1、第六章 服务战略,第一节 服务系统的战略性要素 第二节 服务价值理论与模型 第三节 服务竞争环境分析 第四节 服务竞争战略选择与制定 第五节 服务定价,第一节 服务系统的战略性要素,一、战略的基本含义与特征 二、服务系统战略的结构性要素 三、服务系统战略的管理性要素,一、战略的基本含义与特征,战略是企业对其将来长远发展的全面谋划。企业战略是指企业为了保持或体高竞争力，在分析外部环境和内部条件的基础上，所确立的战略目标、路径与各种策略的有机组合。 战略的特性： 全局性、长远性、抗争性、纲领性,二、服务系统战略的结构性要素,结构要素就是常说的“硬件”。 针对硬件的规划主要四个方面。,地点 选择,设
2、施装潢 设计规划,服务传递 系统规划,服务接待 能力规划,三、服务系统战略的管理性要素,管理要素就是常说的“软件”。 针对软件的规划主要四个方面。,服 务 接 触,服 务 质 量,顾客 能力 需求 管理,信 息 管 理,第二节 服务战略的理论依据 -服务价值理论,一、服务价值模型 二、服务价值链模型 三、服务价值链的循环模型,一、服务价值模型,美国学者森吉兹哈克塞弗(Cengiz Haksever)提出由感知质量、内部属性、外部属性、货币付出、非货币付出以及时间六个要素构成的服务价值模型。服务价值模型为管理者提供了一个为消费者创造价值的战略框架。,二、服务价值链模型,美国学者詹姆斯.赫斯克特提
3、出的，也称服务利润链。 一种表明利润、顾客、员工、组织四者关系的链。明示： 顾客忠诚与组织盈利能力持续增长的关系 实现顾客满意与顾客忠诚的途径 “内部服务质量”的概念及意义,三、服务价值链的循环模型,微观的良性循环是指服务的提供方(企业的服务人员，可能是也可能不是企业的员工)与接受方都从对方的行动中受到“鼓舞”(自信、兴奋或其他积极的感受),宏观层面的循环：有利的市场地位、良好的财务绩效，以及运行良好的服务管理系统,公司对工作人员，包括其非正式员工也应该有这种良好的态度。因为只有拥有了好的服务人员，公司才能将价值传递给顾客，所以公司也应该把价值传递给这些为它工作的员工。,第三节 服务竞争环境分
4、析,一、新竞争者的闯入 二、现有竞争者的抗衡 三、替代品的威胁 四、购买者和供应者讨价还价能力,服务竞争环境是指服务组织进行经营管理活动所处的外部条件或所面临的周围环境的总称，不包括内环境。 波特认为，任何一个行业，都有五种力量在决定其竞争环境：新竞争者的闯入、替代品的威胁、买方的讨价还价、供应商的讨价还价，以及现有竞争环境的激烈程度。,行业内现有竞争者,潜在的加入者,代用品的生产者,购 买 者,供 应 者,一、新竞争者的闯入,新加入者是行业的重要竞争力量，它会对本行业带来很大威威胁。这种威胁称为进入威胁。进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击强度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，进入
5、者难以进入本行业，进入威胁就会小。 决定进入障碍大小的主要因素有以下的几种： 1规堪经济。 2产品差异优势。 3资金需求。 4转换成本。 5销售渠道。 6其他因素。,服务行业竞争分析,总体进入障碍较低 难以达到规模经济 资金需求量大 变更成本障碍 销售渠道障碍 经验积累 政府政策,二、现有竞争者的抗衡,行业内现有企业之间总是存在着竞争，但是，不同行业现有企业问的竞争激烈程度是不同的。有的比较缓和，有的十分激烈。 激烈的抗衡是由互相作用的结构性因素产生的。 这些因素有： 1、众多的或势均力敌竞争者。 2、行业增长缓慢。 3、高固定成本或库存成本。 4、产品统一性高和转换成本低。 5、规模经济的要
6、求。 6、推出障碍。,服务行业竞争分析,存在势均力敌的竞争对手 行业增长缓慢 高额的固定成本 缺乏差异性 退出障碍,三、替代品威胁,代用品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品。代用品的价格一般比较低，它投入市场，会使本行业产品价格的上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代品既指同一行业不同产品之间的替代，也指不同行业之间具有相似功能产品的替代。当出现的代用品是一种顺应潮流的产品并且具有强大成本优势时，或者代用品是那些实力雄厚、获利水平高的行业生产的，在这种情况完全采取排斥的竞争战略不如采取引进的战略更为有利。,四、购买者和供应者讨价还价能力,任何行业的购买者和供应者，都会在
7、各种交易条件(价格、质量、服务等)上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。讨价还价能力均由以下因素决定 1、行业的集中程度 2、交易量的大小 3、产品差异化情况 4、转换供货单位费用的大小 5、纵向一体化程度 6、信息掌握程度,第四节 服务竞争战略选择与制定,一、战略的选择 二、服务竞争战略制定,一、战略的选择,迈克尔波特论证了三种一般竞争战略的存在：（一）成本领先战略 （二）差异化战略（三）目标集中战略,（一）成本领先战略,成本领先战略，又称低成本战略，它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广
8、告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。 服务组织如何实现成本领先： 寻求低成本意识的顾客 顾客服务的标准化 减少服务传递中人的因素 非现场服务作业的剥离,（二）差异化战略,差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。即企业针对顾客的特殊需求，设计个性化服务，以赢得顾客的消费偏好，提高服务传递价值和顾客感知价值，从而实现企业盈利。 服务组织如何实现成本领先： 使无形产品有形化 将标准产品定制化 降低感知风险 重
9、视员工培训 控制服务质量,（三）集中化战略,所谓集中化战略（也称专一化战略，目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略 ），是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来建立竞争优势的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。 集中化战略又可以分为成本集中战略和差别集中战略。,潜在风险,市场细分使得市场范围缩小，这就要求企业通过提高自己在目标市场的份额来增加销售收入。 由于市场过于集中，企业经营好坏直接与目标市场联
10、系，一损俱损，一荣俱荣。 顾客需求和偏好经常会发生变化，而目标集中战略缺少随机应变的能力。,二、服务竞争战略制定,战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。战略制定包含若干子项：愿景、目标、路线、项目选择、业务策略等等经济学家观点战略必须解决两个基本问题： “你的目标是什么？” “你想如何实现你的目标？”,（一） 制定服务战略的总体思路,（二） 战略服务观的确定,企业的战略观，即企业的战略思想，使企业经营战略中最本质的东西，使企业经营战略的灵魂。Heskett(1986)在其服务经济管理一书中，系统地提出了
11、服务战略观，即是“市场细分-服务定位-服务概念-价值成本的杠杆作用-运营战略-运营战略与传递系统的整合-服务传递系统。”这么一个互动的过程结构。,四个基本要素,三个整合要素,战略服务观的基本要素是指服务战略的核心组成部分 战略服务观的整合要素是指连接战略服务观基本要素的三个环节。 Heskett(1986)的战略服务观是修正的一个封闭的系统,战略服务观的四个基本要素,战略服务观的三个整合要素,（三）服务战略的制定,战略制定的体系可以包含四个层面： 基础分析：指的是内外部环境分析。 企业战略：企业战略指的是企业层面的整体战略。 业务战略：业务战略指的是业务层面的总体战略和进一步细分 层面的战略。
12、 职能战略：指的是职能管理层面的战略。 四个层面相互关联、自成逻辑体系。,内外环 境分析,选准主 攻方向,确定预 期目标,企业竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集聚战略 规模战略 特色战略 技术创新战略 联合竞争战略 企业成长战略 密集型成长战略 一体化战略 多元化经营战略 虚拟经营战略 企业国际化战略 企业合作战略,第五节 服务定价,一、服务定价的特点 二、服务定价面临的挑战 三、服务的一般定价策略,一、服务定价的特点,服务定价复杂性 服务价格标签的多样性 服务定价结构复杂性 服务交易价格的不确定性 顾客需求差异性的价格不定性 服务价格信息展示难寻性 服务价格是隐含性,二、服务定价面临的挑战,顾客心中参考价格不准确 顾客更加关注非货币成本作用 时间成本 搜寻成本 便利成本 精神成本 顾客将价格视为服务质量的指标,三、服务的一般定价策略,折扣价 尾数定价 同步定价 渗透定价,声望定价 撇脂定价,超值定价 细分定价,组合定价 俘获定价 双部定价 价格束,
