架,吸收,消化,实践,反馈,管理能力框架,林正刚 六月十日十二日,管理者,独立贡献者,刚入行时候,管理者,独立贡献者,管理者,独立贡献者,角色转换,管理是很不一样的世界,出色的工程师就能成为好的工程主管吗？,出色的销售就能成为及格的销售管理吗？,出色的财务就能成为
2、及格的CFO吗？,一个能赚钱的创业者一定会成为及格的CEO吗？,为什么管理不一样,管理工作完全存在灰色世界 管理自己与管理别人完全不一样 不是简单将管自己工作延伸到管理别人 不是原来角色的一个延伸而是彻底的改变,管理给个人带来的挑战,从负责自己工作结果 变成负责别人工作结果 幕前到幕后的心态调整 对沟通的要求高度提升 招数需要大幅度取舍,你真要成为一个管理者吗？,你准备好作出取舍了吗？,成为管理者是一个旅程,经历是唯一学习途径 每个人的上升轨迹都不一样 很多半途而废，进入敷衍状态 很多进入舒服群，成为企业绊脚石 不断挑战自己，最终成为出色管理者,你是明星员工吗,昨天成功可能成为今天的失败 舍弃
3、的阻力更大 很多初级明星员工是独行侠，所以也不会成为员工的“教练” 自己没有动力问题，所以不懂怎样激励员工 因为成功来的容易，所以没有从挫败里面学习的习惯 高估自己的成就,什么是管理,管理的责任是负责团队的绩效表现 需要影响团队的做事方法，思维方式，甚至情绪 管理的最终目的是提高每个团队成员的生产力 总经理级别通常用70-90%与员工交流 这些员工交流通常是被动的，没有计划的，是打扰性质的 管理工作性质通常都是在时间压力下，碎片式与混乱的 管理工作在计划下进行是需要努力的,管理矛盾是困难的源头,对事情负责，但需要影响别人来完成工作 一方面要帮助员工成功，但同时要考核员工 建立团队精神但也不能忘
4、记团队内的个人 要管好自己团队，需要影响团队以外的团队 要满足今天也要考虑明天 一方面要执行但也要创新 有时候可能要牺牲少数来满足大众,矛盾定义管理工作的性质,矛盾永远不能完全解决 一切都是一个度的把握 这些不确定因素带来管理压力 所以管理是一个漫长个人修炼历程 一个健康的价值观是稳定前进的保障,你知道你的管理风格吗？,管理风格,听取不同意见,一言堂,处理事情风格,帮助员工成功,压力推进,人事风格,专注培养员工,专注考评员工,打造团队风格,专注打造团队,专注培养个人,建立人脉,发展外围人脉,专注自己团队,短期VS长期,专注长期发展,专注短线业绩,做事作风,喜欢琢磨创新,专注执行,人事处理态度,
5、以大局为重,老好人,管理风格,5,1,怎样面对混乱的管理世界,自我管理 建立人脉 打造团队,管理能力框架,自我管理,你是谁？,你的价值观，信念，行为会影响四周的人 你的一举一动都在放大镜下，人们要知道你是否可信 你到底通过一些什么关系来影响你四周围的人来达到管理目标,怎样形成影响力,我是老板 我是朋友 我值得信任,我是老板,权力是有效的影响力？,误区：管理权威是有效的影响力吗？ 员工期望除了权力还有关怀 对员工的关怀直接影响到员工的投入感 权威才有服从的员工，但。 员工有不同意见 员工觉得有更重要的事情要做 员工不清楚你要什么 员工发觉市场已经改变 员工不喜欢“被指挥” 员工可能对“权威”有不
6、同的价值观,权力带来的影响,员工希望“投入”不是“服从” 权威不能让员工“拥抱”变化 权威不能让员工“用心” 误区：权力在责任之前 我是什么。长 而不是我负责什么 不是高人一等只是不同岗位 不要太当自己“一回事” 过分的“自以为是”为慢慢失去对下属的尊重,要适度运用权力,上司的“权力”要适当利用 过分注重“权威”让你迷失方向 但不适当发挥“权力”是不负责任 员工的信任你是看你是否能“公平”运用权力 你是那种上司 官僚。只传达命令，没有自己想法 工僚。组织是机械系统，脱开一切人事问题 社僚。和谐社会，东摆西摇 但影响力的目的是为了完成团队的目标而不是满足个人的欲望,适合用权力的时候,如果权力是给
7、员工增值，员工就会接受你运用权力 基础在“诚信”上来运用权力 将你决定的背景解释清楚，那对方就更容易接受你使用权力 当面对危机，大家都期望你尽快动用权力 当团队成员之间不能达到一致意见，也是你动用权力的时候 动用你的权力来维护团队的文化价值观 团队的行为底线靠权力来维护 当团队失去专注力时候，权力就要出现让团队从新专注 权力是影响力一部分，必须要适当利用,我是朋友,我是你的朋友,上司下属关系与朋友关系不能兼容 上司需要帮助下属成功，但也需要考核他 上司关怀下属的出发点也是工作 上司有责任将上下关系的边界定义清楚，说明关系存在的基础是工作 家族企业就很难维持纯粹的上司下属关系 上司下属关系永远会
8、有一丝紧张是正常的,我值得信任吗,你是一个可信的人吗？,喜欢你不代表信任 你是大好人不一定会赢得信任 作为上司，你要赢得信任，就要靠： 管理能力知道什么是对的事情，也知道怎样去做 价值观做对的事情的企图,三大管理能力,技术能力对负责工作有足够对技术知识 运营能力将知识落地的能力 关系能力有能力为团队建立有效的工作环境,下属对你的期望值,相信自己团队工作是有价值的 团队的工作是有意义的 是一个努力工作者 将下属成功放在自己成功前面 以人为本 当做重大决定时候，会考虑员工利益 任何情况下都保护员工尊严 授权授责 靠谱的人 对错误提出建设性批评 听取意见接受建设性批评 愿意面对并解决员工的情绪问题
9、在情绪化的情况能够退一步冷静下来,权力的运用,很少用,常常用,用权力的透明度,很透明,不太透明,责任与权利,更专注责任,更专注权利,老板与教练,发挥员工潜力,服从指挥,人事关系,平衡关怀与做事,公私不分,朋友工作关系,避开朋友关系,我需要被喜欢,员工信任你吗,肯定信任,不肯定,技术，运营，关系,能力强,不肯定,自我管理检查,5,1,价值观与成熟度,员工有信心,不肯定,用诚信发挥影响力,绝对,有很大改善空间,建立人脉,协作靠人脉,没有团队可以独立成功 要找出团队互相依赖的地方 能帮助你团队成功的人大部分不受你直接指挥 组织之内充满矛盾（KPI） 解决每天的矛盾完全靠你对组织的影响力 用“阴谋论”
10、来解决组织内的矛盾是低效行为 打造一个合适让团队发展的环境是主管的责任 打造这个环境就是建立团队需要的人脉 打造人脉需要做三件事 了解组织架构的现实 建立自己的影响网 千万不要忘记自己的上司,了解组织现实,分析组织环境,你对“组织政治”有一个正确的理解吗 躲避不是方法，积极的“交流”才是正路 上司是团队之间的沟通催化剂 你是团队的代言与资源的争取者 创造团队之间的共赢机会 “阴谋论”是否存在 如果不能与其他团队有一个友好合作关系 团队之间问题得不到妥善解决 矛盾最后解决方案都是违你所愿 团队面对不完整，不准确的信息环境里工作 其他团队对你团队产生误解 团队永远得不到合适的资源 团队成员对你作为
11、主管失去信心 权力是腐败的根源 影响力才能维护正确的价值观,CEO需要设立环境,组织影响力,组织架构不是组织图“正式”与“非正式”沟通同样重要 组织是一个“理性”也是“情绪”的架构 尽量让组织在“理性”的情况下前进 通过“销售”的过程来取得其他团队的支持 企业内部矛盾生成 不同专业，不同角度，不同KPI 互相依赖同时也有点竞争 有限资源 有矛盾才有影响力的需要 但矛盾必须是建设性的，避免变成个人恩怨 不要让矛盾来自“面子”的需要 团队具备“利他”精神，内耗就能有效的降低 沟通能力是组织影响力的核心 不要期望每次面对矛盾你都能“胜出” 抱怨与负面情绪对你的影响力没有帮助 一切行为都基础在正确的企
12、业价值观,CEO创造良好的环境来培养高效团队,建立影响网,组织自己的人脉网,刻意建立的人脉网包括所有能帮助你的人也包括需要你帮助的人 人脉关系是持续性的，不是一次性的 人脉网需要考虑现在与未来的需求 不要临急抱佛脚 用人脉网来。 得到准确信息 联系价值观，目标接近的人脉 维护正确价值观,协助的基础,组织三个人脉网,运营人脉网包括会参与每天运营工作的人脉 战略人脉网能帮助定义远景，使命，战略目标的人脉 发展人脉网能提供个人发展的帮助与支持的人脉,怎样组织人脉网,用互相依赖的需求来建立人脉，不是一定要外向的性格 人脉网存在目的是为了完成工作目标，不是社交网 建立人脉五步曲 学习企业的运营框架 清楚
13、了解人事组织与商业模型的关系 了解团队在商业模型扮演的角色 根据商业模型创建你的人脉网 维护人脉网 建立人脉完全靠影响力，关键心态还是利他与诚信,不要忘记上司,不要忘记你的上司,影响上司是人脉网往往给忘记的事情 上司可以成为很大的推动力也是很大的妨碍 上司下属是最困难的关系 明星员工会有困难与上司沟通 上司会在“考核者”与“支持者”之间来回移动 “透明沟通”是良好上司下属的关系的基础 建立良好上司下属关系 主动请教上司对你的期望，最好是SMART目标 主动定期汇报，要求反馈（好与需要改善的） 需要帮忙，要详细考虑，不要让上司为难 一切为上司成功作为出发点 不理你的上司 还是沟通，换位思考，不要
14、马上抱怨,与上司也要协作,找到谁是你的人脉吗,不断在做,没有想过,常常更新你的人脉吗,不断在做,没有想过,有主动建立与维护运营人脉吗？,不断在做,没有想过,有主动了解运营人脉的需求吗,不断在做,没有想过,有争取与运营人脉合作机会吗,不断在做,没有想过,有主动建立与维护战略人脉吗,不断在做,利用人脉保护团队需要的资源,利用人脉取得预算，人的支持,建立人脉检查,5,1,主动运用人脉来达到团队目标,主动帮助人脉成员完成目标,有主动了解战略人脉的需求吗,有争取与战略人脉合作机会吗,有没有得到人脉的信任,不断在做,不断在做,不断在做,不断在做,不断在做,不断在做,很肯定,没有想过,没有想过,没有想过,没
15、有想过,没有想过,不肯定,没有想过,没有想过,打造团队,打造团队,团队还是团伙 过分专注个人而忽视了团队 团队力量来自共同目标，分享价值观，互相合作，支持（1+1=3） 建立团队的四个元素 团队的战略目标 团队文化价值观 在团队环境考虑个人 通过每天工作来实现管理工作,定义战略目标,战略目标带来的好处,团队的目标给员工带来更多的使命感 员工需要知道他们的工作是有意义的 团队目标给团队带来凝聚力 清楚的战略目标增加团队的影响力 清晰的战略目标降低团队的内部矛盾 清晰战略目标是建立战略人脉的基础 战略目标引导你度过没有遇见的改变 战略目标帮助建立虚拟团队,清晰团队价值观,团队价值观,缺乏正确的团队
16、价值观会影响到员工对团队目标的投入 团队价值观就犹如社会的基础建设 团队价值观提供员工高效工作环境 团队价值观促进成员之间的互信，也定义互相之间的期望值 正确团队价值观会降低成员之间的矛盾 但团队价值观是为了高效完成团队的工作而不是让每个成员都“爽”,四大清晰,成员对自己的角色需要清晰 团队做事的方法需要清晰 成员之间的合作方法需要清晰 团队的进度需要清晰,成员对自己的角色需要清晰,角色责任，衡量成功标准，做决定的自由度 我的工作怎样支持团队的目标 我的工作怎样配合其他成员的工作,团队做事的方法需要清晰,团队完成不同活动的管理流程需要清晰定义 团队需要的信息清晰定义好 定期沟通会 团队有系统，
17、开放的方式作出决定 成员清楚每人能决定的权限,成员之间的合作方法需要清晰,团队协作方式需要清晰团队价值观 团队价值观的形成是必然的，更需要不断调整来提高工作效率 影响价值观 提出提高团队效率的行为 对这些行为作出充分的讨论 要求对这些行为达到共识 要求成员“言出必行” 杜绝任何“犯规”行为 对整个团队提出实践价值观的要求 通过激励机制来鼓励价值观的形成,团队的进度需要清晰,清晰定义团队“绩效标准” 定期“反馈”团队的表现 鼓励团队不断作出“自我检查”然后自我调整 包括自己在“自我检查”的范围 平衡“改善空间”与“表扬”,团队也是个人,团队与个人,每个人都希望对自己团队有“归属”感，但同时也希望
18、在团队里面突出自己 作为管理者，当与某成员互动时候，不要忘记团队的目标与价值观 但同时也要考虑团队的规则不要过分严谨，最后个人失去太多发挥空间,与团队成员有良好互动吗？,你有定时与每个成员一对一吗？ 你是否很“亲民” 员工会说你是诚信做事吗？ 员工知道你的底线吗？ 每次与员工互动是否能100%专注？ 你对所有员工都能公平看待吗？ 在外地的员工 经历被你丰富的员工 80%的员工 你不理解或不喜欢的员工 不直接向你汇报的员工,你真懂你的员工吗,你知道80后，90后的价值观吗？ 你知道员工的职业目标吗？ 员工所处人生阶段会告诉你什么吗？ 你认识到不同员工有不同价值观吗？ 员工的工作外的兴趣你知道吗？
19、 员工的成长经历你知道吗？ 你知道你员工的强项与弱点吗？ 你能换位思考吗？ 你知道怎样授权，授责吗？,培养员工与改善工作表现,你不能培养员工，员工需要培养自己 “培养”是一个尝试，学习再尝试的过程 提供有挑战性的机会给员工，然后提供反馈与建议 你有与每个员工准备“发展计划”吗？ 你每天都在做员工的教练吗？ 你有鼓励员工“要求”帮助吗？ 你有帮助员工了解自己的强项与弱点吗？ 你有利用团队一些成员的能力来培养其他成员吗？ 员工知道你愿意帮忙的意愿吗？,怎样做绩效评估,绩效评估基础在团队的目标与策略 绩效评估的目标是改善将来的结果 提供反馈时候 用具体行为来讨论正反两面的表现 描述要讨论的行为，不去
20、评估与判断 专注在事情不是人的性格 留意倾听，避开批评 准备聆听不同意见，专注事实 不要担心产生矛盾而避开真实的反馈 用一个发挥强处，改善弱点的行动计划来结束,面对不理想表现的员工,管理需要懂请对人但也需要懂得辞退人 辞退人要慎重处理，不能失去对人的尊重 通常管理层在辞退人方面会犹疑不决 当员工表现不能接受时候，你必须尽力替他找合适的工作，但如果没有成功，那辞退也要尽快执行 当你面临要做一个辞退人决定时候： 你清楚了解辞退是一个流程，还有法律上的要求 再次考虑清楚不理想表现的原因 你有设定清楚目标吗 你对员工的不及格表现有没有及时反馈，然后帮助他改善 如果最后员工还是要辞退，必须要保证受到尊重
21、,选择合适的团队成员,请面试者描述他自己的能力，经历 清楚描述岗位的需求，让面试者描述他怎样能达到这个要求 清楚描述团队的价值观，让面试者阐述他对这个价值观的看法还有怎样能适应 请面试者提供references 对有希望对面试者，用360度面试方法 衡量面试者对岗位的兴趣点 请面试者说服你为什么是他 面试者会不会给团队带来不同的观点与机会,管理工作的执行,管理的工作是怎样做的,都是没有计划，碎片，与被动的事情 通过没有计划的事情来“锻炼”管理三大能力 深懂小步快跑原理 PDR 准备。我准备做什么，我为什么要做？谁会参与？谁会受影响？他们在乎吗？我怎样去做这件事？ 执行。执行以上的计划 覆盆。做
22、了什么？结果怎样？结果与期望的差距？学到什么？将来怎样做得更好？,管理工作的执行,用问问题方法来帮助下属改善与学习 好的问题不是来抓对方的错处，而是引导对方进入正确的思维轨迹和进入一个持续改善的习惯 每天用PDR 方法来做管理的三大范畴 巩固团队价值观 改善团队协助 更有效的授权与授责,你有团队的运营计划吗？,不断在做,没有想过,你有不断根据新的信息来更新运营计划,不断在做,没有想过,你有利用所有突发事情来推动团队的成长,不断在做,没有想过,成员对自己角色很清楚也知道自己对团队对贡献,不断在做,没有想过,成员是否熟悉团队做事的管理流程,不断在做,没有想过,成员都认同团队价值观与行为,不断在做,
23、你与每个成员都保持一个公平的沟通,你有没有尽力授权授责,打造团队检查,5,1,你有努力帮助每个成员成长,你不断评估每个成员的表现,你定时收到团队与成员的反馈,团队定时讨论这些反馈回来的信息,你聘请能适应团队的成员但同时也会带来不同视角,不断在做,不断在做,不断在做,不断在做,不断在做,不断在做,很肯定,没有想过,没有想过,没有想过,没有想过,没有想过,不肯定,没有想过,没有想过,果断处理任何绩效表现问题,不断在做,没有想过,你用predoreview来处理任何事情,不断在做,没有想过,打造团队检查,5,1,谢谢,自我管理,有效行驶权力,建立非私人对员工关怀的关系,成为一个受信任的管理者,用诚信
24、行驶你的权力与影响力,系统将内外的人脉建立起来,主动建立与维护你的运营人脉,主动建立与维护你的战略人脉,动用人脉来保护团队需要的资源,主动用人脉来完成团队的目标,定义并不断更新团队的战略目标,定义成员角色，建立团队价值观与绩效反馈,管理团队同时也需要管理每个成员,通过每天的工作来培养管理三大能力,建立人脉,打造团队,进入一个新的行业或新的职业,进入新的企业,进入一个新的团队,刚刚提升到一个新的岗位,刚刚成为旧同事的上司,从一个部门转到另外一个部门,第一次成为多部门的领导,转换到一个新的地理区域,进入一个新国家，新文化,同时做两份工作,进入一个新创立的岗位,进入的企业正在经过重要的变化,1-10,新工作风险评估工具,
