1、February 14th, 2003,李宁集团公司发展战略 管控模式报告 （三） 集团关键管控流程,|,Page 2,目录,0 背景、本报告目的 集团管控架构 重点流程设计 全面预算 财务核算与报告 投资管理 改进目标、要点,|,Page 3,前期集团管控模式结论-向战略管控型过渡，建立高效的管理流程,近期：集团总部重点发展资本运营的能力，并为上市而逐步推行价值管理模式.,行动：从加强总部职能和完善管理流程两方面向战略管控架构和价值管理模式发展以逐步加强财务管理手段和职能为基本出发点，并逐步增强战略和业务监控职能按照三个阶段，与业务公司协同，逐步建立财务报告流程、投资与运营流程和综合计划流程
2、,李宁集团应首先准备向战略集团管控模式过渡,集团管控模式的有效运作需要建立高效的集团总部并通过明确的管理流程加强集团总部对业务单元的管控,前期集团管控模式结论-向战略管控型过渡，建立高效的管理流程,集团发展重点,集团总部能力水平,业务的发展程度,业务主要集中在李宁品牌 开始发展国际品牌代理业务,李宁品牌国际市场的开拓 收购兼并新的体育用品品牌 国际品牌代理业务发展成熟,体育用品行业多品牌经营 李宁品牌成为国际性品牌 从体育用品向体育行业延伸,李宁品牌的业务增长和国内市场份额的占领 以上市公司的标准来规范业务公司经营,收购和兼并工作资本市场的管理业务单元的监控,价值管理/业务优化资源共享,控股公
3、司的基本职能，履行对投资者和股东的沟通投资管理能力,具备极强的业务管理协调能力 能提供共享服务职能,混合型,财务管控型,战略管控型,李宁集团 管控模式,较强的战略并购和新业务拓展能力 战略管理能力,现状,中期目标,远期,时间,现在,|,Page 4,本报告主要目的：为李宁集团向战略管控型集团管理转变提供先进的流程作参考,为李宁集团在管控流程方面提供先进管理流程作为参考，以帮助李宁集团建立适合自己的管理流程。,|,Page 5,目录,0 背景、本报告目的 集团管控架构 重点流程设计 全面预算 财务核算与报告 投资管理 改进目标、要点,|,Page 6,作为集团管理的核心和根本出发点，财务管理在各
4、个方面都能给予集团管控型管理以最有效的帮助。李宁集团近期应从财务管理职能的建设来着手加强集团管控能力的建设,战略规划,投资管理 (项目投资、兼并、和收购),企业经营和收益,人力资源管理,技术与研发,集团的核心业务职能,多元但协同的业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新产品、新业务的发展,核心竞争力的强化,财务计划,预算,投资财务管理,业绩管理,资金管理,内部审计,对应的财务职能,财务信息报告,财务分析贯穿始终,决策支持报告,全面预算流程,监控,集团管控的核心职能-以财务管理为核心和出发点,|,Page 7,集团公司的管理框架-财务管理发挥主导或重要支持作用,预算、投资、报
5、告、现金、内审流程这五大流程彼此联系紧密，连同末段的绩效考核流程，共同构成了集团公司最主要的管理大框架。财务管理将在此框架内发挥主导或重要支持作用。,战略制订 行动计划,成功要素 指标评估,财务计划,预算,考核与激励,战略规划,预算管理,业绩分析与评价,回馈与修正,人力资源,全面预算流程,会计核算与结算,财务与管理报告,内部审计,现金预测与安排,财务制度 / 会计政策制定,项目立项,项目审批,项目实施,项目竣工,项目运行,项目监控,项目投资流程,财务报告流程,财务分析,财务分析,付款控制,效益评估,财务指标,财务分析,- 财务职能介入的业务领域,- 财务部主导的阶段流程,- 业务部门或联合小组
6、主导的阶段流程,|,Page 8,集团管控架构-五大管理流程,将来的李宁集团管控架构应由整合的预算与业绩管理、集成的财务与管理信息框架、统一计划但分级实施的内审、投资监控、资金准集中管理等五大手段来构成,集团总部,业务单元,综合的财务和管理报告,财务公司,整合 预算与 业绩管理,整合 的计划与 业绩管理,投资项目审批与 监控,投资项目实施监控,业务单元,行动计划 财务计划 业务计划,财务预算 滚动预测,战略方案 行动计划 财务计划,投融资计划 财务预算 滚动预测,战略方案 行动计划 财务计划,投融资计划 财务预算 滚动预测,|,Page 9,集团公司管控 整合的全面预算流程概览,整合的全面预算
7、流程是贯穿集团业绩管理的主线，其中，集成平衡的计划体系、指标和目标设定体系、业绩分析体系、以及考核与激励机制是四个关键。年度与季度流程的准确划分能够有效地实现中长期规划和短期计划的结合，紧密跟随市场环境和内部资源的变化，保证预算的资源平衡作用和计划的业务指导作用。,|,Page 10,集团公司管控 财务与管理报告流程概览,财务与管理报告流程是集团管理大框架的信息基础。集成共享的数据仓库技术的应用将使报告合并流程大幅缩短并简化；与其他流程的整合，以及财务分析器的应用将使管理报告的输出更加丰富，并且能够同时为集团各层面的财务部门和决策层服务。,|,Page 11,项目投资管理流程同企业的战略规划和
8、财务预算管理紧密相联。其中关键是要处理好各集团和业务单元投资管理组织结构、审批流程和管理方式三方面的问题，形成一个审批权限明晰，管理系统规范，各部门分工合作，分类管理的投资决策和监控体系。,集团公司管控 投资管理流程概览,战略规划阶段,项目准备和审批阶段,项目实施阶段,项目运行阶段,战略及行动 计划制定,项目立项/准备,项目审批,项目监控,项目回顾,项目竣工,项目运行,融资安排/财务可行性复合,资金调度,项目实施,经营监控,付款控制,财务计划,运行成果,|,Page 12,集团公司管控 现金预测与安排流程概览,收款业务 处理,现金预测与安排,付款业务 处理,将银行对帐单 与公司帐核对,管理 现
9、金头寸,会计期间结束 预测和报告,会计核算与结算,银行对单,对帐后的总帐,现金预测,现金修正,经管理的现金,批准安排,财务与管理报告流程,信贷计划和 现行信贷条件,此处的现金预测与安排流程仅指集团本部层面的现金管理。这是准集中的资金管理在集团层面的流程细化。,|,Page 13,集团公司管控 内部审计流程概览,集成战略行动计划和各相关部门的审计需求是整合的计划流程的重要环节。常规与专项审计，年度与季度计划流程的准确划分能够有效地实现中长期规划和短期计划的结合，紧密跟随环境和内部资源的变化，保证内部审计对战略和决策的支持作用。,|,Page 14,目录,0 背景、本报告目的 集团管控架构 重点流
10、程设计 全面预算 财务核算与报告 投资管理 改进目标、要点,|,Page 15,整合的集团预算流程 年度预算流程总览,|,Page 16,整合的集团预算流程 季度预算流程总览,(1)到(3)：业务计划调整层面,(一)到(六)：行动计划调整层面,(I)到(vIII)：战略方案调整层面,|,Page 17,整合的集团预算流程 预算流程日程安排,滚动的预算和预测循环使得长期战略规划流程和短期的预算流程有机地结合在一起,|,整合的集团预算流程 年度预算预算制订时间表,二个层面同时进行现状分析,一、二层准备战略方案,业务实体评估确定本层面的战略方案，并提交总部,总部准备集团的备选战略方案,评估选定集团和
11、业务实体的战略方案、战略指标和目标,业务实体准备配套的各行动计划和整体财务计划,业务实体落实行动计划中自身相关的具体部分，以及相应的财务计划,总部准备本部行动计划和财务计划,总部质询确定各行动计划以及战术目标和预算目标,评定集团本部和业务实体的战术指标,1,2,3,4,5,6,7,8,11,10,周数,评定业务实体的关键指标,9,二个层面编定业务计划,12,二个层面编定财务预算,13,总部汇总审定集团预算,14,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,年度流程的起始日是8月的第一个星期一，历时共20个工作周,|,Page 19,与战
12、略方案依据的战略假设相比，预算依据的假设往往更加具体、明确、而且特定。预算假设应由战略假设派生得出，因此，业务实体设定假设，特别是第一年的假设，应在战略假设的基础上充分论证、细致考虑。,整合的集团预算流程（1） 预算假设,|,Page 20,整合的集团预算流程（2） 预算模型,财务计划的最大作用是分别和汇总地衡量各个行动计划对企业财务结果，特别是现金流造成的影响，从而在行动与财务之间，总部与业务实体之间取得匹配和平衡，实现资金收益最大化。,|,Page 21,整合的集团预算流程（3） 预算主要内容,财务预算应分到五年，但把重点放在第一年。模型中涉及到的表格应尽量简化，但要突出重点,合并范围表（
13、股权比例） 简化的资产负债表- 仅需罗列主要的资产负债项目，但存货一栏需要分析说明存货结构 利润表 简化的现金流量表- 经营活动部分仅保留经营净流量，该项目直接根据利润、营运资本变量、折旧摊销的预测计算- 投资、筹资活动的所有项目保留 投资收益表 融资与借贷余额发生表 简化的销售与管理费用表 主营业务利润表- 需要详细说明主要产品的价格与成本组成,财务预算表格应包括：,|,Page 22,整合的集团预算流程（4）预算流程财务功能分解,|,Page 23,步骤 1: 总裁根据董事会决议向集团本部和各业务实体下达行动和财务计划后，业务实体根据原先分解的结果向本部下达对应的行动计划、以及各单元的财务
14、计划和预算目标。步骤 2: 业务实体层面的财务部门根据上级下达的财务计划、预算目标以及其他职能部门的业务计划编制财务预算。集团总部和业务实体本部根据上级下达的财务计划、预算目标以及其他职能部门上报的业务计划编制财务预算。步骤 3: 业务实体层面的职能部门编报业务计划。集团总部和业务实体本部的职能部门编报业务计划。期间根据财务部门的反馈意见会有反复和调整。步骤 4: 各层面的各计划对口主管领导和财务部门分别预审、决策层终审通过本单元的业务计划和详细预算。财务部门在这个过程中要充分发挥资源平衡与协调的作用，根据各业务计划编制分解预算，并重点审查汇总后的详细预算是否与本单位的财务计划与预算目标相符。
15、步骤 5: 业务实体财务部审查下属部门上报的财务预算中的各预算附表是否互相匹配，是否与财务计划相符，汇总后的业务实体详细预算有无重大问题。如果没有发现异常情况，一般报财务总监和总经理批准后就予以通过。集团财务部执行相同的程序，最终报总经理审批通过。然后总裁下达总部和各业务实体的财务预算。业务实体总经理报董事会、股东大会批准，成为正式预算。,整合的集团预算流程（4）预算流程财务职能简述,|,Page 24,预算单元决策层,收入中心,业务计划部门,所有成本费用中心,财务部门,零固采购计划 生产计划 材料采购计划 重要项目计划 维修维护计划 工资计划 培训计划 其他责任落实费用支出计划,沟通确认落实
16、到自身的特殊费用目标,财务计划没有涉及的产品销售或营业收入 营业费用的主要细项,预算指导原则 特殊费用预算与分解 非责任落实费用预算,下达战术和高层预算目标 审定分项业务计划和汇总财务预算,计划预算初审与意见反馈 预算汇总,直接成本中心,财务计划没有涉及的产品生产或营业成本 存货收发存计划,整合的集团预算流程（5） 角色与责任,行动计划层面的专业计划的展开和细化,|,Page 25,整合的集团预算流程（6） 预算的上报、合并与审查,预算单元在完成预算以后，从业务实体开始上报和汇总。集团的财务部负有审核的责任。 需要说明的是，预算单元上报的预算表格和内容由集团财务部统一制定下发。预算单元在内部编
17、制预算时可以按照自己的管理需求设计更详细的预算表格，但上报时应转换至集团标准表格。,合并范围表（股权比例） 资产负债表 利润表 现金流量表 主要产品利润明细表 主要产品生产成本表 主要期间费用表,标准预算上报表格共11张，包括：,主要期间费用表 长期股权投资明细表 固定资产变动表 在建工程变动表 金融资金借贷表 内部往来和交易表,|,Page 26,整合的集团预算流程（7） 业绩分析与预测,战略方案调整,季度分析、决策与预测,集团董事会,业务实体,行动与财务计划调整,滚动预测,业绩分析,本部业务计划调整,滚动预测,业绩分析,集团常委会,集团联合小组,行动决策,退回,行动决策建议,行动/财务计划
18、调整申请总体分析报告,行动/财务计划调整申请总体分析报告,调整业务计划的纠偏行动,行动决策,总体分析报告,行动决策,战略方案调整申请总体分析报告,行动/财务计划调整,行动/财务计划调整,战略方案调整,战略方案调整,来自年度预算和上季度预测流程,各层面计划/预算/预测,战略方案/行动/财务计划调整申请以及相应意见,4.1,4.1,4.4,4.4,4.3,4.2,4.5,4.7,4.6,4.8,4.7,4.9,4.9,去下季度业绩分析流程,总部业务计划调整,调整业务计划的纠偏行动,4.3,不调整业务计划的纠偏行动,|,Page 27,步骤 1: 集团根据数据仓库提供的各类财务和业务数据，以及掌握的
19、其他来源的数据，在财务分析器OFA的帮助下展开业绩分析。集团分析的执行者是联合小组，其中各专业人员分别通过非财务指标针对自己的专业计划执行情况进行分析，财务人员就财务指标揭示出的问题联合其他专业人员展开重大差异的溯源分析，并汇总成为总体业绩分析。业务实体以类似的方式结合各部门人员展开业绩分析。步骤 2: 业务实体决策层召开季度业绩回顾会议，在研究本单位的分析报告和相应建议后，根据计划执行差异的性质和严重程度作出不同的行动决策：(1)制定需要调整业务计划的纠偏行动；(2)制定不调整业务计划、在作业层面的纠偏行动方案；(3)向集团总部提出调整行动计划和预算目标的申请。步骤 3: 各层面单元根据行动
20、决策自主调整本部业务计划。步骤 4: 各层面单元在调整或不调整业务计划后，都须根据内外部情况的变化和业务计划的调整情况和相应的财务影响，针对最重要的若干预算项目，编制后五个季度的滚动预测。经层层汇总审核后进入数据仓库用于下季度的分析流程。上层单元的形式审核由财务部担任即可，审核重点是预测对部分预算项目的调整是否影响了年度预算目标。步骤 5: 总部联合小组对于本部业务计划有权作出调整决定，对于业务实体上报的计划调整申请则需要做出审查意见，连同总部自身的行动计划调整申请（如果有），报常委会决策。步骤 6: 总裁在听取业务实体和总部联合小组的意见和解释后作出是否批准的决定。步骤 7:集团联合小组批准
21、后，有关业务实体分别调整各层面的行动（如果有）和财务计划。对应业务计划随之调整，并做出相应的滚动预测。步骤 8: 对于战略方案调整议案，集团联合小组在做出意见后向集团董事会汇报。董事会成员在事先审阅议案的基础上，展开讨论，最终决定是否通过调整议案。步骤 9: 董事会作出调整决定后，集团联合小组和业务实体依次调整战略方案和对应的行动/财务/业务计划，并做出相应的滚动预测。,整合的集团预算流程（7） 业绩分析与预测流程简述,|,Page 28,整合的集团预算流程（7） 业绩分析回顾,三个最重要的业绩分析要素： 关键业绩指标 预警重要差异，引导溯源分析 财务与关键业务及市场数据 对比印证，揭示问题
22、由结构分析、对比分析、趋势分析组成的多方法分析架构,财务与业务实绩数据,当期与累计关键业绩指标值,指标与实际的差异,指标组成要素与实际的差异,相关财务分析(确认根源),单个指标分析结论,综合分析结论,初步判断原因,二次判断根源,相关财务指标/数据相关关键业务数据相关关键外部数据,其它指标分析结论,行动建议,累计或当期预算(目标)累计或当期预测(目标),对比分析 结构分析,溯源分析,本指标历史数据 上年同期以前若干月(季),本要素历史数据,趋势分析,趋势分析,业绩分析方法,|,Page 29,整合的集团预算流程（8） 行动决策 计划与目标的调整原则,业务单元有权自行调整业务计划以及低层预算/ 业
23、务目标，但对于需要执行的行动计划、业务实体为其设定的高层预算/ 战术目标，只有调整建议权，没有决定权。因此，调整申请必须报到集团审批。申请报告应详细阐明本单位业绩回顾会议对预算假设、差异原因、市场机会、自身能力等方面的分析结论和计划/目标调整的理由。 集团经过对调整申请的评估，如果认为调整理由不充分，可以退回业务单元；也可以仅批准计划调整申请，拒绝目标调整申请。但如果同意，必须针对此项调整对业务实体整体战术和预算目标的影响做出评估。,行动计划调整申请,与预算假设相比，外部环境或内部资源发生重大改变，并对计划造成影响 计划的调整能够使集团避免遭受较大损失，或者获得更大的收益 新出现的市场机会更加
24、诱人，且符合战略 此项调整不影响其他单元的行动计划,调整申请确认原则,战术/预算目标调整申请,与预算假设相比，内外部环境发生重大变化 上述变化对目标的完成造成重大的负面影响 没有理由认为上述变化是可以预计的 没有理由认为上述变化是管理层有能力控制的 依靠单元自身的能力（或者新的市场机遇）无法弥补环境变化带来的目标差距,五项原则必须同时满足！,|,Page 30,整合的集团预算流程（8） 行动决策 集团与业务实体业绩回顾会议,业务实体联合小组利用存储在数据仓库的数据，展开业绩分析。 联合小组的另一项任务是提出业务实体整体的行动建议以及计划/目标调整建议。另外，小组根据集团整体情况和外部环境的变化
25、，也可能主动提出新的目标和计划调整。上述建议在小组内部讨论和组长审定后，决策层召开高级管理人员、小组关键成员和主要业务单元经理参加的季度业绩回顾会议，逐项展开与业务单元会议相似的议题，对小组与下属单元两方面提出的申请进行质询，并最终决定业务实体的对应行动。 集团在收到业务实体提交的分析报告与调整申请前后，执行与业务实体相似的业绩分析/行动决策流程。唯一的区别是，对于战略方案的调整申请，常委会作出意见后，必须经董事长提交董事会审议决定。其中与业务实体有关的战略方案的变更下达到业务实体后，还必须经业务实体董事会审议通过。,业务单元分析报告/ 调整申请/ 滚动预测结果,业绩回顾会议,联合小组评估讨论
26、,集团整体分析报告/ 本层面与下属单元行动与目标调整建议,新的目标,新的计划,|,Page 31,整合的集团预算流程（9） 滚动预测 预测流程,在四月、七月、十月的业绩分析与行动决策流程中，预算单元需要根据计划调整情况或环境变化因素编制以后15个月的滚动预测，并与分析报告一起上报预测结果。预测采用与预算相同的表格，只需要在月度预算或以前季度预测版本的基础上，更新与计划调整/ 假设变化相关的几处内容，并保持表表相平即可。 与预算上报流程相似，预测通过上载中央报表系统进行分级合并的方式完成预测数据报告流程。预测进入系统后，将形成各季度的预测版本，预测时点以前的实际数加上年底以前的预测数就形成了本年
27、的预测，可以与全年预算比较分析和趋势分析。,年度/第一 季度计划,年度预算,第二季度 经营计划,第三季度 经营计划,第四季度 经营计划,滚动预测,滚动预测,滚动预测,12月,4月,7月,10月,|,Page 32,目录,0 背景、本报告目的 集团管控架构 重点流程设计 全面预算 财务核算与报告 投资管理 改进目标、要点,|,Page 33,集团财务和管理报告流程 流程总览,报告基础准备,合并输出,政策颁布单位,报告单元,中央报表系统,交易处理,交易 分录,归集 分摊,期间 调整,会计政策制定,会计科目更新,报表输出设定,核算政策调整,内部交易对帐,调整 总账,总账 截止,试算 平衡,准备会计主
28、表,准备财务附表,报告单元准备报表,报表 汇总,内部交易抵消,试算 平衡,人工 调整,合并财务报告,合并管理报告,报表需求更新,政府、股东的报表需求,关键外部信息 相关业务数据 预算/预测数据 业绩审计报告 总体分析报告,|,Page 34,集团财务和管理报告流程 角色与责任,目标流程中，财务和管理报告的流程是从政策颁布单位起始，经过报告单元，最终到中央报表系统完成。与现状相比，流程的巨大改进来自于数据仓库、财务分析器等先进信息系统的引入。,政策颁布单位,报告单元,中央报表系统,角色,根据政策法规的更新、决策层和其他管理部门的需求、以及财务部门自身的管理发现和需要，在本级财务管理权限范围内，对
29、本部和下级企业下达会计与报表政策更新或补充的规定。,责任,按照会计政策进行交易处理、核算、成本费用的归集和分摊、以及税务、外汇和应计事项的期间调整。总账截止后，通过对帐、调帐、试算平衡，编制会计主表和财务附表。报表内容与格式须符合上级的报表政策要求。,系统根据更新后的企业股权与结构图，和业务单元上报的财务报表执行汇总和抵消。对于差异在抵消原则下人工调整，输出合并财务报表。根据政府、股东等外部信息相关者的报表需求形成外部报表；配合其他数据来源，形成面向决策层的管理报告。,担任的单位,集团总部和业务实体的财务部门。具体操作人一般应是财务总监或总会计师或财务经理。,集团总部和业务实体的财务部门。控股
30、单元对上级的负责人是总经理；非控股单元的负责人是派出董事。,集团总部直接管理的信息系统，包括财务管理系统、全球合并系统（GCS）、数据仓库、财务分析器（OFA）。主要操作部门是集团财务部。,|,Page 35,集团财务和管理报告流程 各子流程的输出内容,在这个集成的集团财务与管理信息框架中，财务报表勾稽关系的准确和快速流畅的上报，特别是内部交易和往来的对帐的协调一致，是集成的集团报表系统发挥最大效用的保证。集团应通过工作考核指标（报表准确率和及时率）对各报告单元进行考核，以此加强流程的效果和效率。集团对下的考核责任人就是业务实体总经理。,报告基础准备流程,输出的会计与报表政策包括：,会计科目政
31、策会计核算政策输出报表内容要求,输出的财务报表包括：,会计主表（其中现金流量表每半年输出）财务附表（产品收发存表、主营业务利润明细表、期间费用表等）其他（关联交易与往来表、基本情况表）,报告单元交易处理和报表准备流程,合并输出流程,输出的报表包括：,集团和各业务实体的合并会计主表集团外部利益相关者需求的外部报表（不包括股份公司年报、中报）面向决策层的管理报告：- 重要的合并财务附表- 关键业绩指标（KPIs）报告- 在财务分析工具帮助下，融入人工分析和判断的总体分析报告- 决策或分析人员自定义的输出报表,|,Page 36,集团财务和管理报告流程 报告单元报表准备流程,准确、及时的集团报表基于
32、报告单元遵守共同的准则：通用合并科目、预定义报表集、统一结帐周期和严肃报表纪律。通用合并科目是集团报表的基础，报表单元在完成各自的财务报表后，需将科目余额按通用合并科目转换成中央报表系统可接受的合并试算平衡表。预定义报表集体现了集团报表标准和简化报表单元的上报过程，所有合并企业间交易在此报表集中应详细体现。结帐周期将采用月末“软”关帐、季末完整关帐技术，即在非季度末的月份，允许非重要的差异不作调帐，直至本季度末再于调整。这样，月度结账就只需更短的时间和更少的人工（财务简报在1天内完成，月度/初步年末报告在5天内完成）。报表纪律要求： 所有数据和相关文件都必需经过上层责任经理批准，帐目操作处理应
33、遵从会计准则，同时还应保持集团内部处理程序的一致性，所有差额都必需经过相应上层责任经理批准。 报表单元必需将报表与实际总帐进行核对，所有报表都必需经过负责人签字。 财务数据上报集团总部后，除非特殊原因一般不得更改。 审计部门将不定期核查上报数据,|,Page 37,目录,0 背景、本报告目的 集团管控架构 重点流程设计 全面预算 财务核算与报告 投资管理 改进目标、要点,|,Page 38,项目投资管理,直接管理投资项目,对于集团本部直接审批的所有投资项目，集团本部应在项目准备、项目审批、项目实施、项目运行过程中进行实质性的全过程和全方位的管理。这里关于直接管理的讨论主要针对项目投资管理的方式
34、和方法，关键要做到以下两点，以保证投资项目管理的效率和质量：全过程指项目投资管理要求贯穿于投资项目的事前，事中和事后。事前，应做到同集团战略目标紧密相联，作好详细的项目预算等准备工作，并具备规范和高质量的审批流程。事中，应在项目实施过程中定期的和在关键里程碑的时间点上，根据项目预算和行动计划对项目的进度和质量进行监控；并跟踪外部和内部环境因素的发展趋势，比照项目可行性研究的假设前提，及时调整策略，作出暂停、前进、停止、整顿或转向的决定；同时，有效地结合有关负责人员的绩效考核，保证投资项目的质量。事后，应做到同经营监督部门的有效衔接；对项目正式运营后和达纲验收之前战略发展部继续对投资项目进行监督
35、，及时调整策略；项目达纲后有选择地对投资项目进行回顾，总结成功和失败的经验教训，并反馈到战略规划和今后的审批和项目监督工作之中。全方位指项目投资管理要求以战略发展部门为核心，充分同其他各职能部门合作，共享资源，提高决策质量，协调好各职能部 门的后续工作。财务部门：战略发展部门应密切配合财务部门集团预算的制定，包括投资预算和融资预算；在年度预算的框架范围内， 同财务部门合作做好项目的投融资预算；协助财务部项目投资的付款监控；做好项目验收后同财务部的交接工作。审计部门：从项目启动开始，审计部或应有关部门的邀请或自主的，在项目实施阶段做项目审计，在项目运行阶段做财 务审计或流程审计。审计部门应有权限
36、方便地了解投资项目风险和实施情况。其他部门，如战略发展部门应在项目审批阶段征询法律部门的意见和协调人事部门人力资源计划，在项目实施阶段请法 律部门草拟或复核投资合同，密切配合人事部门做好业绩评估工作。,(详情请参见下一页的流程概览图),|,Page 39,项目投资管理,直接管理投资项目,集团战略发展部项目实施部门集团财务部 集团法律部集团审计部,战略规划阶段,项目准备和审批阶段,项目实施阶段,项目运行阶段,战略及行动 计划制定,项目立项与准备,项目审批,项目监控,融资安排/ 财务可行 性复核,项目回顾,财务计划,资金调度,付款控制,经营监控,项目审计,财务及流 程审计,项目实施,项目竣工,项目
37、运行,反馈 / 学习曲线,法律意见,合同复核,在这些环节应结合绩效管理进行监控或反省。,合同、章程复核意见,项目批 准文件,各部门意见 汇总表,融资计划,- 可行性研究报告 - 专家意见 - 各部门意见汇总表 - 科技于投资委员会 书面意见,- 项目实施进 度跟踪表 - 阶段验收报告 - 内部审计报告,- 完工验收报告 - 审计报告,- 项目实施进 度跟踪表 - 内部审计报告,资金调度指令 融资决策,- 付款申请 - 相关支持文件,运行结果,财务报表,调整要求,|,Page 40,业务战略,主要行动计划,营运计划,财务计划,经营目标,人事计划,IT计划,投资计划,目标客户 产品定位 优先服务
38、技术选择,需求和收入预测 财务模型 目标内部回报率 目标资本支出和营运支出比率,融资计划,组织上和运营上的要求 投资要求 量化的业务实例,第1年 - 固定的 第 2-5年 - 预测的,关键业绩指标(“KPI”) 投资回报率 市场份额 质量,项目投资管理,投资计划,融资计划,财务模型,在战略规划阶段，以战略发展部门为核心，组织其他部门，尤其是财务部门，确定集团今后1-5年的战略发展方向；制定较为具体的行动计划；通过财务模型模拟并汇总形成财务计划，为下一步具体的预算作好准备；同时确定总的战略目标以及各具体的经营目标，为具体的业务计划和预算，以及今后的考核确定依据。在各项具体行动计划中，以融资计划同
39、投资计划的关系最为紧密-投资是企业实现战略目标的基本手段，确定了资金的回报；融资是企业获取资金资源的基本手段，确定了资金的成本。同时，投资计划同融资计划的匹配不仅体现在金额上，而且体现在时间的匹配上。以实现资本回报率的最大化，同时满足流动性的需求。在战略规划阶段的投融资计划是框架性的，如各业务实体的总投资额、各投资方向的资本分配比例、资产负债比例、融资手段等(注：年度的投融资计划应报董事会批准)。而具体的个别项目的投融资计划很可能是贯穿于整个年度，在项目可行性研究和项目审批过程中完成，同时也完成了对年初预算的细化。,直接管理 - 战略规划阶段,营运计划,|,Page 41,项目投资管理,项目立
40、项/初审阶段首先由战略发展部门根据年度的行动计划在战略目标的指导下设计详细的项目投资计划和可行性研究，也可由下属控股业务单元起草，集团战略发展部和战略发展部总经理进行初审。战略发展部门应牵头，通过“各部门意见汇总表”充分地同各个部门沟通，协调好融资计划、人事计划、法律问题等。集团公司各职能部门除在意见汇总表上发表意见外，还应视具体情况提供详细的意见和计划，尤其是财务部门的融资方案和人事部门的人事计划。尽量另外，对于一些专业问题也可组织专家小组进行研究讨论。,直接管理 - 项目准备和审批阶段,项目审批 - 董事会,项目审批 - 常务委员会,项目立项/初审 - 战略发展部及战略发展部总经理,项目审
41、批 - 总裁,人事计划,经营目标 行动计划,项目 融资计划,详细可行性研究,融资计划 审批,可行性 审批,详细预算 审批,财务计划,法律咨询,项目启动,其他职能 部门,- 各部门意 见汇总表 - 附件(具体 法律意见 书),- 各部门意 见汇总表 - 附件(具体融资方案),- 各部门意 见汇总表 - 附件(具体 人员招聘、 调动、薪 金计划),资金需求,- 各部门意 见汇总表 - 附件(如有 必要),意见 征询,意见 征询,意见 征询,- 可行性研究报告 - 专家意见 - 各部门意见汇总表及附件,项目融资计划报告,书面 意见,书面 意见,科技与投资委 员会书面意见,审批后的项目融资计划报告,专
42、家 意见,项目批准文件,|,Page 42,项目投资管理,根据年初的行动计划、年度投资和融资整体计划，在项目审批阶段进行详细的投资可计划和可行性研究。投资决策如下图可分为两步：即项目投资决策和整体投资组合决策。项目投资决策指个别投资项目的不同备选方案间的选择。可以利用决策树在各个独立的，互斥的，相同或不同周期的方案中选择最有利可图的方案。注意不仅要考虑方案的投资回报率，同时还要考虑风险因素对NPV所用折现率的调整。整体投资组合决策指在所有可行的投资项目中根据其之间的互斥或不可分割关 系选择最佳的投资组合，是企业整体的投资决策。,直接管理 - 项目准备和审批阶段,|,Page 43,项目投资管理
43、,项目实施和运行阶段的监控是保证投资项目实施质量，及时调整投资策略，并不断改进今后投资分析和决策质量的重要手段。正如投资项目审批，项目监控也需要各个职能部门共同合作，实施全方位的监控。请参见下图：,直接管理 - 项目实施和运行阶段的监控,项目实施和运行阶段监控点示意图,0,完工验收,里程碑 1,里程碑 2,达纲验收,项目启动,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,战略发展部监控点,财务部付款监控点,财务部和经济运营部 的日常运营监控点,项目实施阶段,项目运行阶段,|,Page 44,项目投资管理,直接管理 - 项目回顾,战略发展部正式退出对项目的监控后，虽然不再负有管理的责任，
44、但应定期地有选择的对一些投资项目进行后续跟踪，了解其运行情况。对于一些项目成果通预期有重大出入的，应进一步调查确认其原因，总结成功和失败的经验教训，及时相应调整今后的战略规划、投资决策标准、财务分析模型等等。并同时将有关调查结果反馈给人事部门，协助其做好业绩考核工作。回顾项目的选择可以考虑以下因素：项目投资金额的大小投资项目的战略意义投资项目实施和试运行过程中发现问题的严重程度新兴的投资项目,|,Page 45,项目投资管理,间接管理投资项目,对于该大类业务实体的投资项目，集团公司将不采取直接管理的方法，而是主要通过派出董事间接地有选择地对其一些较重大的投资行为进行管理。其中，对于非上市公司业
45、务实体，考虑到其将来上市的可能性，以及为了理顺和简化投资管理关系，我们推荐将来采用同上市公司业务实体相同的方法对其进行管理，但目前也可暂时采用第一类“直接管理”的方法对其进行管理。间接管理方法的具体说明如下：战略规划阶段业务实体战略规划部准备各自的行动计划、战略和经营目标。集团战略发展部的作用在于汇总并协调各业务实体的行动计划和战略目标。最后的审批仍是由集团的派出董事在业务实体董事会上行使表决权来贯彻集团的战略规划。项目准备和审批阶段项目的准备和审批流程已经在前面的”组织结构和审批流程“中进行了详细的阐述。集团战略发展部一方面在项目准备的阶段可充当业务实体的投资参谋，沟通集团的战略意图和目标；
46、另一方面，在集团的派出董事代表集团表决之前，集团战略发展部对投资项目进行详细的可研分析，协助集团决策层形成投资决策意见。这里，集团财务部门并没有直接参与投资项目的预算审核，而是通过年度预算和季度滚动预测，来对集团整体投资项目预算进行监控。项目实施阶段集团战略发展部和审计部作为业务实体投资方的职能部门，有权受投资方的委托代表投资方了解被投资单位的投资项目实施情况。集团战略发展部可以选择一些金额较大或战略意义重大的投资项目进行跟踪监督，要求提供投资合同给集团备案，要求业务实体项目实施部门提供定期的和关键里程碑时点的项目跟踪表和有关项目验收文件备案。如果发现问题，集团战略发展部可以直接向业务实体战略
47、发展部提出整改建议，或要求集团审计部对项目进行审计，或通过派出董事责成业务实体管理层对项目进行整顿。集团审计部除了应战略发展部要求对投资项目进行审计，也可自行决定对一些投资项目进行审计，并把结果反馈给战略发展部，人事部等有关部门。,|,Page 46,项目投资管理,间接管理类投资项目,项目运行阶段项目验收完工后，集团战略发展部应书面通知集团财务部、经济运行部等相关部门，并把相关资料存入数据仓库，以便 于其他部门的后续监督。在试运行阶段，集团战略发展部继续选择一些金额较大或战略意义重大的投资项目进行跟踪监督 ，形式上同项目实施阶段一样。项目试运行阶段末，由业务实体战略发展部组织项目达纲验收。集团
48、战略发展部可以通过派出董事要求由外部咨询机构进 行达纲验收，或要求获得大纲验收报告的复印件，或要求直接参与达纲验收。同时，集团战略发展部应在总部层面，就集 团审议和跟踪的项目总结经验教训，及时反馈战略和投资决策。项目正式运行后，集团战略发展部不再对投资项目进行跟踪监督，而是由财务部和经济运行部进行日常运营的监督。集 团战略发展部对项目的回顾同直接管理下的回顾相同，只是要加上对集团和业务实体关系处理的回顾。详情请参见下一页的流程概览图。,|,Page 47,项目投资管理,间接管理投资项目,|,Page 48,项目投资管理总结,提高投资项目可行性分析的质量，需要系统的和规范的流程来评估，实施和回顾不同投资机会的 结果,建立投资评估框架,分析机会,评估和批准投资,监控投资,流程特点,确定主要业务成功标准以指导投资战略 投资评估与业务计划相联系 建立最低投资回报率, 它随业务风险和beta 值的变化而变化 投资的标准授权程序,确定项目的保证人 检查项目对企业的全面影响, 发现相关风险 包含有形和无形的标准 在业务实际环境中优化解决方案 建立业务实例,
