库存控制与仓库管理.ppt

1、课 程 目标 Objectives,理顺库存控制思路; 能分析不合理库存的产生因素; 能处理库存与采购、生产等环节的关系; 能运用库存控制的方法改进你的工作.,目录,库存控制与仓库管理综述 影响库存控制的因素分析 物料交接与仓储管理 仓库现场管理 库存如何维持生产需要 库存数量管理与盘点 库存与库房的管理绩效提升的五大切入点 约束条件与机制,库存控制与仓库管理综述,生产企业物流管理与库存管理 日常库存管理和仓库管理运作 适时适当的库存管理 现代企业中仓库管理模式的变化 仓库在企业供应链中的重要地位形式,库存决定成本，什么是库存？,美国的一个原始部落的男士们需要穿简单的缠腰带的裤子，他们每个周一

2、的晚上需要将上周的裤子送到城里去洗，同时需要将上次送过去洗好的裤子带回来，现在，这些男士们每天都需要穿干净的裤子（没有穿过、没有刮破），请问，每位男士至少需要准备多少条裤子？,故事带来的几个规律,1+1+1=3 5+5+1=11 7+7+1=15 10+10+1=21 15+15+1=31 30+30+1=61,库存管理说法,库存的定义 库存是指企业所有资源的储备。 库存系统是指用来控制库存水平、决定补充时间和订购量大小的整套制度和控制手段。 库存的作用 保持生产运作的独立性 满足需求的变化 增强生产计划的柔性 克服原料交货时间的波动 利用经济定购量的好处,库存管理说法,库存管理通常被认为是对

3、库存物资的数量管理，甚至往往认为其主要内容就是保持一定的库存数量。但是就其包含的内容来说并不是如此 保证库存物资的质量 尽力满足用户的需求 采取适当措施节约管理费用，以降低成本。,库存管理说法,库存管理的意义 确保物畅其流，促使企业生产经营活动具有良好的竞争力。 利于资金周转 促使生产管理更为合适 利于运输管理和仓库管理 保证安全生产 提高时间功效的同时调整价格,库存管理说法,形成库存的原因： 供需不平衡 供需不衔接 为减少缺货损失而故意设置的安全库存。,库存管理说法,库存结构1： 在途库存 在库库存 在制库存 在线库存,库存结构2： 最高库存 最低库存 安全库存 过剩库存,INVENTORY

4、 库存,The Longer It Sets 它呆的越长 The Harder It Is To Move 就越难将它削减掉 GE,库存管理说法,库存的存在永远是有理由的,库存管理说法,库存管理的目标和功用,库存管理的任务：降低库存储备、减少库存积压，对加速流动资金周转，提高经济效益的作用。用最少的投资和库存管理费用，通过控制和维持合理的库存储备量，以保证最大限度的满足物资使用部门的要求，减少因缺货所造成的损失。,中 国 企 业 供 应 链 现 状 库 存 结 构 分 析,仓库管理在企业供应链中的重要地位,中 国 企 业 供 应 链 现 状 库 存 周 转 天 数,仓库管理在企业供应链中的重要

5、地位,中 国 企 业 供 应 链 现 状 安 全 库 存 占 总 生 产 量 的 比 例 ?,仓库管理在企业供应链中的重要地位,企 业 组 织 和 市 场 的 诸 多 动 态 因 素 对 供 应 链 的 影 响 原 材 料 不 能 及 时 到 达 生 产 设 备 出 故 障 用 户 改 变 或 取 消 订 单 政 治 形 势 的 变 化 波 动 的 银 行 利 率 集 成 供 应 链 管 理 系 统 ： 跨 越 供 应 链 多 个 链 节 或 功 能 来 协 调 计 划 、调 整 的 内 在 机 制 。 协 调 的 敏 捷 性 和 灵 活 性：现 代 化 的 管 理 和 现 代 化 的 设 备

6、 共 同 达 到 。,仓库管理在企业供应链中的重要地位,目录,库存控制与仓库管理综述 影响库存控制的因素分析 物料交接与仓储管理 仓库现场管理 库存如何维持生产需要 库存数量管理与盘点 库存与库房的管理绩效提升的五大切入点 约束条件与机制,影响库存控制的因素分析,分析方法 现场表现 六大背景因素 综合问题,分析方法,一天，A地的A接到B地的B的母亲打来的电话，事情非常紧急，说B马上就要生孩子了，让A赶紧去河里打一桶给小孩洗澡的水来。A马上提着铁桶向河边跑去，如图，附近又没有什么障碍，那么，A选择什么路线最好？,分析方法,头脑风暴法 分析问题的需求点 分析提出的影响因素 判断可控因素和不可控因素

7、 找到关键因素 确立首要关键因素 确定解决方法,特性要因图绘制和分析方法,彻底追踪QDCS等问题点的原因，探索其原因何在及其原因产生的根源等，陆陆续续的将因果关系显示出来，寻求问题点。 特性要因图和鱼骨图 思路： 问题原因找对策PDCA良性循环（可用“头脑风暴法”） 涵盖要素：经营、生产、运输、采购间期、包装、销售、仓库等。,特性要因图绘制和分析方法,特性要因图绘制和分析方法,图中六个方面是决定库存管理的首要因素 经营方面： 必须降低批购所需经费，也要降低生产所需经费，更需要降低保管所需经费和降低缺货损失。 生产方面： 需要控制生产时的库存量，缩短生产时间，保持生产期间的均衡库存，杜绝过剩库存

8、，维持供给。 物流管理： 必须考虑到物流系统的七大环节及其影响因素，更要考虑物流管理与库存管理模式与策略的可行性和可得性。,特性要因图绘制和分析方法,采购方面： 应该把好物流均衡化的源头关，既要考虑批量的最佳，又要考虑批量给库存管理带来的压力。 销售方面： 深入研究销售途径，尽量减少流通的中间层次，降低供应链上的库存。 规划建设： 必须把企业经营系统、生产系统、物流系统、仓储系统的规划、建设与彼此之间的接口问题摆在一个战略位置上来考虑，以上因素才可能达到合理化、系统化最优。,我们在昨天的结构中 用今天的方法 处理明天的问题 与我们一起工作的主要是 那些在前天的文化中创建了 昨天结构的人 而他们

9、不会亲眼看到 企业的明天 Franz Calzafarri,我们的问题,现场表现,物流管理水平大受影响 空间不够 人员不够 库存过高 货位不够 设备不够 没有通道或者通道堵塞 现场5S无法执行 财务占用资金过高,目录,库存控制与仓库管理综述 影响库存控制的因素分析 物料交接与仓储管理 仓库现场管理 库存如何维持生产需要 库存数量管理与盘点 库存与库房的管理绩效提升的五大切入点 约束条件与机制,什么是仓库？在讨论订货处理、存货或运输管理时，一般不适合对仓储采取单纯的分类方案，因为它与许多物流的构成有关系。 仓库通常被看作是储备存货的地方，但在许多物流设计中，仓储的作用与储存设备相比较，则更应该被

10、看作是一种转换设施。,仓库管理与库存,仓库管理与库存,仓储保管的时间功效-另一种意义上的银行。 保管已经由从存储着眼的被动观点变为从流通着眼的主动观点（拣选、配送、检验、分类等）。 从概念上讲，仓库不应该包括在物流系统中，除非能够充分证明他是建立在成本-效益基础上的。 从功能上讲，仓储是一种静止的状态，可以理解为时速为零的运输（空间功效）。 仓库存在的合理性。,仓库管理与库存,在企业物流中，物料是一个广义的概念，它不仅仅指原材料而言，而是包含原材料，自制品(零部件)，成品，外购件和服务件(备品备件)这个更大范围的物料。 物料管理的订货点方法的基本原理是:当不断的备料或者领料使某一物料在永续盘存

11、记录上的库存下降到预先确定的订货点水平时，就发出补货订单。 这是一种按照过去的库存经验来预测未来的物料需求方法。 它的核心问题是订货点，当库存量低于订货点时，物料需求就产生了。,物 流 多 维 最 佳 设 计,8 “适”,质 量,速 度 灵 活 性,价 格 竞 争 性,价格质量 / 服务追加服务,张 力 三 角 形,适宜的数量 适宜的目标适宜的地点适宜的时间适宜的质量适宜的人员适宜的信息适宜的成本,物流管理对库存管理的决定性影响,对仓库管理的分类与定位,发挥物流服务中据点和前线的作用 发挥生产（购入）与销售的综合功能 发挥生产（购入）与销售的缓冲功能 发挥运输与配送顺利衔接的润滑功能 发挥集货

12、、分类、检验、理货的处所功能,对仓库管理的分类与定位,来自仓储战略的好处是可以按照经济利益和服务利益加以比较。从概念上来看，仓库不应该包含在物流系统中，但是因为仓库的运作也有一个投入与产出的经济效益分析过程；并且更多的时候可以量化其投资报酬。只要总成本能够下降，就能够证明该仓库在经济上是合理的。,对仓库管理的分类与定位,仓库的4个基本经济利益： 整合 分类和交叉站台加工/延期 堆存。 服务利益： 现场储备 配送分类 组合 生产支持 市场形象,货物的接收、检验和入库,物料搬运与运输配送 物料搬运指把物料从其接收或仓储地点向其使用地点的移动。 运输配送指两种基本的运输活动： 运输控制： 运输工具的

13、选择 货运文件的准备 货运情况的跟踪 运费的审核和批准以及货运工具性能的评价 运输分析： 估计运输总成本（包括装货和卸货、包装方法、运输时间、失窃和其他损失） 开发降低运输总成本的技术,货物的接收、检验和入库,物料包装与数据的交接和验收 供应商交货，验收的主要工作包括： 点收数量：凭记数或借度量衡器具，以查明物品之数量。 检验品质：即凭触感或借简单的仪器以鉴定或测度物品之外表及内容；或凭物理实验及化学分析，以鉴定或测度物品的性质或成分。,货物的接收、检验和入库,供应商到货的管理经常出现： 运输容器没有实行标准化，有各类各样的具有分供方明显特色的容器，不利于企业内部标准化管理，也不利于物料与容器

14、的颜色管理和定置管理与及物流现场的整理整顿；单元数量不统一、不严格按生产需求送货（通常，为了保证用量，都有多送的余量，加上盘整的不及时，增加了供方的管理与仓库的成本； 不能进行运输的直达化管理（即门对门管理），人工清点与数据交换费时、费力，更容易造成系统中的积累误差；所以供应商管理应该做好物流容器单元化、包装标准化、物流容器通用化的基础工作。,货物的接收、检验和入库,货物的接收、检验和入库,货物的接收、检验和入库,没有经过检验的物料不能进仓库 检验排队 紧急放行 检验外移 免检？ 物流服务条件,货物的接收、检验和入库,等待 FIFO 重复倒腾与搬运 一支笔、一把刀 ,目录,库存控制与仓库管理综

15、述 影响库存控制的因素分析 物料交接与仓储管理 仓库现场管理 库存如何维持生产需要 库存数量管理与盘点 库存与库房的管理绩效提升的五大切入点 约束条件与机制,仓库现场管理,我国企业库房管理现状描述 5S实施 目视管理,对仓库定位的困惑,仓库需要规划吗？ 要什么样的规划？ 谁能够规划？ 有什么用？ 该怎么用？,什么样的仓库才是好仓库？,这算是好的仓库了！？,案例图片,仓库管理的基础工作包含哪些?,仓库V包装+大卡=物流？,案例图片,找寻合理的管理方式,贴地堆放仓储管理？,案例图片,仓库属于谁管?,“麻雀主义”？！,原材料 供应,零部件 生产,总装,配送,运输,储存,仓库中的“金字塔”效果如何?,

16、如何取货? 如何找货? 如何存货? 如何送货? 如何识货?,案例图片,仅仅是传统与现代的问题吗?,远距离搬运，自家的设备投入看得见成本吗？,案例图片,物流容器与“5S”管理真的有接口?,“山穷水尽疑无路” 从仓库中怎样拿出货物？,案例图片,物料配送效率低下的原因到底在哪里?,纸箱+布絮=包装？,案例图片,仅仅是仓库的问题吗?,如何立体化、标准化、 电子化、高效化？,案例图片,换个角度仓库管理也许会好一点?,大销售主义.,销售,仅仅是效率问题?,另类卸货方式？中国国情？,案例图片,如何做到柔性化存储?,剪不断，理还乱,案例图片,到底什么是成本?,All for the COST will ,仓库

17、该怎么办?,企业物流（仓库） 做点什么？,企业仓库管理的提升,“5S”活动概述 “5S”活动内容 整理 整顿 清扫 清洁 素养 开展“5S”活动的原则 如何坚持？,“5S”活动,“5S”活动的含义 “5S”活动的内容 开展“5S“活动的原则,“5S”活动的含义,“5S”是： 整理(Seiri) 整顿(Seiton) 清扫(Seiso) 清洁(Seikeetsu) 素养(Shitsuke) 这5个词的缩写。 因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。 “6S”安全（Safety）,库房现场管理,5S（6

18、S）管理 目视管理 颜色管理 定置管理 看板管理 灯板管理 先进先出FIFO,目视管理,目视管理的含义 目视管理的优点 目视管理的内容 推行目视管理的基本要求,目视管理的含义,目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。 它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。 所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。,推行目视管理的基本要求,简约，即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。 鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，

19、现场人员都能看得见、看得清、 实用，即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。 严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。,目录,库存控制与仓库管理综述 影响库存控制的因素分析 物料交接与仓储管理 仓库现场管理 库存如何维持生产需要 库存数量管理与盘点 库存与库房的管理绩效提升的五大切入点 约束条件与机制,库存如何维持生产需要,现代企业生产阶段物流与仓库管理 及时供货 看板管理,生产阶段物流特征,社会性 经济性 配合性 动态性 复杂性,立体性 系统性 协调性 持续性,库房管理与生产线的协调库存体系,具有动态性、复杂性、立体性、系统性、协调性,案例图片,库存如何维持生产

20、需要,静态物料动态化,案例图片,库存如何维持生产需要,库存如何维持生产需要,平面存储立体化,案例图片,静态物料机动化,案例图片,库存如何维持生产需要,车间配送距离扁平化,案例图片,库存如何维持生产需要,生 产 线 的 物 资 供 应,制 造 装 配,AS / RS系统,提货商店,散装货物 商店,Kanban - 交货,按订单进行 JIT / JIS,按订单进行 JIT / JIS,现代企业生产阶段物流与仓库管理,VMIvendor manage inventory（供应商管理库存） JITD（准时配送distribution） VMI系统的基本思想：供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和

21、补给策略，拥有库存控制权。 所有权归谁？,供应商管理库存（）,供应商管理库存（）,在VMI的运作状况下，相对容易实现准时配送/JITD JITD思想可以降低缺货率和库存水平,供应链上的双赢模式的形成,链状结构,供应链上的双赢模式的形成,链状结构,供应链上库存表现,生产一部宝马745汽车需要几个轮子?,生产100部宝马需要几个轮子?,影子关系 工业动态学定律 单位利润率 mx 整个行业不赚钱 各自自谋生路，恶性盘剥供应商,n,供应链上组合库存竞争策略,网状结构,今后的竞争，不再是企业与企业之 间的竞争，而是供应链与供应链之 间的竞争，尤其是库存控制能力和 抗风险能力将成为聚焦之一。,VMI（供应

22、商管理库存）和JITD（准时配送） VMI系统的基本思想：供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。 遵循以下原则： 合作精神/合作性原则 使双方成本最小/互惠、双赢原则 框架协议/目标一致性原则 连续改进原则,供应链的优化促进库存结构的优化调整,供应链的优化促进库存结构的优化调整,在VMI的运作状况下，相对容易实现准时配送/JITD JITD思想可以降低缺货率和库存水平,产成品成本的转化方式： 寄放（寄售）。供应商所有，售方存放，实销实订（补定单）； 企业出口处一个仓库，客户进口处一个仓库（BUFFER）也会出现波动影响和重复库存。 库存的落脚点问题：如生产商到超

23、市。 安全库存：供货能力未必要100%，到99%、97%即可。,供应链的优化促进库存结构的优化调整,库存结构优化前后对比,供应链的优化促进库存结构的优化调整,销售商经常是指最后的销售者 制造商利用销售商的销售数据点（如：扫描仪）做销售预测。 销售商的仓库由制造商负责填充(或服务提供者) 理想情况： 销售预测及货物配送完全由制造商负责,VMI - 供应商管理的库存制造商与销售商间的互动,零库存采购系统,采购管理传统的采购模式及特点 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作,质量控制的难度大 供需关系是临时的或短期的合作关系,而且竞争多于合作 响应用户需求

24、能力迟钝,零库存采购系统,发展趋势,零库存采购系统,实现准时化采购要解决的问题 与供应商的关系从买卖关系转变为合作关系 选择好的供应商 制定对供应商的激励机制 需要供应链的所有企业共同努力 供应商管理策略,零库存采购系统,关键问题,零库存采购系统,能解决的问题,零库存采购系统,困难的问题,零库存采购系统,采购问题,零库存采购系统,我国供应商的供货准时率,零库存采购系统,定单周期、生产计划与生产节拍直接决定企业供应链的运行速度 生产现场与物流管理生产过程的物料管理 物流设备（库存方式、搬运、拆装、配送、交接、加工） 生产线的柔性和现场反应能力 生产物料需求计划与采购、销售的连接与影响,原材料购买

25、后的问题,一个/批不合格物料的解决过程所反映出的采购链的成本上升诱因,生产,供应商,采购方,该过程的解决时间？ 1天/3天/7天/2周/30天？ 全部能够确实解决吗？ 采购的原因？检验的原因？ 成本上升的潜力在哪里？部门壁垒/没有总监/无法追踪,零库存采购系统,同现行生产计划与控制模式的差距,生产计划与控制,及时供货,及时供货,看板的概念,看板是实现JIT的一种管理工具，它是将生产（或取货）的产品编号、产品名称、包装形式、数量、库存地点、消耗地点、看板周转张数等信息集中反映在某一载体上，作为下道工序向上道工序取货的依据，同时也是生产线组织生产的指令。看板的种类：按运行区间或功能不同可分为装配看

26、板(有时称搬运看板)、机加看板(有时称加工看板)和配送看板；按载体不同可分为卡片看板、塑料看板、电子看板等；其它如标志杆、标志牌、灯板。,看板管理,看板的机能,看板是作业指令。即“什么东西，在什么时间、多少数量、用什么方式生产或搬运”的自动指示装置。 随时能做标准作业 自动的出现配合现场时态的指示 防止计划人员的多余工作，以及无资料价值的纸张泛滥情况,看板管理,看板一定要随物品移动。 无法做多余的生产 可知生产的有限顺序（看板积多的就是最需制造的） 使现场管理简单化,看板管理,某搬运看板的形式,放 置 场 编 号 5E215 库位号 A2-15 零件编号 35670SO7 名 称 前轮滚针轴承

27、 车 型 SX50BC,用 户 CQ2105供应商 上海斯凯佛汽车轴承有限公司,容器型号 包装数量 卡片编号00081 192 812,看板管理,看板的运行规则,不合格的零件不能插入看板，即不合格的零件不流向下工序； 没有插入看板的零件不准搬运; 由后工序向前工序取货； 生产是对消耗的补充。只有在取完容器中最后一个零件时，才能把看板从该容器上取下，放入到指定的看板收集盒中； 看板和容器有严格的对应关系，在回收空容器的时候，要同时将看板送到指定的位置。,看板管理,看板的实际应用,看板生产是一种拉动式生产，看板的流动过程实际上是对生产的拉动过程，主要表现在：以用户和市场的需求拉动企业的生产和产品开

28、发；以下道工序拉动上道工序的生产。如：以总装配拉动总成装配，以总成装配拉动加工工序的生产；以主机厂拉动协作配套厂的生产；以生产现场拉动管理部门及服务单位的运转。建立“以现场为帝王”的管理思想，服务现场，管理现场。,看板管理,装配看板运行示意图,当用完容器中最后一个零件时，装配线操作工人将看板从容器上取出，放入看板收集盒中,物流工人在回收空容器的同时，将看板取出放入到相应“库存位置”的看板收集盒中,生产车间根据看板组织生产，补充消耗的品种和数量,保管员根据看板要求立即备货，组织出库,外协件仓库看板收集盒,机加线末工序成品下线处看板收集盒,看板管理,提前期内的期望需求量+安全库存量 DL(1+S)

29、容器容量 C 式中 K看板卡数量D单位时间所需产品的平均数量L补充订货的提前期（用与需求匹配的单位表示）S安全库存量，用提前期内需求量的一个百分比表示C容器容量,看板卡数量的计算公式,K=,=,看板管理,快速性、准确性,案例图片,库存如何维持销售需要,库存如何维持销售需要,低成本性、少批量性,案例图片,库存如何维持销售需要,高满意度性、经济性,案例图片,轻松性、安全性,案例图片,库存如何维持销售需要,对 于 客 户 的 物 资 供 应,制 造 批 量,AS / RS系统,提货商店,散装货物 商店,按需 - 交货,按订单进行 JIT / JIS,按订单进行 JIT / JIS,库存如何维持销售需

30、要,目录,库存控制与仓库管理综述 影响库存控制的因素分析 物料交接与仓储管理 仓库现场管理 库存如何维持生产需要 库存数量管理与盘点 库存与库房的管理绩效提升的五大切入点 约束条件与机制,工厂库存管理,入库与出库管理 物料分类与帕累托原则应用 库存分析与需求预测技术 库存管理与计划的协调 订货模式与经济订货批量 库存管理指标（库存周转率、库存精确率） 仓库数量管理 仓库管理的信息系统,入库与出库管理,迅速反应、马上行动 数量、品质、合同条件等的检查 检查方式 全检：高价A类物料、流行、季节、订购、易查、易毁、易混等物料 抽检：大量、不易混乱、长期良好、信誉度高等物料 接货时必须避免商品损坏,入

31、库与出库管理,及时分类、避免混杂 确实对照单据内容 明确区分合格品和不合格品，严格手续 与供应商良好的交流与协调 越库输送 不要让检验成为物流瓶颈 配合先进先出管理FIFO,入库与出库管理,配合销售需要 包装与盛装方式 帐的学问 卡的学问 物的学问 取消帐卡物的物流管理趋势 物料管理电子化EDI技术 条码技术 计算机管理信息技术仓库管理软件,物料的分类与帕累托原则应用,帕累托原则在采购与库存管理中的应用 又称8020原则，它的基础是意大利经济学家帕累托的观察结果：既定系列情形中，80的要素通常应归因于这些因素的所有原因的20。 帕累托原则通常还表示为：少量因素、投入或事件，对最终结果产生非常大

32、的影响。,80%,95%,100%,A,B,C,物料的分类与帕累托原则应用,物料的分类与帕累托原则应用,ABC 物品分类， ABC 供应商分类， 相对势力 文化背景,物料的分类及与与帕累托原则应用,资金的分类 物料流转频率的分类 物料重量的分类 物料尺寸的分类,制造企业的物流过程,销售 预测,生产 计划,原料 采购,存货 管理,厂内 运输,成品 储存,出厂 运输,订单 处理,客户 服务,采购部门 物流部门,生产部门 物流部门,销售部门 物流部门,谁对库存负责 ?,库存分析与需求预测技术,应对不确定因素的库存管理方法,不确定因素来自？ 需求，,库存分析与需求预测技术,做好预测需要考虑的因素 所涉

33、及的未来时间跨度 可获得的历史数据 历史数据与未来的关联 物品种类 需求的变化幅度 预测结果所需的准确性及误差所产生的成本 预测结果所能够带来的预期收益 能够用于支持预测工作的资金和时间,库存分析与需求预测技术,需求特征分析,稳定的（快速的 ，慢速的）趋势；季节性波动随机的渐变的；突变的,依据需求类型而制定的库存策略,库存分析与需求预测技术,依据需求类型而制定的库存策略,库存与稳定需求,time,inventory,Fast mover,Slow mover,op 定货点,定货量,定货提前期,库存分析与需求预测技术,库存与随机需求（突变的）,time,inventory,demanded,补货

34、时间,缺货,How to do?,高库存,库存分析与需求预测技术,库存管理与计划的协调,生产作业计划体系 主生产计划针对市场需求波动的三种计划策略：均衡策略、跟踪策略、综合策略，由此产生库存的根本推动力。 物料需求计划（MRP） 生产日程计划为了保证生产阶段的供货平衡，原则上要求能够JIT/JIS送货，但是，由于现实的原因，必须有一定安全库存的保有量。,订货模式与经济订货批量,周期订货,定量订货与定期定或库存系统的比较,订货模式与经济订货批量,对于定期订购系统，只有当库存经过盘点之后才作出订购决策；至于是否真正订购，依赖于进行盘点的那一时刻的库存水平。,订货模式与经济订货批量,定量订货模式 定

35、期订货模式 既不定量又不定期模式 既定量又定期模式,订货模式与经济订货批量,订货模式与经济订货批量,A: 已交付的采购管理成本 B: 年总需求量 P: 物品单价 q: 库存管理成本比例，可选25,库存管理指标,库存周转率 是指在一定的期间内，物料或者商品经过了若干次的周转的比率。 一般来说，都用此来作为库存的指标。 不受物价变动的影响，但是受库存额和消费额的影响。 利用此法还可以制定库存预算。（当月销售预算标准周转率） 但是也有用库存金额或库存数量来当作管理、确定库存的尺度。 从库存管理的目的来说，使用库存周转率比较科学。 可以用售价法、成本法、销售量、销售金额、利益与成本来计算。,库存管理指

36、标,库存周转率计算公式：,注意使用数量 和出库数量的区别,注意使用金额 和出库金额的区别,通常以一年度作为期间比率 可以是比如5周转 也可以是比如20周转或15周转 百分比缺乏真实感,库存管理指标,在金额计算的公式中，注意何时的金额，也就是资金的时间效应。于是，当规定某个期限来研究此金额时，采用以下公式：,库存管理指标,库存精确率即库存精度 是指库存记录与实际库存的吻合程度。 确保方法是经常进行准确盘点。 库存周转率的评估 没有绝对的标准比例作为一般的评判标准 与其他同业公司的比较 参考过去的业绩 期间比较评估 判断标准：不是越高越好！要看市场和企业实际经营需求而定。,库存管理指标,任意补充系

37、统 周期盘点，强制性； 下降到某一数量以下时订购； 订购q=最高水平M-现有库存I 最小订购批量则订购，否者放弃。 双箱系统 将库存分为两部分 一箱一箱 单箱系统 固定时间间隔周期性补充 重点集中于重要物资 ABC库存计划 帕累托原理：重要的少数，关键的多数。 建立盘点体系和方法、流程。,库存管理指标 如何决定适当库存额,商品周转率、销售额及毛利率的关系 一般而言，商品的周转率越高，其毛利率就越低；反过来，毛利率越高，商品周转率越低。 比如宝石、钻戒高档家具、皮大衣等，其周转率很低，但是，毛利率很高。 比如食品、洗涤用品、化妆品等周转率高，毛利率低。 按照商品的特性来做层次上的分别，然后加以管

38、理。 还有增值率的问题。,库存管理指标,最低库存保有量 当库存全部用完时才开始去制定制品或者商品的批量采购计划，那就为时已晚； 如果企业没有随时备齐适当品种与数量的商品或者物料的能力，那么，其物流系统一定需要提升。 要维持最低保有量，必须斟酌从订货到入库的时间和数量的配合，更需要考虑生产系统和生产计划的接口能力。,企业库存计算方法论,最低库存保有量（每天销售量）（商品补充天数） 商品补充天数订购所需时间供应商装货、送货时间搬运所需时间接货验收所需时间 最高库存 最低库存 安全库存 ,经验公式 参考公式,企业库存计算方法论,企业库存计算方法论,企业库存计算方法论,库房数量管理,请先盘清楚以上数字

39、之和后进入课程，先清先进；方法最先进者先进；最快者先进；最有创意者先进。,库房数量管理,您的答案如何？ 您使用的是什么方法？ 别人使用的是什么方法？ 有公认的先进的方法吗？ 它符合什么原则？ 您说呢？,库房数量管理,盘点 什么叫盘点？ 为什么盘点？ 产生盈亏的原因？ 怎么盘点？ 如何提升决策水平？,库房数量管理,盘点 为了了解仓库或者生产现场物料/货物的具体数量，达到帐卡物数量的对应而进行的对物料、物料卡、帐本清点和清理的 工作，并且以此为企业的订货提供决策依。,库房数量管理,盘点的原因进行盘点并不是为了就盘点而盘点，而是为了在对物料、帐本数据、物料卡的清查过程中： 1、发现差错； 2、发现物

40、料流转规律； 3、寻找企业过程中的不合理；从而找到最为科学、合理的物料控制和管理策略。,库房数量管理,盘点中的困惑 经常产生盈亏？ 盘点精确度低？ 效率太低？ POINT不好控制？ 仓库记帐员、收货员、发货员同一人/人员编制与盘点的可靠性。,库房数量管理,产生盈亏的原因 开放式仓库：加班时工人拿了没记/拿了但是没用，也没放回去/拿了没用，但是放错了地方。 发料没记/发料多记/发料少记/发料错记 记了没发/记了多发/记了少发/记了错发 进料没记/进料少记/进料多记/进料错记 记了没进/记了少进/记了多进/记了错进 记了后，由于物理或化学特征产生多（如吸水）或者少（如挥发） 报废、遗失,提升,根据

41、企业特色选定合适的仓库物料设置模式； 找寻出产生误差的原因，并应用相关的策略防止； 为下期定货提供科学的决策依据 库存管理现代化：设备、管理、人员培训、全员实行精确记录/库存的理念,仓库管理的信息系统,与供应商的信息联系 仓库内部盘点 与分销商（客户） 信息共享问题 鞭子效应：仓库是层级放大原理在各个环节中的直观表现处-库存/降低成本OR保证供货？,仓库管理系统软件WMS,ERP ERP管理软件的失败 软件失败的九大原因 从ERP到WMS,仓库管理系统软件WMS,“仓库管理系统“(Warehouse Management System，略作WMS)是用来管理仓库内部的人员、库存、工作时间、定单

42、和设备的软件实施工具（Software Execution Tool）。 这里所称的“仓库”，包括生产和供应领域中各种类型的存储仓库和配送中心。 在现代物流的众多特征中，信息化是基础，也是核心。 目前，我国物流企业的信息化水平比较低，只有39的物流企业有信息系统，且其业务功能也极不完善，38的企业只有仓储作业管理，31的企业有库存管理，27的企业只有运输管理。,仓库管理系统软件WMS,WMS按照常规和用户自行确定的优先原则，来优化仓库的空间利用和全部仓储作业。 对上，它通过电子数据交换（EDI）等电子媒介，与企业的计算机主机联网，由主机下达收获和定单的原始数据； 对下，它通过无线网络、手提终端

43、、条码系统和射频数据通信（RFDC）等信息技术与仓库的员工联系。 上下相互作用，传达指令，反馈信息，更新数据库，并生成所需的条码标签和单据文件。,仓库管理系统软件WMS,一个WMS的基本软件包支持仓储作业中的全部功能，从进货站台直到发货站台至少有以下功能： 接货：输入收货单、查询有关帐目、物流服务商可以对客户业务情况进行分析、管理客户。 理货：对照货物运输票据进行现场检验、积载指导等。 储存：条码标示、存放储位记录。记录储位合并、移位等。 盘点：支持循环盘点、按出入库频次、货物品种的设定盘点方法。 中转：指导货物从一个运载工具卸下，不入库，经过仓库换装，继续运输。 拣选：按照订单或出库单的要求

44、，手工或根据RF指引从储存场所选出物品，并放置在指定地点。 包装：按照订单出库单要求生成包装任务单指导包装。 出库：记录货物离开仓库，打印装载运输工具上的货物清单。 工作统计和考勤：根据任务单记录统计人员工作量和设备负荷、考核人员在岗的情况。,仓库管理系统软件WMS,我国WMS软件提供商的软件能力分析,仓库管理系统软件WMS,适用行业分析,仓库管理系统软件WMS,适用行业分析,仓库管理系统软件WMS,在选取软件的时候，应该考虑以下因素： 系统实施风险。对物流软件的物流背景进行评价，要求软件系统分析到位，否则，可能导致系统实施不成功。 系统更新维护风险。如果软件扩展性不好，跟不上业务发展需要，将

45、成为企业的鸡勒。 系统安全风险。数据的保密性和遭遇突然事件数据保存和恢复的能力。 人员素质因素。要求软件供应商能够提供对软件操作人员的完整培训，所以可以偏向傻瓜型的软件。 费用因素。对性价比最优的软件。 总的来说，在当前的形势下，作为物流服务提供商，选择软件应该是服务重于产品本身。,成熟软件选择的标准,一个成熟的物流管理信息系统软件应该有在物流行业的成功应用实践，并能够方便、快捷的实现客户化，选择的基本标准包括： 强大的实施咨询配套支持。能够同时提供强大的实施咨询支持，以及配套的培训服务。 柔性结构。应考虑到全局的变化和软件的适应性。 实时存储数据。现代化的物流管理，对信息的实时性要求很高，对

46、需要重要信息的人而言，需要时应能马上获得，这些数据必须是实时数据，而不是上周甚至上个月的。在公司内，当需要数据时，任何人、任何时候、任何地方都应能获得。,成熟软件选择的标准,基本标准还包括： 并行、简化的过程。要求不论是在销售、仓储，还是在配送过程中，都要简化和自动化。 开放式系统。管理信息系统不是一个孤立的系统，它必须与目前销售公司的MIS系统、客户信息系统，以及今后整个公司的ERP系统无缝集成。信息系统软件程序应能工作于各类硬件平台，符合通信标准，使用户很方便地实现信息传递；同时还应能使本企业的必要信息传送到其它机构中去。 使用方便。必须实现用户界面的个性化，以满足不同需求。使用方便并不意

47、味着简单化或范围有限，而是对选择如何完成工作拥有较大的自由度和灵活性。,目录,库存控制与仓库管理综述 影响库存控制的因素分析 物料交接与仓储管理 仓库现场管理 库存如何维持生产需要 库存数量管理与盘点 库存与库房的管理绩效提升的五大切入点 约束条件与机制,库存与库房的管理绩效提升的五大切入点,仓库规划、专业咨询和理念定位等 物流设备的合理配置 仓库流程的合理化 基于生产线需求模式的JIT管理策略 仓库管理提升策略的技术经济性分析,面向通道的原则 立体码放的原则 出库频率决定位置的原则 同类相处的原则 物品重量决定位置的原则 包装形状决定位置的原则 先进先出（FIFO）的原则 安全舒适的原则 柔

48、性化的原则,仓库保管原则,企业仓库系统的前期规划直接决定了企业仓库运作的后期效益,案例图片,仓库规划、专业咨询和理念定位等,仓库规划、专业咨询和理念定位等,仓库管理已经由原来的静态管理转变为动态的渗透性运作。,案例图片,以生产管理为核心的 车间集中存储管理策略,案例图片,仓库规划、专业咨询和理念定位等,合理的物流容器切换是仓库质量管理 和现场管理的必要不充分条件,案例图片,仓库规划、专业咨询和理念定位等,基于准时化配送的 单元化标准化存放模式,案例图片,仓库规划、专业咨询和理念定位等,仓库规划、专业咨询和理念定位等,物流容器单元化、标准化、通用化利于仓库进行业务处理和数据交换，更能够满足仓库管

49、理的流程需要和时效性的需要。,案例图片,物流设备的合理配置,设备选用与设计原则 搬运与堆高 物流容器 （物流容器与工位器具材料）,现代化物流对物流容器和工位器具提出的要求,单元化（计量） 一体化（从头到尾、厂内、厂外） 通用化（多种物料用同一种容器） 机械化搬运（符合尺寸链、结构上保证） 立体化存储（同自动化、立体化的设备密切配合、自身） 人机工程学的要求（使用的安全、方便、合理、降低相关劳动） 安全的（有合适的强度和刚度，保护物料品质） 正确的成本（选择恰当的材料、使用恰当的结构形式、通过恰当的加工工艺、透过恰当的经销通路） 提高空间利用率（折叠、拆卸组合式） 满足现代化生产方式和生产工艺的要求 环保的要求,物流设备的合理配置,物流设备的合理配置,