企业管理体系框架设计

1、能和文化系统（学习与成长角度）可以用来构建企业运作系统（内部流程角度），进而给需求者带来特殊的价值（客户角度），实现更高的财务价值（财务角度），从而实现企业的战略目标。
这条因果链把企业希望达到的战略目标与这些目标的驱动因素连结了起来，战略地图正是通过这种链条关系用图的逻辑形式来很好地描述企业的战略。
,5,战略地图的重要地位,战略地图是平衡记分卡理论发展的顶峰 战略地图提供了一个战略的可视化工具和描述方法 战略地图完善了战略业绩管理系统的严密体系 战略地图描述和促进无形资产的价值创造 战略地图从静态到动态描述价值创造,6,7,平衡计分卡的基本框架,8,平衡计分卡VS传统财务绩效考核,9,平衡计分卡 对财务衡量考核模式的渐进式改革,平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。
而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果，这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合,1。

2、您将对公司运作和管理风格有一个更清楚的认识，更快速融入公司这个大家庭也包括我们对您深切的期望。
由于公司的发展与经营环境的不断变化，本手册中规定的政策都有可能随之相应的修订，不过，任何政策的变动我们都将及时通知您，您有不明确的地方，请提出自己的疑问，我们希望您作为设计名家公司的一员感到愉快。
本手册的解释权属于公司行政人事部。
设计名家的每一位在岗员工都应遵循本手册。
经 营 宗 旨：用心服务、制造精品经 营 理 念：客户满意是我们最大的快乐。
企 业 精 神：精益求精、超越同行。
奋 斗 目 标：成为区域第一品牌、员工成长的最佳品牌。
人 的 品 德：诚信、敬业、创新、高效、互助。
工 作 方 针：注意细节、品质第一。
岗 位 准 则：做事负责任、主管要有强烈的进取心、领导要有事业心。
用 人 原 则：看素质、看业绩、高责任、高待遇 、劣者汰、平者让、优者上 有德有才破格使用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。
利 益 观 念：在利益面前领导让员工，上级让下级。
服 务 准 则：快速原则、快乐原则、贵宾原则、裁判原则、底线原则人 才 要 求：有梦想、有激情、有悟性人 才 标 准：积极乐。

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4、乱、员工满意度下降、公司业务停滞不前，重者将直接导致公司组织涣散、人心不稳、危机潜伏，稍遇风险处理不好就可能导致公司瓦解溃败。
公司在创业阶段的管理模式已经不能适应现阶段的公司规模和发展要求，原来以创业者之间的“同甘共苦、荣辱与共”及不计个人得失、无私奉献、追求公司整体利益的精神在现阶段虽然仍具有现实意义，但以个人感情为纽带的“共管互担”的管理模式，在公司发展到一定的规模以后就会使“共管互担”变为“ 无人能管、无责可担”，管理的压力过分集中于初创期的个别领导者身上，从而产生信息蠕化、传导失灵，导致领导乏力、管理混乱、效率低下，同时也为管理人员的惰化提供了温床，严重时会影响到公司战略发展的有效实施。
在此背景下，公司的管理层应充分认识到自身的管理瓶颈，协助推动内部管理的变革，其中最重要的就是基于现代企业制度条件下的公司管理制度体系构建。
,二、管理制度体系设计原则,鉴于公司是一个 制造型企业 规模已经较大，还期待扩张的企业 年轻的、充满活力的业务密集型企业 不断寻求变革的企业 经营思想和经营理念迎接挑战的企业 准备向“百亿级企业”看齐的企业公司管理制度体系构建应体现如下原则 渗透先进的管理。

5、育内部人员成为董事 新奥燃气要成为强有力的公司总部，需要培育新奥燃气公司总部管理能力 将战略分为公司战略、业务（产业）战略、经营策略及职能策略，并明确其规划和制定的职责归属 对成员企业进行归类，通过针对性的管理举措实行管理和控制 对由规范化公司治理产生的“放权”，在战略绩效、财务管理和人力资源管理领域的一系列管控手段和途径，配合透明和获取便利的信息平台，新奥燃气董事会对新奥燃气管理层以及新奥燃气公司总部对成员企业可以实现强有力的监督、管理和控制,3,目录,燃气控股公司治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位新奥燃气的公司总部组织职能设计成员企业组织职能设计附录,4,我们在两个领域、不同层级需要解决的核心问题,新奥燃气总部,新奥燃气成员企业,如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能？ 现实际运行依托新奥集团； 如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业人士的力量？ ,是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？,如何通过管理手段实现规划计划、。

6、育内部人员成为董事 新奥燃气要成为强有力的公司总部，需要培育新奥燃气公司总部管理能力 将战略分为公司战略、业务（产业）战略、经营策略及职能策略，并明确其规划和制定的职责归属 对成员企业进行归类，通过针对性的管理举措实行管理和控制 对由规范化公司治理产生的“放权”，在战略绩效、财务管理和人力资源管理领域的一系列管控手段和途径，配合透明和获取便利的信息平台，新奥燃气董事会对新奥燃气管理层以及新奥燃气公司总部对成员企业可以实现强有力的监督、管理和控制,3,目录,燃气控股公司治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位新奥燃气的公司总部组织职能设计成员企业组织职能设计附录,4,我们在两个领域、不同层级需要解决的核心问题,新奥燃气总部,新奥燃气成员企业,如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能？ 现实际运行依托新奥集团； 如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业人士的力量？ ,是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？,如何通过管理手段实现规划计划、。

7、风险管理体系框架设计 风险框架设计的核心框架 股东层和经营层职责清晰划分 董事会负责确定业务战略和风险管理战略 下面设立的若干委员会协助董事会完成各项决策 CEO负责执行业务战略和风险管理战略 经营层面 业务线负责具体业务 向CEO负责 风险线负责风险管理 向董事会负责 内审线负责对各部门执行政策的情况进行检查 对财务报表的真实性和经营效率进行监督 也直接对董事会负责 成立独立风险管理部 建立统一。

8、价值贡献,方法论贡献，KM业务价值落地不足,真正落地的KM业务价值贡献,仅理解客户业务 但不能超越客户,3,顾问能力要求：“管理和IT”的结合能力,管理认知能力,IT理解能力,低,高,低,高,无价值贡献,“业务和IT”桥梁设计师,仅理解客户业务 但不能超越客户,单纯的IT实现者,4,目录,第一部分,引子：企业变革的动力,第二部分,第三部分,从企业管理体系框架理解组织层面转变,企业变革框架,第四部分,如何实现有效的个人层面转变,5,企业生命周期,孕育期,婴儿期,学步期,青春期,盛年期,稳定期,贵族期,贵族期,官僚期,死亡期,成长阶段,老化阶段,创业空想,夭折,创业者或家族陷阱,壮志未酬的企业家,过早老化,6,经济社会发展引起的企业变革,阶段,能力,寻租,一招鲜,内功,寻租曲线,一招鲜曲线,独占资源,内功曲线,营销策划,内功修炼 全面提升,7,迅速的,逐步的,改进:改进流程 新的管理软件,重组：合并、分立战略联盟,重新定位:综合成本管理 综合质量管理,变革:价值链重新设计 企业文化重新定位,速度,。