1、企业管理体系基本框架 蓝凌研究院,此报告仅供客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,1,变革管理 冲突管理 危机管理,战略,流程,绩效,技术,层 次,组织,市场环境,管理,业务,使命 愿景 价值观,企业文化,总结：企业管理体系架构总结,2,顾问能力要求：“管理和KM”的结合能力,管理认知能力,KM理解能力,低,高,低,高,无价值贡献,方法论贡献，KM业务价值落地不足,真正落地的KM业务价值贡献,仅理解客户业务 但不能超越客户,3,顾问能力要求：“管理和IT”的结合能力,管理认知能力,IT理解能力,低,高,低,高,无价值贡献,“业务和IT”桥梁设计师,仅理解客户
2、业务 但不能超越客户,单纯的IT实现者,4,目录,第一部分,引子：企业变革的动力,第二部分,第三部分,从企业管理体系框架理解组织层面转变,企业变革框架,第四部分,如何实现有效的个人层面转变,5,企业生命周期,孕育期,婴儿期,学步期,青春期,盛年期,稳定期,贵族期,贵族期,官僚期,死亡期,成长阶段,老化阶段,创业空想,夭折,创业者或家族陷阱,壮志未酬的企业家,过早老化,6,经济社会发展引起的企业变革,阶段,能力,寻租,一招鲜,内功,寻租曲线,一招鲜曲线,独占资源,内功曲线,营销策划,内功修炼 全面提升,7,迅速的,逐步的,改进:改进流程 新的管理软件,重组：合并、分立战略联盟,重新定位:综合成本
3、管理 综合质量管理,变革:价值链重新设计 企业文化重新定位,速度,战术上的,战略上的,程度,这些动力激发了哪些转变,8,中国国有企业目前面临的情况：目前公司化改制状况,上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常
4、的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。,9,国有企业转型面临的挑战,员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈,10,民营企业又有什么特点？,快速发展过程中的后遗症,11,总
5、结来说，企业内部缺乏有效管理运作,战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源 业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业业提供决策支持 文化特色不明：企业内缺乏共同的积极向上的价值观和“话语系统”,12,如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整
6、体方案 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨,企业的当务之急全方位逐步完善运作架构,13,目录,第一部分,引子：企业变革的动力,第二部分,第三部分,从企业管理体系框架理解组织层面转变,企业变革框架,第四部分,如何实现有效的个人层面转变,14,探索,设计,现状,领导才能和 股东支持,个人 及团队能力,流程转变,交流沟通,绩效管理,文化协调,分析,实施,旧的结束,新的开始,人员转变,组织转变,期望,转变 的愿景,组织转变 准备度
7、,通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复杂变化。,企业变革框架：转变促成模型,15,必须把企业问题和个人问题都提出来,个人问题,企业组织问题,16,设计,现状,分析,实施,组织转变,期望,转变 的愿景,组织转变 准备度,组织转变：是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。,企业的组织转变,17,人员转变 是指个人为了适应新环境而经历的历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性， 支持组织转变。,探索,现状,旧的结束,新的开始,期望,转变 的愿景,组织转变 准备度,企业的人员转变,
8、18,目录,第一部分,引子：企业变革的动力,第二部分,第三部分,从企业管理体系框架理解组织层面转变,企业变革框架,第四部分,如何实现有效的个人层面转变,19,企业管理的整体框架,企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平，并塑造积极向上的企业文化。,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,文,文,业,化,化,业,企,企,20,企业管理以经营战略为先导,企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。,经
9、营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,文,文,业,化,化,业,企,企,21,战略方向设定框架,主要战略,实施计划,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,具体行动安排,衡量战略实施绩效,企业经营理念,我们将用以下框架确定战略方向,22,使命、远景和战略的区别,理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。,公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人
10、员提供指导,领导者希望公司发展 成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,击败现有及潜在竞争 者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用,使命,远景,战略,23,战略制定的不同层次,24,业务单元的使命和远景(为何),使命,远景目标,价值,使命,25,产品与服务组合(何处竞争),我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服务？,我们业务的地域分布是否合理？ 我
11、们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,26,构建评估业务优先级的矩阵图,吸引力大,吸引力小,市场潜力,弱,强,DT竞争力,重点扶持,集中最好的资产设备 保证业务单元的销售 优化人员配置,获取回报,避免过多的追加投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元,重点开发,拥有最好的研究开发力量 迅速开发业务 优化人员配置,考虑退出或有选择发展,以破产、兼并等方式逐步退出 有选择地发展几项业务,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,27,成长阶梯(何时竞争),利润,我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？ 我们如何提
12、高在国际市场上的占有率？ 我们应集中渗入哪个客户群？,我们应该进入/扩张哪些新产品？ 我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？ 新产品成长速度如何？,制定可行性方案的最佳途径是什么？ 我们将如何安排有限的资源？,阶段1 核心产品的扩张与防守,阶段2 发展新兴的产品,阶段3 开创未来事业机会,时间 (年),28,价值实现(如何竞争) 价值链系统,议题,研发,营销,销售,服务,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？,价值链重点,制造,重点研究开发哪种技术?,是否大规模进入制造业？,如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？,什么是最有效
13、的销售手段和渠道？,提供何种服务，针对什么类型的客户？,29,价值实现(如何竞争) 竞争战略,研发,营销,销售,服务,战略举措,竞争战略,制造,关键成功因素,30,认知顾客需求,市场 研究,产品开发,制造产品和服务,提供产品和服务,顾客服务,满足顾客要求,创新流程,营运流程,客户管理流程,企业价值宣言,价值实现(如何竞争) 竞争战略,品牌 产品 成本,31,价值实现(如何竞争) 竞争战略,信息不对称,品牌价值,土豆,家电产品,药品、汽车,咨询、软件、 保险、 银行,搜寻品 经验品 信任品,成本优势,产品优势,品牌优势,32,价值实现 (如何竞争) 所需能力/知识,DT目前缺乏哪些能力？ 应该如
14、何获得这些能力？,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,33,企业战略经营架构图,战略形成,外部环境分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,理想及使命确定,战略定位,战略改进,评估和控制,特定战略,执行,经营计划,内部因素分析,行业/市场竞争分析,全球最佳借鉴,诊断,成文,执行,评估,SWOT分析,34,以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心,愿景,使命,价值观,提升在中国行业 在国际的领导地位,创新团队 以
15、人为本 追求卓越,战略 目标,关键绩效指标,加强政府 关系管理,健全零售及采购体系,降低营运成本与费用,增强员工技能并加强团队精神,销售额 市场份额 品牌知晓度 存货周期 采购成本 商品结构,员工流动率 员工满意度,营运收入 利润 销售费用占总收入比例 应收帐款周转率,建立客户关系管理系统及电子商务,客户满意度 内容贡献 电子商务收入,实现国际化集团公司,投资收益率,组织及协办政府活动的次数,战略目标样本,提供明确的目标导向,提供可衡量的指标以保证战略目标的实现,35,企业战略经营的意义,了解企业内部优劣 剖析企业外部环境 帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目标及方向 使企业每个成员明
16、白企业的目标 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率 企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。 企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。,36,企业管理通过流程运作实现经营战略,经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,文,文,业,化,化,业,企,企,37,经典管理定律：洛伯定理,洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生
17、了什么。美国管理学家洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。,上级导向,38,从洛伯定理说到流程管理,上级导向：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时，他们就不知道应该听谁的了。 下游导向/客户导向：让员工知道你不在身边时他应该听谁的。,流程管理,听客户的 （内外部）,39,传统部门设置：是垂直指挥系统企业决策；自上而下；通过岗位图明确规定的行政机构；以命令进行驱动的系统； 垂直指挥系统解决不了横向部门之间、不同系统部门之间和企业内部和外部的协调，还需要基于流程的横向联络系统来完成。,流程强调的是部门之间的横向联络系统,40,垂直与横向工作原理不同,基于组
18、织的垂直指挥系统： 上下级的关系，包括三个含义指挥、报告和行政隶属流程导向的横向联络系统 ： 跨部门运作 如采购流程 没有行政隶属关系 财务报销 没有指挥关系 质检部门、财务部门都不能指挥采购部，但能采购付款、价格和成本控制、货物验收方面制约采购部，它们之间是控制关系 没有级别关系 一个部门总监带企业的物品出工厂大门，也要受到门卫保安的盘查，并要出示出门手续,41,企业忽视流程管理的结果,传统企业往往注重对组织和部门的构建，而忽略流程体系的构建，导致企业在管理方面很多责权利的不清晰。企业在设置部门的时候往往先考虑岗位职责，而对跨部门的流程不考虑 让几个部门的配合开展工作，但是不确定责任的主体，
19、结果推委和扯皮不断 企业会议不断，但是会议开了之后，往往问题还是没有解决 委员会泛滥，企业每个重大议题，领导都要参与，都要负责，结果是都不负责,42,有什么更好的办法,流程管理是一条企业管理持续改善之道。流程管理的核心：解决部门之间的横向关系相互服务，推动工作 在企业内部，各部门之间按部门职能互相提供服务。这种服务的工作标准，应与业务部门对客户的服务标准相同，如：新产品开发，市场部门为研发部门服务；研发部门为生产部门提供依据和标准；生产部门的样品提供给销售部门试销；市场部门从市场上得到的试销反应，又反馈给研发部门 相互制约，有效控制 明晰角色，协调运作 在一个企业中，不同部门的职能不同，在一个
20、流程的角色也不相同，但是可以通过流程将各个部门的工作协调起来 通过流程来提高跨部门的工作效率 有IT系统支撑的流程运行,43,业务流程优化的警号,企业对业务流程优化需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：,损失市场份额 交货期延长 竞争能力下降 生产率降低 客户满意程度降低 新近的政府改革立法 行业趋势正在发生改变 陈旧的信息技术方法,44,企业流程管理通常存在的关键问题分析,45,我们流程管理工作的特点:点面结合,以点带面,流程体系（面）：解决企业流程管理长治久安的问题 关键流程优化（点）：解决企业短期目标的实现，为信息系统实现达成一致。,关键流程识别,流程优化梳理,IT实
21、现,持续改进,关键流程优化思路,46,定义 Define,测量 Measure,分析 Analysis,监督 Supervise,改进 Improve,汇报 Report,流程梳理和优化的六个步骤,流程优化六步骤,视不同情况某些步骤可以简化或者省略,47,业务流程的最佳实践,营 运 流 程,管 理 支 持 流 程,13. 绩效评估管理,10. 财务管理,11. 环境、员工健康和安全管理,12. 公共关系管理,9. 无形资产管理,8. 人力资源管理,2.制定 愿景和战略,1.了解 市场和客户,3. 设计产品和服务,4.市场 营销,5.生产和配送产品及提供服务,6.服务性机 构提供服务,7.向客户
22、开票收款及提供服务,48,市场营销管理从：单纯的销售支持发展至：具备全面的市场营销功能注重：市场统一规划和导向,1.了解市场和客户,49,1.了解市场和客户,市场营销规划及调整 根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定 针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分 建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道 市场调研 进行市场调研查明客户的期望 将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合 由来自相关部门的人员共同进行市场调研 及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中 与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果 信息收集与共享 收集内部和外部的数据,并为
23、信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统 要求销售人员报告顾客满意度和期望 利用公告牌来传递信息,50,战略规划管理从：理论化的战略规划管理发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪 注重：战略规划管理的可操作性,2.制定愿景和战略,51,内外部信息收集和分析 任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作 使用综合有序的研究方法了解客户 掌握竞争者行为，使公司保持领先地位 参与经营环境法规的制定 掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势 制定内部信息收集的规范 企业战略的制定和改进 通过不断创新，制定有效战略 适时变化公司战略，重新定位公司目标市场 战略实施 促进公司员工对实施战略的理解和
24、掌握 需要充分的人力准备 战略联盟和合作 为战略联盟设定明晰的目标 选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴 评估联盟的风险和成本 改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通,2.制定愿景和战略,52,新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理发展至： 以市场为导向，组建跨部门的联合 团队，加快新产品开发和研究注重：客户需求,3.设计产品和服务,53,3.设计产品和服务,新产品设想的筛选和确立 整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略 构建支持创新的企业文化 将顾客需求和要求转化为新产品 新产品立项管理 规划成本和质量目标 产品开发前，进行完整的产品定义 新产品
25、设计与开发管理 建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审 在新产品开发进程中，同步考虑生产问题 新产品验证管理 对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望 通过周密的计划和监控来协助新产品上市 新产品开发项目整体管理 建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程 完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力,54,营销管理从：销售员单兵作战模式发展至：销售团队模式注重： 前方销售和后端支持部门 的整体配合,4.市场营销,55,产品线规划 产品线的规划的源头来自客户的需求 让客户参与产品设计以达到产品多样性 制定鼓励员工投入的开发政策新
26、产品市场导入与产品推广 确定市场和销售目标 制定市场计划 考虑建立新产品入市指导手册 与外部专业公司共同合作 收集客户的反馈以备将来产品发展之用 对新产品导入工作进行回顾,4.市场营销,56,销售计划管理 将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合 销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整 销售计划的编制建立在数据和分析的基础上 对销售和生产制定统一的预测需求 指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任 销售政策管理 建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析 根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析 建立跨职能部门的合作机制
27、，制定和完善销售政策 销售价格管理 对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应 研究公司运作的外部市场和经济环境 理解公司内部流程和定价的重要性 调查产品的市场价值 确定产品或服务的实际单位成本 严格执行定价政策 削减成本和改善市场策略以减轻价格压力,4.市场营销,57,合同和订单管理 指定个人或整个团队对合同进行管理 进行专业化合同管理 需求定义和汇报流程标准化 设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析 在授权范围内对订立的合同做出决定 消除制约信息流通的瓶颈 合同、订单执行和跟踪管理 销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，
28、有丰富信息的系统 与所有运输人员保持及时联系 进行销售退货管理 注重销售利润,4.市场营销,58,销售结算管理 整合收付款流程 根据信用评估采取收款政策 日常销售管理 对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训 对销售员进行产品和服务的培训 销售员应成为公司的顾客服务代表销售佣金管理 量化销售员佣金确定的指标 制定奖励优秀员工计划销售统计分析管理 及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据,4.市场营销,59,采购管理从：简单的物料需求响应和订单处理发展至：参与产品开发和市场决策注重：前端研发阶段的参与和供应商管 理来进行事前成本和质量的控制,5.生产和配送产品及
29、提供服务,60,5.生产和配送产品及提供服务,供应商的选择和管理 建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级 合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务 成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本 建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准采购的组织结构及功能 将采购整合进公司的整个工作流程 集中化的采购组织 建立跨部门的采购小组实现采购目标 使采购人员成为知识专家办公用品的采购 同一家杂项物料的供应商签订购买合约,61,客户服务管理从：以为销售提供售后支持为主发展至：以盈利为目标，开拓服务市场注重：服务效益的最大化,7.向客户开票收款及提供服务,62,7.向客户开票
30、收款及提供服务,客户服务管理计划管理 制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序 综合全面地考虑影响客户服务管理的因素 在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划 投诉和投诉跟踪管理 在客户投诉过程中改善客户满意度 运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程 简化投诉处理流程 使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉 客户咨询服务和需求调查管理 建立以客户为中心的服务体系 重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会 使客户服务代表成为客户关系管理的专家 使服务质量符合客户的需求 维修网点管理 强化维修网点管理 建立维修网点管理体制,63,8.人力资源管理,人力资源管理从：单纯的人事手
31、续操作处理发展至：管理和服务双重职能注重：人力资源开发对公司战略规划的推进,64,8.人力资源管理,创建和管理人力资源战略 建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略 人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响 鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识 设计岗位职责和能力素质模型 对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会 为员工建立能力素质模型 人员招聘 预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划 在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式 将候选者的能力与
32、岗位要求匹配 发展招聘方式，吸引合适的员工 尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者,65,8.人力资源管理,发展和培训员工 优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性 培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能 激励和保留员工 保证员工留存率 提高福利以吸引和保留关键的员工 跟踪员工变动情况 建立基于绩效考评体系的薪酬体系 建立具有公平性、竞争力的薪酬体系 建立管理层与员工公开交流的沟通渠道,66,10. 财务管理,财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主发展至：事前预算指导和提供管理支持服务注重：提供管理支持，控制
33、公司风险,67,10.财务管理,预算管理 将预算制定同公司战略相联系 设计战略性分配资源的程序 将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系 明确预算编制周期 现金流管理 建立精确的现金预测模型 定期检查现金管理系统 应收帐款管理 财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析 收集相关的客户会计信息 提供内部财务信息 提供主要绩效考核指标的管理报告 内审管理 与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统,68,右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是： 业务流程涉及的部门 工作内容及步骤 部门间的相互关系 业务文件,工作步骤,业务部门,业务文件,工作内容,业务流程图举
34、例,69,右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是： 业务流程范围 控制目标 涉及部门 特定政策 流程说明 表格填制方法 职责分工 时间要求 系统操作说明,业务流程图-操作手册举例,70,企业管理信息技术支持和提高流程效率,激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的“自动化”及“信息化”，使企业能够对业务更有效实时的反映。,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,文,文,业,化,化,业,企,企,71,企业信息化应用系统架构,企业信息门户,董事会/股东/主管机构,分析,决策,控制,
35、激情,协作,决策支持系统 kBI,员工工作平台kOA,企业信息门户,内部员工、管理人员,企 业 信 息 门 户,客 户 、 代 理 商,销售,市场,服务,客 户 关 系 管 理,企 业 信 息 门 户,供 应 商 、 合 作 伙 伴,采购,物流,库存,供 应 链 平 台,SCM,kCRM,企业营运生产平台ERP,知识,产品链管理PDM,业务流程重组与流程优化：kWF,业务链,管理链,72,企业信息化的建设应该实际出发，重点突破,数字化企业,企业信息化的关键构成,既要争取达到信息化建设的领先水平，又要结合企业关键问题,粗放经营的现状不能适应现代化精细管理的要求实现企业集团的发展战略要求转换管理机
36、制，由企业粗放管理向精细管理转变。 如何及时有效地掌控、分配企业知识与资源，提升管理层对企业资源的管理能力和控制能力，对企业的管理决策者显得尤为重要。,产品创新水平如何适应快速变化的客户个性化需求产品创新能力不足，新产品投产周期过长。 未形成科研开发生产技术服务三位一体的技术体系。 工艺机构不健全，生产技术准备不足，制约产品结构升级,业务职能条块分割，不能适应市场竞争的柔性要求企业与生存环境的高度融合有待实现，进而集成用户和供方的业务流程，实现过程创新。 如何能够增强企业职能活动的作用，保证企业的活动遵循企业战略和方针目标，使产品设计、生产、销售和资本运营自觉接受市场导向，是企业目前的难点问题
37、之一。,73,粗放经营的现状不能适应现代化精细管理的要求实现企业集团的发展战略要求转换管理机制，由企业粗放管理向精细管理转变。 如何及时有效地掌控、分配企业知识与资源，提升管理层对企业资源的管理能力和控制能力，对企业的管理决策者显得尤为重要。,信息化建设需要关注企业发展面临的若干问题,企业急需解决的瓶颈问题,产品创新水平如何适应快速变化的客户个性化需求产品创新能力不足，新产品投产周期过长。 未形成科研开发生产技术服务三位一体的技术体系。 工艺机构不健全，生产技术准备不足，制约产品结构升级,业务职能条块分割，不能适应市场竞争的柔性要求企业与生存环境的高度融合有待实现，进而集成用户和供方的业务流程
38、，实现过程创新。 如何能够增强企业职能活动的作用，保证企业的活动遵循企业战略和方针目标，使产品设计、生产、销售和资本运营自觉接受市场导向，是企业目前的难点问题之一。,研发产品 技术信息系统,销售产品 业务信息系统,精细管理 “管理”信息系统,74,kHR解决方案 人力资源规划组织架构管理 员工信息管理 招聘选拨管理 薪酬绩效管理 ,财务管理解决方案 预算管理 报销管理 开票和收款管理 收款管理 核算管理,CRM 客户资料管理 招标管理 合同管理 客户满意度,其他系统整合 财务软件 管理信息系统 电力标准库 全国期刊库 IT管理 ,统一资源管理 统一帐号管理 组织架构维护 场所管理 权限管理 使
39、用审计,企业门户 部门门户 个人门户 项目门户 临时工作场所 ,个人门户 kCRM kPM kOA kHR 其它系统,个人门 户,我的待办： kCRM系统待办 kOA系统待办 其他系统待办,可启动的流程：行政类流程销售类流程工作流追踪,我的知识树：个人知识树个人收藏夹我的订阅专家查询企业知识树,我的常用链接：公司新闻新浪网集团公司网站,知识搜索：,【维护】,项目管理 科技立项 合同任务 指令性任务 部门内任务 IT管理 ,我的工作场所：部门工作室项目工作室1项目工作室N,kOA解决方案 经验知识管理 规范协作管理 行政办公管理 组织文化管理 专项事务管理 ,门户愿景：使IT的以系统为导向转为以
40、人为本的体系架构,75,业务支撑,以物为导向,管理支撑,以人为导向,人,生产能力,目标：规范化、控制成本、提升设备产能,目标：工具化、快速应变、提升人的产能,物资,货币,时间,知识,基于知识管理的管理支撑门户,蓝凌IT定位：基于知识管理的管理支撑门户,蓝凌定位管理支撑，与业务支撑互补； 是业务支撑系统的整合、补充和提升；,76,关键构成一：支持产品创新设计的协同制造系统,企业信息化的关键构成,77,在商业链上保持现有角色或创造新角色 在数字经济中创造高增值价值 为现有客户提高服务水平 利用当前信息和客户 顺畅买方和卖方的商业流程 创造商业服务的分享网络,为客户提供的营销和分销渠道 通过在线交流
41、提供更佳客户服务 实行订货和交易完成过程的自动化 降低整体运营成本 - 与销售相关的成本和订货管理流程的成本 接触新客户从而产生新收益流,降低前期成本和风险 减少采购流程成本 减少采购中的欺诈行为 更多的选择和更优的价格 提供更多接触信息和供应商的途径 参与二手货或过剩库存拍卖,关键构成二：集成供应链管理系统面向供应商管理,供应商,市场宿主,购买者,78,关键构成二：集成供应链管理系统内部：企业资源计划系统,ERP 是 Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的 Gartner Group 公司在90年代初提出的。根据 Gartner Gr
42、oup 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。,79,信息技术,信息技术,信息技术,经营战略,经营战略,经营战略,业务流程,业务流程,业务流程,组织架构,组织架构,组织架构,绩效评估,绩效评估,信息技术,信息技术,信息技术,经营战略,经营战略,经营战略,业务流程,业务流程,业务流程,组织架构,组织架构,组织架构,绩效评估,绩效评估,电话、传真,Email,电话、传真,Email,Internet,无线终端,Internet,无线终端,客户经理,理财顾问,客户经理,理财顾问,柜台,营业部,柜台,营业部,其他客户,接触点,其他客户,接触点,客户接触点
43、集成架构,（产品,/,服务、定价、地区和营销,）,客户接触点集成架构,（产品,/,服务、定价、地区和营销,）,市,场,?,销售线索获得及确认,?,营销活动管理,?,研发及市场资料管理,?,数据库营销,?,服务内容及价格管理,市,场,?,销售线索获得及确认,?,营销活动管理,?,研发及市场资料管理,?,数据库营销,?,服务内容及价格管理,销,售,?,销售自动化管理,?,销售机会管理,?,服务建议及配置,?,报价管理,?,Pipeline,分析,销,售,?,销售自动化管理,?,销售机会管理,?,服务建议及配置,?,报价管理,?,Pipeline,分析,服,务,?,客服中心,?,投诉管理,?,个性化
44、信息服务管理,?,客户互动管理,服,务,?,客服中心,?,投诉管理,?,个性化信息服务管理,?,客户互动管理,客户关系管理应用集成,（基于唯一的客户视点）,客户关系管理应用集成,（基于唯一的客户视点）,原,有,系,统,原,有,系,统,行,业,应,用,行,业,应,用,后,台,系,统,后,台,系,统,客 户 关 系 管 理 营 运 模 式,关键构成二：集成供应链管理系统 面向客户：客户关系管理框架,80,客户关系管理系统（CRM）,客户关系管理是企业范围的经营战略之一，它通过联系企业与客户的关系，激发使客户满意的行为和借助供应商连接与客户的流程达到优化利润、提高收益和增加客户满意度的目的。客户关系
45、管理系统整合了传统环境中销售、服务和营销过程，并与电子商务应用紧密结合。,81,基于KM的管理支撑系统：蓝凌EKP应用系统解决方案,82,数据仓库/决策支持系统的组成,83,数据仓库/决策支持系统的数据信息流,84,企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期，企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理系统对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内外部因素的影响，而不是万能的,企业管理系统只是一种工具，而不是万能的,85,企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变 信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对企业信息系统要有深
46、入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期,企业管理系统项目是管理项目而非纯IT项目,86,企业管理绩效评估推动经营战略和业务流程的实现,根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,文,文,业,化,化,业,企,企,87,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,人力资源
47、管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组 织 行 为,个 人 行 为,技 术 支 持,绩效管理,人力资源管理框架,88,应在组织的每一个级别应用平衡分数卡: 第一级: 企业整体业绩 第二级: 部门业绩 第三级: 个人业绩每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。,第一级 企业整体业绩,第二级 分(子)公司业绩,第三级 车间/小组业绩,企业战略 业务流程,企业管理最佳实践设定目标和评估体系,平衡分数卡,89,设定绩效目标,短期 长期,克服绩效障碍,奖励与指导,我们如何设定方向？,我们鼓励了正确的行为吗？,我们进步了多少？,什么是我
48、们的障碍？,我们想要达到什么？,战略声明,客户 营运 服务,需要采取什么行动？,监控与评估,表现 表扬 承认,平衡分数卡 异常报告 行动计划,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,绩效管理流程 持续的学习 工作设计/职业道路规划,缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度，行为 职责的明确度,愿景,使命,人员技术企业流程,绩效管理循环,通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标,90,绩效指标(案例),Y：满足此特性 N：不满足此特性,制定人力资源规划 完善人力资源组织体系 规范各项管理制度与流程 完成人才储备的网络设立 推行绩效管理 优化薪酬体系 提供发展所需的人力配置 人力资源现状分析、盘活现有资源 筹建人力资源委员会 建立共享的信息资源网络 初点素质模型、进行职位分析 高、精、尖人才的吸引与培养 费用支出控制在财务预算内,
