1、1,按照集分权程度的大小，集团管控模式分为财务、战略和操作三种基本模式,管理类型,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态,可见,2,集团管理模式之一：财务管理型,职能划分,总部：集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控以及对 外部企业的收购、兼并工作 子公司：每年会给定各自的财务目标，只要达成财务目标就可以,特点,各下属企业业务的相关性可以很小 总部的职能人员主要是财务管理人员,适用企业,没有明显主导产业的无关多元化企业母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进
2、行战略方向上的规定,使用企业,和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、因特网、电讯服务等业务。 GE公司也是采用这种管控模式,财务管理型模式 形象表述为“有头脑，没有手脚”,3,财务型管理模式的优点和缺点,优点,缺点,4,集团管理模式之二：战略管理型,职能划分,总部：负责集团的财务、资产运营和制定集团整体的战略规划、审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算 下属企业：制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算,特点,各下属企业业务的相关性要求很高,适用企业,一般适用于相关产业多元化企业母公司
3、根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动,使用企业,英国石油、壳牌石油、飞利浦等 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式,战略管理型模式 形象表述为“上有头脑，下也有头脑”,5,战略型管理模式的优点和缺点,优点,缺点,6,集团管理模式之三：操作管理型,职能划分,总部：财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源，对下属企业的日常经营运作进行管理，即各种职能管理非常深入 子公司只需执行即可,特点,各下属企业业务的相关性要求很高 母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备多,适用企业
4、,一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,使用企业,适用于集团多元化初期,操作管理型模式,7,操作型管理模式的优点和缺点,优点,缺点,8,操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,发展目标,投资回报 投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各业务单元经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门,通过总部职能管理部门对
5、下属业务单元日常经营运作进行管理,核心功能,资产管理,资产管理 战略协调,资产管理 经营管理,管理手段,财务控制 法律 企业并购,财务控制 战略规划与计划控制 人力资源,财务控制 生产、质量 人力资源,营销/销售 新业务开发,应用方式,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作,如何选择管控模式,1、集团化管控体系的建立是以完成集团的战略目标为目的是为实现集团的业务战略目标服务的,2、核心是确立集团总部与下属公司的责权分工通过对总部的功能定位和职能共享来推动战略的实施,所以集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略,首先，应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整
6、个集团一个发展的方向和目标，让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使,其次，还要使治理结构和组织架构匹配，部门职责划分清楚，保障条件落实好,最后，还要有优化的工作流程体系，即明确的规章制度和工作标准保证员工都 能严格遵守,特别是在集团规模的不断扩展时，集团公司的管控会很复杂， 此时优化的工作流程体系就会相当重要,注意：,多业务的集团公司,对于多业务的集团公司来说会面临来自不同产权结构的子公司情形通常对于不同的产权结构，采用复合型的管理模式进行集团化管控模式设计,复合型的管理模式具体分为四种：,指标管理,扶持,培育,效益监控,指标管理与扶持型,集团对子公司的管理目标：要使下属子公司具有持续性的
7、盈利能力 集团对子公司的管理手段：通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属公司的经营情况，提供必要的提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持,集团的管理目标：可能不是以盈利来作为目标，而是将管理重点放在子公司核心竞争能力的建设上 集团对子公司的管理手段：通过参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，来协助企业建立自已的核心能力,指标管理,扶持型,培育型与效益监控,集团管理的重点：关注对新兴产业的培育和孵化 培育型的子公司业务：集团未来发展的支柱性产业 建立产业竞争优势的方法：通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合、协助进行业务开拓和市场的开发、参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险、在技能和资源方面的全力配合和支持下属企业,集团管理重点：主要是减少亏损，提高资产价值 培育型的子公司业务：集团的一些衰退产业,培育型,效益监控,
