1、母子公司管控,白万纲 资深管理顾问 上海华彩管理咨询公司董事 广州联合安达科技公司董事,咨询方向：发展战略与组织绩效 个人专著：咨询的力量组织智商母子公司治理总裁修炼 系列音像教材：总裁修炼，组织智商，母子公司管控,授课者简介,一九九六年，白万纲先生与合伙人共同创造的咨询事业，他们先后研发出“四层级战略”、“摧毁型战略”、“组织智商”、“成长管理”、“全景入模管理”、“分子公司远程曲线管理和SDA管理模式”等管理方案。 他每年举办多场演讲会，传播管理思想。 中国企业家的战略思考伙伴。以组织智商建设为基础整合企业变革能力 专业主张 他主张把企业的竞争力建立在这样一种基础上企业会思考、会聪明的决策
2、，能够从运作中总结经验、知识，他把这样一种基础叫作组织智商。,授课者简介,华彩在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上有丰富的实战经验以下是我们服务过至少两个模块以上咨询项目的部分客户,母子公司管控,上海华彩咨询 白万纲,母子公司管控体系的四个层次,第一层次： 母子公司管控解决之道,母子公司管控的难题与挑战,母子公司管控体系,母子公司管控的操作体系11311442模型,一个战略,一个平台,三个管控,一个墙、一个网,四条线,四个组织、两个管理,第二层次： 构建母子公司战略性管控体系,母子公司战略管理体系的构建,母子公司管控模式与管控界面的划分,母子型公司治理及运作,集团总部的功能及运作,母子公司管控
3、体系的四个层次,第三层次：母子公司管控的制度安排的核心,母子公司管控体系的四个层次,管控体系的应用及提升,横向战略与横向流程,第四层次： 母子公司管控体系的价值提升与整合,母公司价值创造功能,母子公司管控体系的四个层次,一， 华彩咨询母子公司管控系列课程（系统篇） 打造企业帝国集团型公司高效扩张二， 华彩咨询母子公司管控系列课程（国资委篇） 国企在国家战略和产业战略中变“强”之路 三，华彩咨询母子公司管控系列课程（投资控股型篇）打造投资控股型母子公司的管控机制和优势 四，华彩咨询母子公司管控系列课程（上市公司篇）法律架构与管理架构的冲突及应用 五，华彩咨询母子公司管控系列课程（中小企业集团篇中
4、小企业集团崛起之道 六，华彩咨询母子公司管控系列课程（开发区管委会篇） 开发区管理的标杆 七，华彩咨询母子公司管控系列课程（连锁企业篇）连锁企业高效扩张之道 八，华彩咨询母子公司管控系列课程（服务业篇） 服务业稳定健康发展之路,华彩咨询母子公司管控系列课程,九，华彩咨询母子公司管控系列课程（商贸流通篇） 商贸流通型企业母子公司管控模式推广，风险规避 十， 华彩咨询母子公司管控系列课程（金融企业篇） 风险网与大赌注打造金融帝国的咽喉要道 十一，华彩咨询母子公司管控系列课程（房产建筑篇）房产建筑企业母子公司管控解读政策风险，迎战全域竞争 十二，华彩咨询母子公司管控系列课程（医药化工篇）医药化工企业
5、母子公司管控从同质竞争到价值挖掘 十三，华彩咨询母子公司管控系列课程（战略管控篇） 母子公司战略管控审时度势，策略机变 十四，华彩咨询母子公司管控系列课程（人力资源管控篇） 母子公司人力管控疑人可用，用人需疑 十五，华彩咨询母子公司管控系列课程（财务管控篇） 母子公司财务管控集约财源，协同理财 十六，华彩咨询母子公司管控系列课程（营销管控篇） 母子公司营销管控协同竞合，分进合击,华彩咨询母子公司管控系列课程,目录,母子公司管控的模式 母子公司管控界面 母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控 两个管理战略绩效管理，风险管理 问题与答疑,华彩咨询母子公司管控系列课程（系统篇）打造企业帝国集
6、团型公司高效扩张,管控难题 管控模式 应用案例,1、显形，隐形，泛化母子公司的整合2、管控模式的六大机理及其简化、可复制性：(价值管理，战略引导，机制优先，横向关联性，拟态性，自我优化)3、不同形态下的管控模式构建4、多元化、高速度、跨地域的管控功能5、管控的实现62系统(业务战略、全面预算、管理报告、审计督察、业务评价、经理人考核企业文化、横向战略）构成的运行机制 6、海尔、万科、顺驰的母子公司管控模式与机制,一、母子公司管控模式与机制搭建,广义的母子公司管控,母子公司有核心企业的产权或长期合同关联的企业群体。母子公司管控对子公司，协作企业进行的管理与控制,管理控制的基本概念,管理控制是管理
7、者影响组织中的其他成员以落实组织战略的过程 管理控制包括多种行为： 1。计划组织应该做什么 2。协调组织中多个部门的行为 3。传递信息 4。评价信息 5。如果需要，决定应该采取什么行动 6。影响人们去改变他们的行为,计划和控制功能之间的总体关系,战略规划,管理控制,任务控制,从规范环境中的管控到复杂环境的管控,子公司业务成熟 治理环境规范 管理环境成熟 金融市场发达,业务复杂 竞争激烈 母子公司内部交易发达 管控产生协同,国际趋势：集权分权集权,治理加管控是当今母子公司管控的趋势,简化，可复制的母子公司管控模式与机制,控股公司对下属各单位在重大事项上要遵循法人治理的要求，通过委派股权代表、专职
8、董事、专职监事在区域集团股东会、董事会上表决通过，将控股公司的决议依法形成区域集团的决策，进而进行贯彻实施，实现控股公司对子集团的合法监控和管理。,控股公司对各子集团在必要事项通过签订委托管理书实现。在相关职能条线上的管控，则由各子集团职能部门将相关议题或事项直接报送控股公司归口管理部门，职能部门根据事项的性质，由职能部门形成处理建议或将议案报控股公司分管领导、总裁办公会审核通过，再将结果反馈到各子集团职能部门，实现控股公司对各子集团的管控。,治理线：重大事项*上通过股权代表+专职董事+专职监事,管控线：必要事项*上区域集团与控股公司签定委托管理协议,控股对子集团管控模式的构建思路是“治理+管
9、控”,示例,XX控股公司管理委托书样本一 根据XX控股公司法人治理委托管理办法，现由XX下属公司法定代表人签发管理委托书： 委托人声明： 以下权利为XX下属公司（以下简称“公司”）对XX控股公司（以下简称控股公司）的委托业务，控股公司及相关职能部门可对公司及相关职能部门直接行使下列经营管理权限，且权利只能由控股公司本级统一行使，并不得转委托： （一） 经营目标下达、计划核准与汇总，并实施偏差分析与监控权； （二） 财务预算报告的审核权； （三） 资金的集中管理、统一调剂权； （四） 财务分析报告的审核权； （五） 外派财务管理人员的业务管理和业绩考核建议权； （六） 通过内部审计队伍或外聘独立
10、审计师对各单位进行常规审计和专项审计，并对审计的问题进行监控整改； 。 。本委托书中未涉及的被委托人其它法定经营业务（由工商局颁发的营业执照中所确定的经营事项），被委托人可在法定范围内行使经营权。 本委托书经双方签章后生效，有效期限一年。 委托人： 被委托人：XX下属公司 XX控股公司（公章） （公章）,职能管控线核心要点说明（2/2）,母子管控之难,跨越母子管控的八道难关,系统之难 集分之难 整合之难 机制之难 复制之难 结构之难 驱动之难 审势之难,管控点纷繁复杂。千变万化，若隐若现，如何统揽全局？掌控关键？不遣琐碎？,集权制之弊在于无法调动下属单位经营者的积极性。使业务单位管理总有不受信
11、任和掣肘之感，而分权制之弊则是使得总部对下属单位没有有效管控，在整体战略上有分道扬镳的风险，不利于长期的集团公司整体发展。如何适时而动？分寸如何掌握？,如何用总部的资源云浮活化众多分部的大资源？如何用总部的优势去放大分部的经营绩效？,如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工，各得其所？,集团如何把一套简化实用的管控体制，无缝地复制到各个业务单位，在不失主旨的前提下同时又能因地制宜、因时制宜？,总部与分部的权利边界如何划分？何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？其它的一些支持系统应如何配合设置？,如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标？如何对业务层
12、实现有效的激励与约束？,突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合，做到收发自如？,集团公司管控缺乏症,集团公司管控缺乏症,多元化 跨地域 高速度,投资与产业组合管理,分层次 协同管理,内部控制,强势集团怎么高质量的扩张,麦肯锡的研究重新看待多元化,选取的研究对象是标准普尔成分股的412家公司，根据业务收入来源，这些公司被分为三组：专业化（单一业务部门的营收超过总收入的67）；适度多元化（两个业务部门的营收相加才能达到67）；多元化（任何两部门收入之和都低于67）。基于这些公司19802000年度的财务报告，他们发现，专业化公司以年平均8的股东回报超过了企业的平均数，也显著优于多元化公司的
13、4，但适度多元化公司则以13领先于这两类企业。进一步的分析发现，比较这些企业的“三年平均业绩”，适度多元化的企业有45的时间超过其他两类企业。实际上，从1985年开始，除1994年略低于专业化公司外，适度多元化公司每年的股东回报都高于其他两类企业。他们认为，虽然“专注即最佳”被广泛认同，但知道，有时适度多元化能比专业化更有效地应对产业生命周期的变化，多元化也在为远期的增长埋下伏笔。在一个迅速成熟的行业，企业面临增长停滞，必须尽量合理使用传统业务带来的资源，在最大化短期现金收入和留住顾客、恢复长期增长预期之间取得平衡，并且建立一个可持续的发展的组织，吸引和留住人才。,管控高速度的解决之道内部控制
14、,对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素,为合理保证公司目标的实现而建立的政策和程序,通过会计核算流程和监督措施保证实物资产完整和会计信息真实,真正的集团化是强势集团,强势集团有三大主要考量标准,强势集团,全球企业探索的结晶三种管理模式类型,三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：,财务管控型,战略管控型,操作管控型,审查、备案下属企业战略计划,审批下属企业战略计划，必要时进行指导,为下属企业制定战略计划,集权,分权,战略计划,投资计划,经营计划,HR计划,为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行,不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率,
15、审批下属企业的投资计划，并控制资金使用,为下属企业制定投资计划，并控制资金使用,为下属企业制定财务目标，不参与经营管理,为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核,制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营,只对下属企业的一把手进行管理和考核,对下属企业的高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核,价值管理，战略引导，机制优先，横向关联性，拟态性，自我优化,财务管控型的构造,股权安排,控 股 比 例,弱化股东会与董事会（上市公司除外,子公司治理结构设计,总部而非子公司管理者控制子公司董事会,子公司董事长与总经理分设,CFO ,CIO总部委派制度,财务控制机制,总部战略限定与投资规
16、划,系统、分项授权制度,预算审批与监控,集团统一MIS或ERP,内部审计与外部审计,业务与文化,重要外部关系；品牌； 供销网络； 关联交易；公司文化,结算中心与财务公司,作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进,在测评投资项目时，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指标是量化和非量化、财务和非财务的平衡一样，投资评价的指标也带有这样的特征。这些指标在比分模型的载体内，引导出最终的投资选择的决策。,战略管控型的构造,产业组合安排,各个产业在战略中的角色,总部资源的分享程度,子公司运行结构设计,在总体战略中的作用和价值,协同作用
17、的发生,战略的管理与实施,战略控制机制,经营计划与投资规划,决策机制与反馈机制,预算审批与监控,管理报告体系,内部审计与外部审计,业务与文化,投资计划；协同点； 财务管理； 人才梯队；战略管控能力,业务管理与绩效管理,战略管理的输出能力,战略管理中输出价值的能力,输出战略规划的能力,输出激励机制的能力,输出国际化的能力,输出整合的能力,输出精细管理的能力,整合计划制订和实施,沟通方式,引进国际技术和资本,产品市场的国际化,降低运营成本,完善管理制度和流程,行业发展和预测,竞争对手分析,3-5年发展战略,关键利益人的激励,全员责任制的考核,结构分析和调整,产品市场的国际化,输出核心竞争力管理的能
18、力,核心竞争力的培育加强和管理,操作管控型的构造,管理界面,各自的角色,核心功能的剥离,子公司运行结构设计,核心资源的剥离,执行与检核功能强化,成本与费用的专项管理,运营控制机制,人员安排,业务能力的强化,审批与决策,内部交易安排,业务与文化,执行力；制度化； 核心人员； 核心资源；运作效率,薪酬与绩效管理,内部交易链体系基本原理,上游向下游交付,可见产品：如订单、图纸或半成品（易约定） 不可见产品：如服务、标准（不易约定） 显性劳动：如工作时数、文档（易约定） 隐性劳动：如维护、思考、协调、增值流程（不易约定）,上游交付的技术保障,制度（一般都有） 流程（通常流程节点不清、上下游不能清晰划分
19、） 交付的约定（一般对于交付都没有约定，只有成品及最终成果约定，而没有过程中每个重要环节交付中的约定）,上游的价值界定及交易前提,质量：上游提供的任何产品、服务都要有一定的质量标准 成本：上游提供的工作可以增加或减少该产品、服务的成本 进度：上游提供的工作可以控制进度，使之高效、经济 完成度：上游必须为交付的完整性，不需返工或两次修正负责 其他：信息支持、需求反应、资源共享与借用,内部交易链体系的构建,管控模式决定了企业的资源配置强度,组 织 资 源,信息资源人力资源物质资源货币资源环境资源知识资源关系资源精神资源,计划、决策,组织、沟通,领导、指挥,协调、控制,企业 战略,组织 目标,经营,
20、资源效用增强有跳越性，边界效应,财务管控型,战略管控型,操作管控型,三种管理模式的混合运用,管理模式是一个层级概念，企业可根据自身发展状况和目标愿景，进行合理选择：,总部,运营主体,运营主体,三种管理模式,多层混合运用,两层运用,迄今为止的事业部探索很少成功,总部对子集团采取财务型战略管控模式,集团总部,1,子集团,2,3,子集团,子集团,战略,投资,决策,产业组合,人力资本,业绩监控,资源共享,运营为主导 的业务流程,管理为主导的业务流程,风险管理,财务管理,子集团对成员企业采取战略，操作两种管控模式,子集团,1,成员企业,2,3,成员企业,成员企业,四位一体：战略为指导，业务计划为主线，预
21、算为工具，业绩考核是驱动保证,经营活动,资本支出预算,经营预算,销售收入预算,损益表负债表预算,采购成本预算,制订,汇总,审核 / 推行,费用预算,现金流量预算,目标分解,编制预算,业务计划,销售计划,IT计划,基建投资计划,人力资源计划,经营目标,市场份额,投资回报,资本支出,物流服务能力,人力资源,物流和采购计划,筹资计划,信息支持,战略规划,战略规划财务模拟,行业,市场,对手,战略目标 制定,外部环境假设,供应商,客户,公司整体战略,业务单位战略,人力资源开发中心,保卫中心,法律中心,规划发展中心,文化中心,技术中心,制冷产品本部,空调产品本部,洗衣机产品本部,信息产品本部,技术装备本部
22、,厨卫电器本部,物流推进本部,海外推进本部,资金流推进本部,商流推进本部,空调事业部,三菱重工海尔,商用空调事业部,武汉海尔,海尔集团,职能中心,支持流程,产品本部,核心流程,推进本部,海尔奇怪的组织结构,中国智慧的母子公司管控,万科简介,“商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的趋势。”王 石,企业规模和发展简介,业务领域,企业优势和特点,品牌优势，万科品牌在房地产行业和消费者群体中具有毫无疑问的优势品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化理念也赋予万科品牌独特的内涵； 文化优势，万科提出的客户是伙伴、人才是
23、资本、以及阳光运作等等核心价值观成就其长远的企业价值核心 管理优势，万科具有优秀的客户管理、项目管理制度体系，而不是依靠个别管理人员； 技术优势，万科在技术的开发努力不懈，提高企业工厂化作业能力，已经拥有几十项国家专利,万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。 2004年全年实现营业收入76.67亿元；净利润8.78亿元；公司总资产155.3亿元。 万科集团于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向。已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣工面积2
24、63万平方米，土地储备量450万平方米。,1992年确立以房地产业务为核心业务，在2001年彻底成为单一房地产业务的公司,示例,谈谈万科,万科在新战略发展策略下的组织架构,万科集团,创新研究部,产品品类部,工程管理部,市场营销部,人力资源部,监控线,产品线,管理线,运营线,物业管理部,总经理办公室,审计法务部,党群系统,规划设计部,资金管理中心,环渤海湾区域,各个城市子公司,长江三角洲区域,珠江三角洲区域,客户服务部,项目巡查小组,各个城市子公司,各个城市子公司,示例,谈谈万科,掌控到位的母子公司管控,顺驰简介,企业规模和发展简介,业务领域,企业优势和特点,“如果在每个已进入城市都能实现做市场
25、领导者和主流开发商这一目标，把每个区域市场加在一起，在全国他一定是NO.1。”孙宏斌,从运作上，企业具备快速的获取土地的能力、卓越的产品开发能力、快速而强大的销售变现能力。 同时在企业的管理方面具有持续的战略制定能力，良好的战略执行能力，良好的母子公司管理体系。,顺驰中国控股有限公司成立于1994年，是中国规模最大的全国性房地产企业集团之一。 顺驰中国十年中累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元，迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业，2004年更成为业内达到百亿销售规模的企业之一。 顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无锡、武汉、郑
26、州、石家庄等15个城市，拥有34个在建在售项目与可支撑企业长期发展的900万平方米的土地储备,主要从事房地产开发和物业管理，并通过联属公司顺驰置业集团从事以房地产中介为主的综合服务。具有国家建设部一级资质。,示例,再谈谈顺驰,顺驰的组织架构,顺驰集团,融创集团,置业集团,审计部,财务部,顺驰(中国),战略发展部,资产管理部,新闻中心,发 展 公 司,建 设 公 司,滨 海 公 司,山东 公 司,物 业 公 司,华北集团,北京集团（略）,华东集团（略）,中南集团（略）,运营体系,财务体系,开发体系,战略发展,支持保障体系,操作平台,职能体系,河北 公 司,房产经济公司,房产经济公司,仅在天津地区
27、发展业务,核心领导班子,边布24城市的子公司，近900家店,示例,分权？真实与架构的差异,战略层面,宏观研判清楚 战略目标明确： 商业模式清晰 高度标准化复制 战略协调性高： 频繁的思想沟通和战略灌输：母子公司利用频繁的会议沟通，子公司用会议管理多项目运作 使命传递：通过与天津、南京、苏州北以及京顺驰置业的员工的访谈，发现不仅对自己的工作清楚，对远在千里之外的一些项目也相当了解，对企业的战略目标也了如指掌。,顺驰的整体运营,万通集团 项目经理负责制的多项目管理的组织结构,示例,母子管控的另类运用,本节回顾和应用！,目录,母子公司管控的模式 母子公司管控界面及机制 母子公司管控的三大核心战略，人
28、力资源，财务管控 两个管理战略绩效管理，风险管理 问题与答疑,华彩咨询母子公司管控系列课程（系统篇）打造企业帝国集团型公司高效扩张,界面如何划分？ 管理的平台如何搭建 对子公司管些什么,二、母子公司管控体系与业务管理系统 1、母子公司管控关系设计 2、母子公司利润模式设计 3、母子公司基于产业组合与管控的界面划分 4、母子公司间的整体业务运营管控与节点设计 5、母子公司业务管理系统,母子公司关系 管控界面 配合管控界面的决策管理机制 管控机制的构筑,母子公司关系,中国企业的母子公司管控必须解决子公司的法律地位问题,1，母公司的干预是否有法理依据？ 2，子公司是否具有完整的决策权？ 3，对子公司
29、干预的实际困难何在？,一股就灵，一包就灵的神话！,首先，总部（母公司）就是股东、出资人！,股东会需要回报，规避风险 委托董事会进行决策机制建设,一方面，母公司参与董事会运转 另一方面，进行管控，是决策的延伸,其次母公司是战略运筹和宏观调控者,执行董事长（CEO),非执行董事长,CEO,执行总经理（常务）,股东会,集团,子公司,委托,委托,执行战略，营运,非执行财务管控,战略执行单元,战略制定单元,第三，战略管理构成多层次利润模式,产品利润，企业利润和集团利润,产品利润差价， 企业利润产品组合，周转，管理 集团利润多种产业，商业模式的组合,母子管控托起集团化,通过战略、组织、营运、流程、业务等途
30、径提升价值，经营业务单位业绩的改善和提高，对经营资源的充分运用和共享，降低管理运作成本、分散经营风险等。,独立企业往往需要直接面对产品市场和资本市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。,子公司可借助集团总部的实力超常规发展业务，还可在母公司的“保护伞”下有效抵御敌意收购。,集团集中的权力使在投资超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理资金等方面，具有单体公司无法比拟的优势。产生业务融资放大效应，一方面母公司可以赁借合并财务报表的实力承揽业务或融资；另一方面子公司能获得母公司再分配的业务或资金。,管控界面,集团总部的核心职能,定位,核心
31、职能,集团 总部,上层宏观调控中心 战略管控中心 投融资决策中心,战略投资 制定战略规划，决定公司发展方向 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 根据业务逻辑批准有战略意义的决定 保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE） 管理投资者关系/法律/税务/审计/公关 财务管理 从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解 加强集团范围内各运作层次的审计监察工作 建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作 人力资源 明确人力资源管理框架制度 对事业部高层人员进行考核和任免 信息 负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型,母公司存在的价值四种影响的发生,单独影响子公司发
32、展整合子公司之间的协同母公司中心职能的发挥与服务母公司整体发展的影响,总部成为五大职能中心,资本运营中心,经营协调中心,战略管理中心,资源管理中心,财务监控中心,IT部,法务部,计划财务部,人力资源及行政部,工程技术中心,战略发展部,营销部,新事业部,客户服务部,战略投资委员会,人力资源委员会,预算管理委员会,子公司事务部,经营管理部,物流部,资本运营部,集团总经理,子公司,子公司,子公司,子公司,总部建立战略管理中心、资本运营中心、资源管理中心、经营协调中心、监控中心等相关机构，实现以下四个方面的管理功能,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块
33、企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/板块核心能力 变革管理,财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制,资金协调 技能协调 品牌协调 市场协调 关系协调,人力资源 财务 信息系统 行政,解决发展问题，培育核心竞争能力,解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量,解决集团的有效运转问题，提高效率,解决协同性问题，实现价值的最大化,各层次之间主要职能划分,集团总部、子集团和下属公司之间主要职能划分,集团总部,子集团,下属公司,战略规划/ 业务决策,财务管理,主要职能,组织层面,制定各子集团的业
34、务发展规划 本子集团资源的规划和获取 制定和推进子集团投资计划 负责本子集团市场拓展,细化和协调落实本公司预算编制 执行财务规范和及时对各类业务入帐 监控各业务部门的预算执行过程 承担企业现金/银行的出纳操作职能,编制现金流预测,进行本子集团财务分析 制定子集团预算并分解, 审批下达下属公司预算,严格监控资本性预算的执行,定期考核经营性预算的执行情况 参照集团的资金管理大纲,协调子集团内资金管理, 指导本子集团日常现金的头寸关,监控下属企业银行开户, 大额付款审批, 执行投融资计划 本子集团专业成本核算和税务指导和支持,提出本公司的投资需求 投资项目的实施,制定公司的整体战略规划 协调平衡各子
35、集团的发展规划 进行项目投资决策和风险评估 集团范围内资源的规划和统一调配 管理投资者关系/法律/税务/审计/公关,集团层面财务制度制定和财务分析 制定公司整体预算, 审核下达子集团预算 对公司资金进行总体监控,尽量提供平台,集中优化集团资金的配置 制定资金管理运作的大纲和规范程序 集团范围内各运作层次的审计监察工作 融资决策,各层次之间主要职能划分,集团总部、子集团和下属公司之间主要职能划分,集团总部,子集团,下属公司,人力资源管理,运营,信息技术,主要职能,组织层面,建立子集团的组织架构 参照总部制度框架, 制定关键流程（包括人员规划、培训、绩效、薪酬福利等） 下属公司高层的考核和任免 提
36、供业务子集团的专业培训共享,制定和执行运营计划 负责主要日常运营,- 一般物资采购- 普通项目招标- 项目实施 重大事项决策报批 确保运营安全,监督审核下属公司年度经营目标并形成子集团年度经营计划 监督重大运营/供应决策-重大工程项目招标管理-战略物资采购 定期跟踪考核公司运营工作 提供必要的技术支持/共享,实施子集团制定的人力资源计划 对本公司一般人员的考核和任免,制定集团人力资源管理制度的整体框架 指导子集团的组织架构建立 子集团高层人员的考核和任免 支持管理培训的共享,监控子集团经营状况，提出改进建议,明确该子集团所独有的应用系统需求，进行相应的系统选型,配合子集团信息部门的工作 进行日
37、常的信息系统运行维护、管理和支持,信息管理统一规划，制定指导性的企业IT标准并考核 对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型 统一技术规范的标准化,建立核心的九大管理流程,子集团（事业部）的核心职能,定位,核心职能,事业部,资源配置中心 业务决策中心 业务管理中心 利润中心 连接总部和的纽下属公司纽带 公司利益在本事业部的代表,业务决策 分析本事业部业务经营情况，确定业务组合 汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本事业部的年度经营计划 汇总评估下属公司投资需求，制定事业部投资计划 负责本事业部市场拓展 本事业部资源的规划和获取，人财物的调配 业务管理 制定具体财务目标，执行总部的财务制度 分解
38、各下属公司经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行 进行事业部财务分析 制定事业部的人力资源管理制度，下属公司高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划 检查监督下属单位的执行情况 重大事项报批 信息 明确事业部独有的系统需求，进行相应的系统选型,下属公司的核心职能,定位,核心职能,下属 公司,业务运作层 利润分解指标考核 成本中心/考核,业务运作 执行本公司经营计划 落实日常运营 进行日常的信息系统运行维护、管理和支持 优化资产运行，控制运行成本 确保运营安全 保证员工队伍的稳定,配合管控界面的决策管理机制,年度经营计划的制定、实施和调整将贯穿全年,业务运转的大指挥平台,业务运转的大
39、反馈平台,管理报告，下一步改善与行动计划,管理会计报告,条线总结与考核,总结与考核,岗位职责与工作重点,各一级部门业务重点与策略目标,子公司业务重点,多层次经营分析会，考核会,事业部业务重点,多层次经营分析会考核会,集团业务重点,机制,管控机制的构筑,共性特点资金结算中心,内部结算 内部资金配置 外部资金往来 对外投资 对外融资,管控核心原则的建立,抓两头，带中间,战略，计划，预算,过程下放,审计，稽核,更好的产业分析 更好的管控手法 更好的投资，产业组合 更好的预测 更好的管控与激励,评级 公布统计数字 设计标竿 多种调查手段 中介机构的设立,制度化 流程化 专业化,集团数据库构成,会计数据
40、 处理系统,管理信息 系统,决策支持系统,办公自动化系统,专家系统,信息系统（CBIS）,集团 中央数据库,子数据库,子数据库,子公司数据包,子数据库,子公司数据包,子数据库,子公司数据包,总公司一个完整的信息控制中心， 将各下属的管理信息传到控制中心,可以直接对下属企业的经营状况进行了解,管理驾驶舱指示： 业务的盈利远远低于目标,并且还有下降的趋势,分析表明： 盈利状况就呈直线性下降趋势,2006年1月的管理评估-计划 / 实际业绩的比较,2006年1月的管理评估-实际情况的分析,同时，可以及时地了解整个企业的运营状况,母子公司管控的核心建立起以价值管理为基础的财务、投资与资产管理、绩效管理
41、模式,管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素,薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置,采用财务杠杆增加价值,计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心,以价值衡量指标选择投资项目,价值同样是并购的核心测算内容,所有业务单元、产品和市场都有价值高低的选择，这就是策略,经营人和投资人沟通和寻求一致的基础,管控机制的基本构成62,横向战略,管理型企业文化,本节回顾和应用！,目录,母子公司管控的模式 母子公司管控界面 母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控 两个管理战略绩效管理，风险管理 问题与答疑,核心管控线 辅助管控线 应用案例,华彩咨询母子公司管控系列课程（系统篇）打
42、造企业帝国集团型公司高效扩张,母子公司管控的三大核心、四小核心,1、战略管控（投资组合、业务组合、横向战略） 2、财务管控（集团型财务战略，经营平台、投资平台、融资平台，财务管理子系统建设）3、人力资源管理（基于产业组合的人才组合与规划，基于管控界面的人才繁衍机制，继续职业发展管理，基于多层委托的人力资本管理）4、营销管理（基于多层次管控的营销管理，多层次绩效，业务关系与市场关联的强化，通过营销战略延伸集团横向战略）5、研发管理（研发战略管理，研发管理成熟度体系，多层次研发管理与协同） 6、品牌管理（品牌战略与，多层次品牌组合、品牌管理体系） 7，供应链管控,母子公司管控,财务管控,战略管控,
43、人力资源管控,供应链管控,营销管控,研发管控,品牌管控,各层次战略计划的侧重点各不相同,集团,子集团,业务单元,远景目标 长期/财务目标 投资组合 事业部组合 大型发展机遇 横向战略打造强势集团,业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应,发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇,集团公司战略,远景目标 长期/财务目标 投资组合 事业部及业务单元业务组合 大型发展机遇 横向战略打造强势集团,集团投资组合战略,1，投资周期与收益 2，投资对象与股权策略 3，投资分配 4，投资后管理 5，价值策略,集团产业组合策略-解决多元化问题,风险投
44、资性产业,准战略性产业,战略 性产业,财务性产业,和记黄埔七个产业之间的互补,94年,95年,96年,99年,2001年,2002年,2003,2004年,能源业务,电讯业务,财务与投资,物业发展与控股,整体表现,零售及其他产业,港口业务,基建业务,战略协同：为了SS集团的持续发展，要追求各个业务战略之间的战略协同效应，即长中短线之间的战略协同,房地产,产生大量现金流/利润的可能性,套利性项目,物流,贸易,金融,教育,医疗,房地产和套利性资本运营项目可以成为集团的短期利润来源； 贸易、医疗和市政公用设施建设属于中线业务； 教育和物流属于长线业务； 金融产业的各个子业务块更多地考虑其融资和资本运
45、营功能。,以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务员的发展；以中线业务的现金流和利润来支撑长线业务的发展。,现金流,现金流,短线,中线,长线,市政公用设施建设,集团产业组合策略效益周期,横向战略,整体管理模型,创造一个智慧、连贯一致的 和集中的方式来传达和实现战略,制定决策,管理过程,有效 规划资源,衡量进度,理解 获利能力,共享信息,联系 目标和行动,“假定推测” 盈利能力 贡献分析 价值链分析 收益分析,基准信息 财务管理 能力规划 资源配置 协同作用 过程导向,战略落实和目标 关键成功因素与KPI 绩效衡量 关键行动 业务管理系统 检核,企业信息整体解决放案 知识管理 共享流程,设计核心系
46、统和管控能力,设计一个创造价值的基本商业模型,建立经营哲学和战略思考,战略控制能力层级,西方控制世界的十四种手段,拥有和操纵着国际金融系统控制着所有的硬通货是世界上主要的消费品主顾提供了世界上绝大部分制成品主宰着国际资本市场对许多社会发挥着相当大的道义领导作用有能力进行大规模的军事干预控制着海上航线进行着最先进技术的研究和开发控制着尖端技术教育控制着宇航技术控制着航天工业控制着国际通讯系统控制着高科技武器工业,GE的横向战略与横向组织，横向流程,宜家公司活动体系图,有限的 顾客服务,低生产 成本,组合式 家具设计,顾客自选,顾客自己组装,易于运输及组装,能够解释的 目录、富有信息 的展览及标签
47、,“未装配的” 配套元件组装,易于生产的 广泛多样化,有巨大停车场 的郊区现场,顾客自己运输,更多的 即兴购买,高速通行的 储运仓库,年周转库存,库存中的 大多数商品,从长期供给者 的100%的外购,现场的大量贮存,有限的销售人员,未来购买 增加的可能性,在生产成 本上集中的 家庭设计,凤凰卫视的管理主张系统化,与各地互动，与政治经济互动，掌握选美资源，掌握高校资源,体制问题，人才 问题，营销问题， 内容问题，融资问题,综合性，中央台的互补，政治经济于一体 基于中国概念,政治，经济，区域文化，事件，制作，播出，落地,目标管理和过程管理结合 变革管理，知识转移，明星主持人，个人绩效最大化，创新,动态,体系,均衡,简化,突变,体系,战略性思考,架构,实施与流程,强化与能力,鸿海，东方家园！,战略管理的输出能力,战略管理中输出文化的能力,输出战略规划的能力,输出激励机制的能力,输出国际化的能力,输出整合的能力,输出精细管理的能力,整合计划制订和实施,沟通方式,引进国际技术和资本,产品市场的国际化,降低运营成本,完善管理制度和流程,行业发展和预测,竞争对手分析,3-5年发展战略,关键利益人的激励,全员责任制的考核,结构分析和调整,产品市场的国际化,输出核心竞争力管理的能力,核心竞争力的培育加强和管理,子集团与子公司战略规划与管理,交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性,
