销售终端管控模式

1、改善集团管控模式，提升集团组合价值集团管控模式的一般介绍,1,报告目录,集团管控模式简介 集团组织结构 集团管控的关键手段和流程 子公司法人治理结构 建立集团模式的困难,2,控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业通过资本运作的方式向集团模式发展,控股公司 价值,统一协同的战略 各下数企业围绕集团统一的战略行动，提高内部协同性，应对强大的外部竞争,资本放大器 通过多层控股的形式，以少量核心资本操纵大量可用资本，促进国有资产保值增值，发挥国有企业主导作用,集约化的经营 通过规模经济、范围经济等获取企业。

2、,企业集团管控模式,英国百年企业巴林银行因为其在新加坡分支机构一位职员的违规操作导致破产；一名叫尼尔森的28岁英国小伙子在新加坡建下了巨额的多头仓，豪赌日经指数上涨，然而事与愿违，日经指数大幅下跌，尼尔森被平仓，造成母公司几十亿英镑的巨额亏空，英国巴林银行垮了。事后人们发现，这家企业没有建立相关的风险控制体系，职员权限没有被约束，事情进程中没有被发现。,1,目录,CONTENT, 第一部分 管控模式的内涵, 第二部分 管控模式的类型, 第三部分 管控模式的选择及影响因素 , 第四部分 案例分析,企业集团是现代企业的高级组织。

3、销售,广阔天地营销工作室http:/www.seooem.com,忌讳,好学,自律,绩效指标,目标体系,摧龙八式,销售的基本原理和方法论,摧龙八式,第一式 信息收集,信息 姓名、手机、性别、年龄、省份、爱好、家庭。 职位、职责、经费预算-审批-用途-出资。 部门关系、人际关系、信任关系。,第二式 建立信任,四种关系类型,客户采购角色,关系发展阶段,兴趣点,信 任,第三式 挖掘需求,推销与顾问式销售,需求的结构,顾问式销售技巧,需 求,第四式 项目立项,拜访决策者,采购指标,竞争策略,发起人,第五式 呈现价值,竞争分析,屏蔽对手,第六式 购买承诺,采购风险,缓解。

4、母子公司管控,白万纲 资深管理顾问 上海华彩管理咨询公司董事 广州联合安达科技公司董事,咨询方向：发展战略与组织绩效 个人专著：咨询的力量组织智商母子公司治理总裁修炼 系列音像教材：总裁修炼，组织智商，母子公司管控,授课者简介,一九九六年，白万纲先生与合伙人共同创造的咨询事业，他们先后研发出“四层级战略”、“摧毁型战略”、“组织智商”、“成长管理”、“全景入模管理”、“分子公司远程曲线管理和SDA管理模式”等管理方案。 他每年举办多场演讲会，传播管理思想。 中国企业家的战略思考伙伴。以组织智商建设为基础整合企。

5、凝聚团队合力 “TMFE”管控模式报告会,主讲老师 刘宗平,山东金海集团高级讲师 国家旅游局认定总经理 出任 过多家星级酒店副总经理 多家企业顾问培训师， 有多年的 企业培训及管理经验， 成功创业成立私营酒楼任总经理， 现任金海集团高级讲师、并有多年 的企业管理经验，曾帮助上百家企 业建立团队，课程内容实战性极强， 通过系统性 的思维的引导以及实战的方法讲述， 深入浅出的让企业中层明白中层 管理之道，让基层员工领悟职业生涯的意义和方向。,提纲 第一章、管理的误区与出路 第二章、T 核心团队内驱力 第三章、M管理模式内驱力 第。

6、域股东大会,财务管控培训,共创 共赢,财务管控培训,现金,应付 帐款,利润,收入,资产,经营逻辑,若无应对措施，竞争力将逐步减弱直至关门！,企业经营 三大痛苦,应对措施,健康财务 管控系统,数字化投资 及决策系统,看清政策与行业生命周期,财务总监具备让管理者一眼看穿经营结果（盈利能力、资产质量）与经营风险之财务报表的编写能力，让业务能读懂！业务总裁具备一眼看穿经营结果与经营风险的财务报表的阅读能力，会听会看会说财务报表，改变思维模式和决策方法！,统一思想、统一方法、同一频道,课程成果,财务管控,解读三大财务报表,损益表成。

7、LD集团有限责任公司 母子公司管控报告,AAA管理咨询公司,导读,一、母子公司管控的价值 二、LD集团母子公司管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、静态管控体系 五、动态管控体系,建立系统、规范的母子公司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障,管理控制体系,战略管理,人力资源 管理,审计管理,财务管理,信息 管理,营销管理,生产运营 管理,技术管理,采购 管理,企业文化 管理,行政管理,集团母子公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化,优化资本配置结构,集团整体价值持续最大化,规模经济效应,强大的品。

8、February 14th, 2003,李宁集团公司发展战略 管控模式报告 （三） 集团关键管控流程,|,Page 2,目录,0 背景、本报告目的 集团管控架构 重点流程设计 全面预算 财务核算与报告 投资管理 改进目标、要点,|,Page 3,前期集团管控模式结论-向战略管控型过渡，建立高效的管理流程,近期：集团总部重点发展资本运营的能力，并为上市而逐步推行价值管理模式.,行动：从加强总部职能和完善管理流程两方面向战略管控架构和价值管理模式发展以逐步加强财务管理手段和职能为基本出发点，并逐步增强战略和业务监控职能按照三个阶段，与业务公司协同，逐步建。

9、February 14th, 2003,李宁集团公司发展战略 管控模式报告 （三） 集团关键管控流程,|,Page 2,目录,0 背景、本报告目的 集团管控架构 重点流程设计 全面预算 财务核算与报告 投资管理 改进目标、要点,|,Page 3,前期集团管控模式结论-向战略管控型过渡，建立高效的管理流程,近期：集团总部重点发展资本运营的能力，并为上市而逐步推行价值管理模式.,行动：从加强总部职能和完善管理流程两方面向战略管控架构和价值管理模式发展以逐步加强财务管理手段和职能为基本出发点，并逐步增强战略和业务监控职能按照三个阶段，与业务公司协同，逐步建。

10、1,按照集分权程度的大小，集团管控模式分为财务、战略和操作三种基本模式,管理类型,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态,可见,2,集团管理模式之一：财务管理型,职能划分,总部：集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控以及对 外部企业的收购、兼并工作 子公司：每年会给定各自的财务目标，只要达成财务目标就可以,特点,各下属企业业务的相关性可以很小 总部的职能人员主要是财务管理人员,适用企业,没有明显主导产业的无关多元化企业母。

11、1,按照集分权程度的大小，集团管控模式分为财务、战略和操作三种基本模式,管理类型,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态,可见,2,集团管理模式之一：财务管理型,职能划分,总部：集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控以及对 外部企业的收购、兼并工作 子公司：每年会给定各自的财务目标，只要达成财务目标就可以,特点,各下属企业业务的相关性可以很小 总部的职能人员主要是财务管理人员,适用企业,没有明显主导产业的无关多元化企业母。

12、1,按照集分权程度的大小，集团管控模式分为财务、战略和操作三种基本模式,管理类型,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态,可见,2,集团管理模式之一：财务管理型,职能划分,总部：集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控以及对 外部企业的收购、兼并工作 子公司：每年会给定各自的财务目标，只要达成财务目标就可以,特点,各下属企业业务的相关性可以很小 总部的职能人员主要是财务管理人员,适用企业,没有明显主导产业的无关多元化企业母。

13、2018/9/7,贾文玉，徐嵩泉，赵杨,AMT企业资源管理研究中心/大连城建集团联合项目组,集团与子公司权限表调整建议,AMT企业资源管理研究中心 第 2 页 共 页,目录,第一部分,报告摘要,第二部分,第二阶段工作过程回顾,第三部分,大连城建集团管控模式及权限表建议,AMT企业资源管理研究中心 第 3 页 共 页,第一部分,报告摘要,摘 要,AMT企业资源管理研究中心 第 4 页 共 页,报告摘要,综合了集团战略、内部员工建议、外部竞争要求、标杆分析，大连城建的集团管控模式为： 商业城、宏大：运营管控型 天兴物业、今华夏、美创：战略管控型 大连城建的集。

14、集团管控模式与财务制度再造,对外经贸大学国际商学院,讲 题一、集团集中管控的必要性 二、集团财务集中管控的障碍 三、集团财务管控的制度安排总结陈词,一、集团集中管控的必要性,母 公 司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,设立子公司、架构集团组织框架的理性动机：1、锁定风险2、打造多个融资平台,3、税收筹划,4、实施战略联盟,5、获取资本利得,1）、交易标的:空调公司74.45%的股权连同附属于它的其它权益。 2）、定价方式与定价金额:双方经协商一致同意,该等股权转让的价格为以经审核的空调公司2000年度。

15、2019/5/5,贾文玉，徐嵩泉，赵杨,AMT企业资源管理研究中心/大连城建集团联合项目组,集团与子公司权限表调整建议,AMT企业资源管理研究中心 第 2 页 共 页,目录,第一部分,报告摘要,第二部分,第二阶段工作过程回顾,第三部分,大连城建集团管控模式及权限表建议,AMT企业资源管理研究中心 第 3 页 共 页,第一部分,报告摘要,摘 要,AMT企业资源管理研究中心 第 4 页 共 页,报告摘要,综合了集团战略、内部员工建议、外部竞争要求、标杆分析，大连城建的集团管控模式为： 商业城、宏大：运营管控型 天兴物业、今华夏、美创：战略管控型 大连城建的集。

16、管控模式,2019年5月29日,管控模式,管控模式的定义 管控模式分类 管控模式的选择 管控模式下的责权划分,什么是管控模式：是一个以战略为导向，以管理控制系统为核心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统,目标,计划,监控,考核,激励,组织定位,组织设计,职能设置,岗位设置,流程,管理 控制,组织 结构,权责划分,制度,管 控 模 式,企 业 战 略,管控模式,管控模式的定义 管控模式分类 管控模式的选择 管控模式下的责权划分,按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式,管理类型,财务管理型,战略管理型,操作。

17、销售终端管控模式 导入方案,目 的,建设终端销售网络来掌控终端，提升产品推荐力，促进销量提升。,导入流程,一、销售终端管理架构确定,二、组织架构 职能确定,三、岗位职责 界定,计划时间：15天,作业成果： 2001年销售终端管理架构确定 销售终端管理制度/办法制定,第一阶段,导入流程,一、市场评估,二、分类选择重点区域,三、重点突破 激励实施,计划时间：30天,作业成果： 2001年拟突破市场界定 销售终端管理政策制定,第二阶段,导入流程,一、销售终端 队伍组建,计划时间：30天,作业成果： 重点市场销售队伍组建完毕 系列培训规划实施方案 销。

18、销售终端管控模式 2001年导入方案,桂林梅高行销咨询公司 二一年八月,目 的,建设终端销售网络来掌控终端，提升产品推荐力，促进销量提升。,导入流程,一、销售终端管理架构确定,二、组织架构 职能确定,三、岗位职责 界定,计划时间：15天,作业成果： 2001年销售终端管理架构确定 销售终端管理制度/办法制定,第一阶段,导入流程,一、市场评估,二、分类选择重点区域,三、重点突破 激励实施,计划时间：30天,作业成果： 2001年拟突破市场界定 销售终端管理政策制定,第二阶段,导入流程,一、销售终端 队伍组建,计划时间：30天,作业成果： 重点市场销。