1、1,1,现代仓库管理与库存控制,主 讲：朱育华,2,第一讲.现代仓库的职能,仓库与库存的关系？ 无纸化操作带来了什么？,仓库 供应链的重要节点,供应链管理环境下 动态的仓库管理,3,仓库与仓储,什么是仓库？在计划好的空间环境里为商品和物料提供有效搬运及储存的设施,什么是仓储？指通过仓库对物资进行储存和保管,4,1仓储能克服生产和消费在时间间隔上的作用 2仓储能对商品进入市场在质量上起保证作用 3仓储为加速商品周转、加快流通起保证作用 4仓储具有调节商品价格的作用 5仓储可以直接起到调节运输工具载运能力不平衡的作用 6.仓库是供应链管理下控制库存的重要节点,一.现代仓储管理的价值,提供实时/准确
2、的库存数据企业库存决策依据 做预测-控制在库库存 做配送控制配套率 做包装控制包装材料库存,脱离被动的工作现状 变被动为主动出击！,5,仓库管理的四大要素:,人,物,空间,设备,价值提升 案例传统仓库与现代仓库管理的区别,关 键 因 素,如何提升仓库管理的价值与地位,6,二. 仓库与库存管理的基础,案例,7,储位管理,为了便于对商品的存取，通常对储位采取编码 管理的方式，通常采取的编码方式是： 分区排列层数或者区-架-层-位 分区是指按照商品储存的要求不同或商品类别 不同而将大的仓库划分成的存储区域 建立储位编码系统后，将商品存放位置与储位 建立起一一对应关系，即建立储位管理系统,8,储位管理
3、基本原则：按货品特性分类存储货架储存上轻下重体积大/储存重的货品存储区接近出货区滞销货品/小/轻的货品使用较远的储区周转率高的货品存储于接近出货区,比如高层货架,典型高度1030M之间 货架的长度、列、层数（三维空间） 排长度 此为一组货架,列,2排6列层数 计算出货格总数 排列层 编码 可表示出货架货格的位址 081203 表示第8排第12列第3层货格库位 库区：分类,9,三.仓库管理战略,调节供应-生产-销售-消费 企业库存控制与配送功能的双重角色 适应现代供应链管理，仓库是供应链核心节点,遵循ISO系列国际标准 ISO9001:2000中7.5.5条款:在内部处理和交付到预定的地点期间,
4、组织必须 针对产品的符合性提供防护,这种防护必须包括标识搬运包装储存和保护. 防护也必须适用于产品的组成部分. ISO14001:1996:仓库防火安全管理规定;化学危险品管理条例的实施; 废物回收与处理办法;土地利用与污染防治等. ISO/TS16949:2002在ISO9001:2000 中7.5.5条款基础上追加新的5.5.1条款: 必须按策划的适当时间间隔检查库存品的状况,以便及时发现变质情况; 组织(企业)必须使用库存管理系统,以优化库存周转期,确保货物周转,如先 进先出(FIFO).废旧产品必须按对待不合格品的类似方法进行控制.,10,第二讲.企业仓库再规划,11,现有的仓库空间利
5、用率很高？！ 物料周转率是多少? 能否实现更高的境界？,仓库经理人的委屈与困惑： 仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间,以满足物品种类和数量的增长,12,一仓库规划的原则对于仓库规划，必须同等对待 接收 运输 搬运 存储 配送等的需求，包括考虑以下要素：,避免厚此薄彼,仓库规划, 不仅仅考虑仓库现场！,13,外仓位置：与工厂(车间)物流的合理性及物流成本远离工厂的仓库劳动力的可得性方便供应商与客户-运输网络联接的合理性等 仓库的地产价格,考虑的主要因素是：,内仓布局规划考虑的因素,物流顺畅用合适方式接收、存储、 拣选、分拣、装卸， 仓库内部物流顺畅,考虑将来关注搬运物料或产品尺寸、 重量
6、、体积、价值和吞吐量 随产品变化而变化,考虑高峰注意供给物料和产成品的 作业流程与高峰时的空间要求,流畅的布局材料仓库位置 车间 成品库位置布局,14,二.物料流程再规划遵循的原则,仓库布局遵循的原则 充分利用现有空间 重视物料搬运系统的选择,15,仓库布局遵循的原则 接货区-储存区-拣选区-理货分拣区-配货区-发货待运区-管理控制区货流其畅,管理控制区,接货区,暂存区 待检验,拣选区,配货区,理货分拣区,发货待运区,储存区,生产 区域,货道,常用的二种货流方式 “U”型 直通型,16,高度 空间 不放弃任何空间 库位系统合理调整-考虑将 ？ 系统换为 ？ 系统 物单相符 双排货架 减少走道数
7、之二走道问题 清除整理 消除浪费 持续检查库位 流动 改变订货政策 流量均衡性 避免到料后需求计划变动 降低不良品比例 劳动力分配？ 注意一点, ？ 不能少!,问题：我们有哪些方法,可以无须花费太多,而达到预期效果？,三仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况,17,呆、废料处理 生产上一个月内不用的物料放置指定位置 生产上一周内要用的物料放置易取位置 应制备仓库总规划图,并有区域标识 物料按规划放置 物料要有标识 货仓通道畅通,四. 仓库现场管理规范,18,仓库看板管理的基础,整理 （SEIRI）工作场所只留要用的物品 整顿 （SEITON）把要用的物品摆放整齐并标识 清扫 （SEISO）
8、环境干净明亮 清洁 （SEIKETSU）维持上面3S 修养 （SHITSUKE）人制与法制 安全（Safety） 人设备物品(质量),6S实施能实现:,减少库存量，排除过剩生产 降低仓库设备的故障发生率，延长使用寿命减少卡板、叉车等搬运工具的使用量 减少不必要的仓库、货架和设备 寻货时间、等待时间、避让调整时间最小化 减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动,19,怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致”,1).存货记录应由一位未得到存货移动或存货保管授权的员工执行 2).对存货实现连续盘点,进料盘点与出料盘点 3).现代仓储设备的应用,比如条码技术集装技术RFRFID技术,20,作业现场
9、管理管什么？,材 料 管 理,作 业 方 法 管 理,环 境 管 理,看板管理(信号看板/标示看板),人 员 管 理,设 备 管 理,目视管理(一目了然),21,仓 储 管 理 绩 效 指 标,22,仓库设备的昨天、今天与明天,从垫仓板看托盘从传统库房到配送中心,23,一. 现代仓库设备,货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术： 企业间通过EDI系统共享相关信息 仓储管理系统-WMS实时在线中心 条形码技术-条码与扫描仪 电子标签辅助拣选系统 RF/RFID技术射频与天线/射频标签与天线 车辆调度(跟踪)系统 配货系统 财务会计系统 合成语音系统更多地解放出双手劳动 OMS订单管
10、理系统 TMS运输管理系统,24,典型的拣货设备无纸化拣货,1 电子标签拣货系统-仓位原理 仓储管理系统-WMS 条形码技术-条码与扫描仪 RF/RFID技术射频与天线/射频标签与天线 2 自动拣取系统,控制器(AT500),显示器(AT506),简化订单处理过程，显著提高拣货效率,25,二.高效仓库管理案例评析,虽然没有目前最为先进的系统设备 重要的是解决企业各自的问题,案例 1.稳定并不断改善成品仓库管理绩效 2.强调销售系统对控制需求稳定性的重要性,26,第三讲.仓库运作与创新,27,仓库收货 （提高收货效率-集装化收货）,制订收货计划：避开高峰，均衡作业查看订单：验明送货单货名与单位名
11、称以及运货工具类型考虑卸货方式：人工/工具设备验收：系统提示/根据订单与送货单,订货单反映到货时间,便于仓库做收货计划 订货者提前送达到货通知书便于仓库做收货准备,2万零件用磅秤？ 价值高怎么办？,28,JIT供应优化方式 直接装运（Direct Shipping） -供应地需求地 越仓作业（Cross-Docking） -转换运输工具后直接出运收货准备（Receipt Preparation）很重要 -预先获取接受物重量/体积/集装形式/货到时间等信息作收货前充分准备,一物料JIT供应更优化,进货计划表,29,对待物品流动的优选级方案如能同时发生时！ 最优选择：直接装运（Direct Shi
12、pping）-供应地需求地 次优选择：-越仓作业（Cross-Docking）-直接入库直接出库（直接领料） 稍优选择：直接入拣选区待配发输送 最后选择：入存储区,收货、入库、出库管理的最优选择,30,仓库手工记帐和电脑记帐的方法与注意事项,手工记帐: A.传统的记帐簿 B.电子表格电脑记帐: A.电子表格 B.数据扫描采集,注意: 实时 准确 实物对照,31,订单拣选与分拣技术,拣选-在品种繁多的库存中,根据门店的订货单,将所需品种规格的商品,按要货量挑选出来,集中在一起,这种作业称为拣选.辅助拣选系统电子标签技术的应用视频3,二高效拣选与分拣,认识分拣,拣货作业完成后，将货物按不同的客户或
13、不同的配送路线分开，叫做分拣 分拣有两种作业方式： 人工分拣 自动化分拣,32,拣选方法,摘果法：播种法：,33,摘果法优点,作业方法单纯 订单处理前置时间短 导入容易且弹性大 作业人员责任明确，派工容易、公平 拣货后不必再进行分拣作业 适用大量、少品种订单的处理,摘取式系统,34,摘果法缺点,商品品种多时： 拣货行走路线长 拣取效率降低 拣取区域大时： 搬运系统设计困难 少量多批次拣取时： 造成拣货路径重复费时，效率降低,35,播种法拣货优点,适合订单数量庞大 缩短拣取行走搬运距离，增加单位时间的拣取量 方便少量多批次的配送,播种式系统,36,播种法拣货缺点,为了达到一定的拣选数量，等待各订
14、单到来而引起时间停滞 增加了分拣工作,37,问题讨论,三出货与补货的最大问题是什么？,物料仓库,工厂车间,38,先进先出问题(FIFO: First In First Out) 方法1. 利用设备：A.货架B.储存箱变换 (每一箱设二联单,一联贴箱子,一联放文件夹?,日期在前对应的箱内物料先出货)方法2. 色标管理法：制定不同颜色贴纸(即色标),颜色种类以物料运转周期为基准予以确定 如按月度周转,需12种;按季度周转,需4种 每周期规定一种颜色 接收物料时在外包装上加贴规定色标 发出物料时按醒目的色标发货 跨年度怎么办?方法3.运用电脑系统收货记录(与？对应)，出货时系统自动选择最早入库的 方
15、法4. 双区制: A区入库,B区出库;B区入库,A区出库;A区入库,B区出库 方法5.货物不动，移动带箭头标签,39,补货方式与时机 补货的二种情形 1. 目标库存量的补充-库存控制2. 因退料发生缺料的补充,不良品的库存补充,不良品的车间补料,生产变动暂时退料的补货,供应商,不良品,料废,返纳物料,料废,加工不良,如何计算LOSS材料 在库存控制中讨论,交货延误？ 订货量？ SS？,40,补料作业流程图,退料单,补料单,也可用领料单注明退料单号码,仓库按补料项目备料,前置时间,发货,补料单1,审批,补料单2,补料单3,仓库物料卡 台帐登录,用料部门,财务,补料应当注明原因： 1.？定单重新生
16、产,以前退料的补料 2.料废补充 3.工序不良品补料 4.？超标,41,成品的收发,生产部门,成品检验,是否合格,成品入库,退 车 间,否,是,表单发放,成品出货检验,成品出库包装,最后的客户化包装,销售开送货单,表单发放,MC出库通知单,前置时间 给予仓库足够的时间,！,成品出库,各 企 业 不 同,实现车间-仓库-客户的无缝衔接,42,呆废料的管理 呆料定义 -存放时间长,耗用机会少,库存周转率相对极低且不知何时再用的那部分但还具备其特性与功能的物料废料定义 -报废的物料,呆废料处理的途径与措施,四空间即金钱，找出呆废料产生原因,43,呆料发生的原因有哪些？如何预防？ 销售部门 a.市场预
17、测欠佳，造成销售计划不准确，进而导致生产计划也随之变更b.顾客订货不确定，订单频繁变更 应对：制定常规产品与特殊定制产品订单变化幅度范围 c.顾客变更产品型号规格，销售部门传递失真订货信息或者信息传递迟缓 计划与生产部门 a.产销衔接不良，引起生产计划频繁变更，生产计划错误，造成备料错误 b.生产线的管理活动不良，对生产线物料的发放或领取以及退料管理不良，从而造成生产线呆料的发生 应对：重视生产现场物料管理，实物与帐面符合，避免需求信息失真，中间仓库陈料日积月累成为呆料c.计划变动频繁 应对：小批量高频次供货,44, 设计/研发部门 a.客户更改 应对：与客户充分沟通/主动沟通/提前沟通b.设
18、计自己更改-提高设计水平c.缺乏早期成本分析意识 应对：运用价值工程，与采购/制造部门甚至供应商先期进行成本可行性分析（如一次起订量成本分析/非标准件成本计算） 物料控制与仓库部门 a.材料计划不当，造成呆料的发生 b.库存管理不良，存量控制不当，呆料产生c.帐物不符，产生呆料 d.因仓储设备不理想或人为疏忽而发生灾害，损及物料,45, 采购部门 a.物料管理部门请购不当，从而造成采购不当 b.对供应商辅导不足，产生供应商品质、交期、数量、规格等不易予以配合而导致发生呆料的现象c.因供应商的? 要求发生物料过剩 品质管理部门 a.进料检验疏忽 b.采取抽样检验，允收的合格品当中仍留有不良品 c
19、.检验仪器不够精良,46, 陈腐 锈蚀 边角料 拆解的产品 原材料报废 加工报废 长期不用之工具/设备已失去功能,废料发生的原因有哪些？,47,呆废料处理的途径与措施,呆料处理通常的做法 -填制呆料库存报表罗列清单 -新产品设计时考虑利用 -变卖（包括打折出售给原供应商） -易货贸易 -修改利用 -拆解利用或环保处理 -通过售后服务窗口？废料与不良品处理通常的做法 -分拆利用 -分拆？ -不良品，若质检部门同意，则可修正回用 -不良品退回？,不良品应有专用存放区域 仓库与质检部门同时管理,48,五.盘点,问题:,为了有效控制库存货物数量而对各库存场所的货物进行数量清点的工作，称之为盘点,利用W
20、MS等技术，盘点准确率大为提高,为订货中库存控制的决策做准备!,49,盘点的方法: 帐面虚拟盘点 实地盘点(现货盘点)1.期末盘点法集中时间集中力量盘点2.循环盘点法按一定周期的部分库存盘点 -工作时间有限则可按A/B/C分类侧重盘点 -参照料卡的盘点盘点方式: 1.盘点单盘点 2.盘点签盘点 3.料卡盘点 4.复合式盘点,50,50,盘点差异处理： 追究盘点差异原因 -盘点方法？ -盘点者责任性差？ -收发货差错？ 措施？ -改善收发存管理制度 -奖惩制度 -上报备案 -数据排序,51,第四讲 企业库存管理与控制,?,52,一.供给和需求变量分析,供给变量和进入仓库的物料有关，取决于存货/库
21、存政策：前置期及定货量大小需求变量和仓库发出的物料有关，取决于市场需求：客户订单及所需的服务水平,53,供给与需求可控性比较,哪项更难预测？如何应对？通常情况下： 供给变量可控性取决于对供应商的可控程度生产计划频繁变化加大了供给变量控制的难度 -关键是准确有效的销售预测与降低定单变更率！受市场需求驱动的需求变量确实更难预测和控制，因为需求可能更随机一些，可预测性较差 但是 -客户？ 管理与企业战略营销的实施，将加大对需求变量预测的准确性从而改善企业库存状况,对供应商管理绩效如何？,产生库存的主要源头在哪里? -对需求的管理与控制 -对供给的管理与控制,我们管理的弱项是什么?,54,问题研讨：,
22、客户的需求预测真的那么难做吗？,问题： 您有什么好对策？ 根据自己对所在企业的观察,表达您的想法!,55,成功的驱动源,关系,预测,竞争,填满,改善销售管理 -从供应链的源头开始,具体做法是？,56,供应商为什么这么不配合？,“供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？” “我们加强供应商管理！” “供应商凭什么让你管理？” 如何管理供应商来满足我们JIT的要求 供应商管理的方法与技巧 供应链环境下JIT供料的方法与技巧,57,准时供货由准时生产发展而来，它要求 最适当的时间最适当的地点最适当的数量提供最适当质量的物料JIT要求每个环节是零库存，物料需要的时候才出现！不仅生产环节、采购环节、销售
23、环节，它要求整个供应链实现即时供应-包括供应商与你的客户 VMI是追求JIT的工具，从准时制考虑,它是限制性条件下的做法如地理位置 它体现了现代供应链管理环境下订货管理工作的柔性与敏捷性,JIT方式,58,案例讨论,59,JIT供货的基本方法是：1. 系统投入-强调本企业各部门为客户需求信息实现同步性与集成性创造必要条件2. 信息共享-优化库存计划的动态管理，实现与对应的原材料供应商/工厂共享生产、 库存与质量信息资源3. 优化上游-选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的原材料供应商并加以目标管理培训4. 改善生产-精益生产，看板管理5. 免检制度-改进交接货方式，有针对性有条件地实现免检制
24、度6. 充分授权-为简化工作流程，企业内对订货供货部门充分授权是必要的7. 建立VMI,ERP系统,60,ABC分析的作用与计算方法 -从物料需求分类管理实现仓库高效的库存管理,二.物料传统的ABC分析法与战略库存分类,ABC分析的目的：,根据库存品类流过仓库的快慢程度对其进行分类管理 将流动快的品类划分为A类，流动中速的品类划分为B类，流动慢的划分为C类 使有限的人力/物力/时间/资金等企业资源得到更有效利用,61,ABC分类标准如何计算,一.计算每种库存物料在一定期间的吞吐量 二.按吞吐量大小排序 三.再计算各品种的吞吐量占总吞吐量的百分比. 四.按吞吐量大小的品种序列计算吞吐量的累计百分
25、比. 五.把占吞吐总量累计80%左右的各种物料作为A类;占15%左右的各种物料分为B类;其余部分为C类.,62,需求 累积需求 累积需求占整个 物品的 累积物品占整个需求的百分比% 累积号 物品的百分比% 170 170 42.50 1 10.00 150 320 80.00 2 20.00 25 345 86.25 3 30.00 20 365 91.25 4 40.00 15 380 95.00 5 50.00 7 387 96.75 6 60.00391 97.75 7 70.00 4 395 98.75 8 80.00 3 398 99.50 9 90.00 2 400 100.00
26、10 100.00,170400,A,B,C,110,63,ABC分析曲线图,.,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,20,40,60,80,100,A,B,C,吞 吐 量 累 计 %,品 种 累 计 %,品种最少20%以下,品种最多60%以上,吞吐最少,64,企业物料库存战略细分风险与支出分类,风险,支出,High,High,Low,瓶颈物料Bottleneck Items 特殊要求/资源有限/需求量小,日常物料 Routine Items 低价值/资源丰富/耗量小,关键物料 Critical Items 产品成本主要部分/内外风险,杠杆物料 Leverage
27、Items 资源丰富/需求量大,运用优势 降低成本,集中采购 集中供应商,Low,策略： ？,战略伙伴 法制与控制,企业库存的策略性分析,在库存决策问题上，增加我们的？!,65,利润,需求变化/合作风险,High,High,Low,零库存/趋向零库存,高频率/小批量订货 A类客户,适当库存 A/B类客户,基本库存与安全库存 A/B/C客户,战略合作 法制与控制,Low,企业产品库存战略细分 -依据市场需求与风险 -客户细分与产品利润,避免子库的风险应视客户服务水平,66,三.库存管理的内容与目标,实行实时的库存管理（质量与数量）维持正常的生产与经营；满足客户需要；降低管理费用；降低生产与经营成
28、本。,1.安全目标(绝不缺货) 2.效益目标(确保生产与经营最低库存费用) 3.在达到客户(客户内部需求者)期望服务水平的前提下,尽量将投资成本减少到可以接受的水平.-平衡库存成本与库存收益的关系,67,四.库存管理的过程及要素分析,库存管理过程 1.订货活动阶段-商流 2.进货活动阶段-物流-仓位验收堆放 3.保管活动阶段-物流-保养出库 4.供货活动阶段-物流-供应生产或销售配合 5.信息处理过程与设备维护-信息流 6.资金流流畅-资金流,68,特性要因图(鱼骨图或鱼刺图) -1经营2生产3运输4销售5采购供应,1,3,5,2,4,缺货成本/订购费用,库存保管费用,运输费用,运输方式（多式
29、联运？）,运输途径（走铁路/公路）,采购准备期,交货期,验收期,中间库存控制水平,设备维护/人员状况,定单大小与变动,销售预测精确度,备库量维持不缺货缓冲库存大小,库存管理要素分析决定库存的首要因素,69,五.库存成本分析(对企业整体管理而言),一.购人成本(Purchase cost) 存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费等. 二.订购、生产（配货等）准备成本（Ordersetup cost） 三.储存成本（Holding cost）-存货持有成本 1.资本成本(机会成本) 2.储藏空间成本 3.库存服务成本 4.存货风险成本(贬值风险保质期,但也有可能升值原材料) 四.缺货成本(
30、Out of stock cost),缺货产生的最大成本是什么？,70,问题 我们公司还需要安全库存吗？ 请提出您对安全库存的看法 哪些领域无法避免安全库存的设置,安全库存还需要吗? 安全库存分析,-应对需求与供应变量而设置的安全储备量,降低缺货成本 提高服务水平,六.企业库存控制,71,安全库存的特点: 1.保持安全库存是一个企业认为在长期经营中是颇为有效的 2.它可以降低成本或产生更大的收益. 3.安全库存根据预测确定,并可能需要在动态中修正其持有量. 4.安全库存对企业的成本有双重影响:降低缺货成本却又增加储存成本. 5.安全库存是一种额外持有成本. 安全库存细分,安全库存(safety
31、 stock) 缓冲库存(buffer stock) 调节性库存储备,安全库存与 ? 相对应,72,安全库存量大小主要由客户服务水平来决定 经验公式供应不稳定：安全库存量=平均每天需求前置期？成本允许下的？前置天数生产不稳定：设备修复？/工序切换？/区分备件安全库存质量不稳定：LOSS材料不是SS材料按波动幅度设置为销售缓冲备库：需求不稳定可能出现的？紧急出货？平均库存量=安全库存量+基本库存量1/2,库 存 量,时间,库存量示意图,最 高 库 存 量,安全库存量,基 本 库 存 量,安全库存量安全库存的实战计算方法,73,订货方式,案例题 定量订货-量固定，订货时间变动 定时（期）订货-订货
32、日期固定，订量变动,74,采购管理 原辅材料库存控制管理 在制品库存控制管理 销售预测数,从这里开始！定单被修改的比率 定单被取消的比率 预测数的准确率,改进库存管理的方法,75,库存问题解决的切入点是什么? 企业计划要照顾到上下游企业,驱动源变化造成了供应 计划难以执行与控制,如何改善?,76,在制品库存控制可以降低: 直接材料费 直接人工费 已分配的工厂管理费 此费用从物料投入生产开始至完工产品入库止.在制品库存控制的关键：需求前置期的控制,在制品库存控制 -在制品库存控制真谛？,77,流水线连续生产方式 （完全自动无库存/半自动有少量库存）工序独立的间断生产方式 工序独立的间断生产方式的
33、二个关键问题是：1 人力/设备等工时合理计划与分配，使产能充分均衡利用！2 减少间断生产产生的在制品的库存！ -体现企业中间库存管理水平-看板管理是一途径,重视在制品成本的控制 -中间库存与配套率对生产成本的影响,比如指示灯看板： 1.黄色灯亮并伴有音乐提示 2.红色灯亮,制造企业生产的二种方式,78,通常的公式： 库存周转率=（某期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）100% =某期间出库总金额/（期初库存金额+ 期末库存金额）2100%,有关库存周转率的问题,反映流动资金投入与产出之效益 是管理的检测工具，是果，而不是因,注意各周转率的均衡性，单独追求周转率造成库存之转移 针对企业投入产
34、出效益评估，以投入原材料至销售收回资金为周转率计算的最终目标企业库存周转率=年销售产品成本/原材料年平均库存（成本价）周转天数=库存天数=365/年商品周转率(次数),不要再盲目考核“周转率”了,79,第三方物流的管理 -利用社会资源,第三方物流 接受客户委托为其提供专项或全面的物料系统设计以及系统运营的物料服务模式 提供现代物流服务的主体游离于生产商和客户的第三方企业,80,一.货主企业自己从事物流系统设计以及库存管理、物流信息管理等管理性工作 （）货主完全自己派员管理（半租其设施） （）将货物运输、保管等具体的物流作业活动委托给外部的物流企业（全租其设施）二.由物流企业将其开发设计建立的物
35、流系统与设施提供给货主企业并承担物流作业活动三.由专业企业(所谓第四方)站在货主企业角度，代替其从事物流系统的设计，并对系统运营承担责任;物流运作由第三方完成,第三方物流的服务形式,81,第三方物流的价值 一 使货主企业专心从事自己所熟悉的业务 二 提高货主企业的物流水平 三 有利于（货主通过第三方）物流资源的合理利用和配置，降低成本 四 为建立现代供应链管理创造条件 五 配送更专业高效,82,第三方仓储的高效配送 与客户（或我方企业）信息系统联网，实时掌握需求 与制造企业（供应商）联网，及时提供需求信息 动态中及时补货 明确有效的各物料供应前置期 订单配料备货时间 装卸时间 正常状态下的运输
36、时间 最终实现以运代？，让货物永远在路上！,83,产品库存的战术性管理 客户细分原则 产品分类管理与库存控制 与客户库存系统协同运作,原辅料仓库与库存的战略性管理 物料的战略性库存管理四象限分析 物流环境建设与公司库存政策 企业经营管理水平 与供应商关系-各部门参与,物料库存战术性管理 上游库存量控制，成本与安全 物料分类管理与库存控制 向工厂的高效配送与控制配套率,生 产 用 料,成品仓库与库存的战略性管理 成品的战略性库存管理四象限分析 产品的市场需求性差异 物流环境建设与公司成品库存政策 产能大小与柔性化程度 是否实施营销活动 建立区域市场，降低销售成本,包 括 替 换 零 件,八. 库
37、存的战略管理 -从物流环境建设与改善开始,84,供应链管理下的库存管理,目标: 1.库存总成本最低 -链中节点企业总库存成本最低且成本合理摊派 2.库存保证程度最高体现忠诚度 -确保对节点企业的供应 -确保生产需要与交货需要绩效考核 -确保风险分解 3.资金限定 -满足预算需要/利润合理分配 4.快捷响应 -考虑整个链的供应,实现市场快速响应,由核心企业供应链部门协调 确保供应链安全高效,85,VMI形式,-供应商以看板形式定期在其仓库补充库存到预定水平，并适时向核心企业（下游）补货-下游企业计算机系统的相关信息与供应商的计算机共享，分析特定物品以作补货决策,比VMI更好的做法是什么？ 从VM
38、I到？,不要过于依赖VMI供应商成本与经营风险最终将转嫁于我们,供应商仓库、第三方仓库、需求方仓库,库存分配形式,供 方,第 三 方,需 方,供 方,第 三 方,需 方,86,供应链管理下的库存控制战略目标 -战略库存管理,良好的物流环境，实现有效的供应链网络 有效的供应链网络体系，实现战略库存的管理,物料或产品战略分类管理，从风险与成本考虑库存由谁持有,战略库存管理,从战略合作开始,87,企业间战略伙伴关系集成,资源配置 利益分配,协同作业 后勤保障,信息 技术 开发,战略层合作（决策层）,战术层合作（管理层）,运作层合作（操作层）,高层保持良好的沟通,中层管理者文化兼容性,有共同语言,操作同步,-企业间点对点接触与面对面的管理,88,企业战略合作环境下库存运作管理案例 -改善库存应注意的问题 战略合作，从仓库内的不良品改善开始,89,通过以上研讨,我们需要在当今企业融入供应链管理的环境中不断提升现代仓库在组织中的地位与价值在企业发展的过程中在自己职业生涯的进程中祝各位：获得更大的成功!,90,感谢大家!,答疑时间,
