1、1,一、导言：,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,1.1：什么是员工考核、绩效评估？对员工及团队的德、勤、能、绩进行评判员工考核偏生个体，能力、行为、品格、价值的全面评价绩效评估着重考察个体及团队的业绩、效能“效”中包含了着重考察个体及其可持续发展的业绩,2,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,1.2：评估考核的定义广义的考核与狭义的考核考核是人力资源管理的基础，招聘、工资、奖惩、晋升、培训都以其为基础考核不仅是上司对部下的评价，而且是一级组织对其成员，对其下属扬作的实事求是的评价，更是公司内部组织、部门以及个人目标的关系考核不只是对工作表现的评价，同时也要考组织
2、成员的能力和工作适应性等方面考核是一个评价的过程，更是一个学习的过程，沟通的过程，改进的过程,3,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,1.3：此项工作的重要性提供决策依据发现管理中存在的问题改善团队管理手段与一方法表明企业对个体与团队的要求涉及每一个员工、每一个下属团队,4,二、如何确定绩效评估的目的,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,2.1：企业在不同时期、不同阶段作出考核决策，其目的的侧重点也不同比如：常规意义考核激励员工热情，提高团队绩效重大事件完成后为奖罚提供依据年度考核评估业绩，为次年全年计划提供依据培训计划制定前考核为制定员工个人培训计划提供依据,5,
3、人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,2.2：目的之层次激励员工热情，提高团队绩效1. 合理分配成果（眼前利益）公平调整薪酬（将来利益）考虑职位调整（纵向）考臣岗位变动（横向）策划员工发展（生涯）评价员工及其所属团队的业绩、能力绩业绩效德、勤、能,6,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,2.3：评估过程与目的的关系,团队最佳绩效,学习过程 沟通过程 改进过程,7,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,2.4：评估考核的功能与目的之关系管理功能：通过沟通和反馈，改善团队管理激励功能：奖优罚劣，激发员工积极性导向功能：团队对员工行为期望学习功能：团队和个人改善
4、自身行为监督功能：发现问题，防范未然,组织目标,职务标准,职务执行,绩效评估考核,培训 奖惩 晋升 提薪 轮岗,个人目标,沟通,反馈,管理功能分析：,8,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,2.5：如何确定本公司考评之目的？通过沟通，了解公司作出考评决策的动因把握公司以往的考评情况，注重政策的连续和创新。了解管理层（特别是各分支机构负责人）的意图,2.6：不结考核的目的性越强，操作就越容易要分清考核目的之层次考核的各个环节、各个项目、各种手段，都要紧紧围绕考核目的,9,三、如何作好考核的准备工作,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,制定考评项及其标准确定各个项的权数
5、根据目的选择考评方法制作考评表格和相关文件进行宣传和沟通选择考评人员，组建考评小组培训考评人员,10,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,3.1：如何制订评估项及其标准3.1.1：考评项目工作质量 合作精神工作数量 忠信度主动性及独立性 纪律性成本意识 沟通能力,11,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,3.1.2：考评项目A、工作绩效工作量工作质B、策划与领导力工作的策划力对员工的领导力C、知识职业知识全面知识,D、责任感与进取心对工作的热诚及责任感对有关工作的学习精神E、合作与协调与上司及部属的合作性与其也部门的协调度,12,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考
6、核与绩效评估,3.1.3：评估项目及标准,13,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,3.2：如何确定各考评项的权数（项目权数、考评者权数）3.2.1：权数的制约因素企业此次考评的侧重点企业的管理方法管理层授权状况（授权较大则上司评价权偏重）员工个体工作性质整流器个团队目标与下属团队目标,14,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,3.2.2：员工个体工作性质与权数举例销售人员业绩权数大后勤人员其他部门评价的权数偏大售后服务人员客户评价的权数偏大管理人员下属及直接上司评价的权数应偏大开发人员同事的权数偏大,15,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,3.3：
7、如何选择评估方法？选择最简明的方法选择最能真实反映实际情况的方法选择所在企业普通能接受的方法选择考评者的能力所容易操作的方法选择企业既有连贯性又有创新意识的方法,16,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,3.4：如何制作评估文件及相关资料3.4.1：制作考评文件注意事项清楚说明整个程序公开考核项目及权数写明保密规则及保密等级公开对考评结果的处理方法公开申诉方式及申诉对象,17,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,3.4.2：评估考核的表格设计明确设计表格的具体用途用于平时考核、年度考核、晋升考核用于实绩考核、潜力考核、适应性考核用于一般员工还是管理人员考核,18,人
8、力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,包括的具体内容：被考核者情况、考核项目、考核标准考核等次，考核时间改进情况所在部门评价、服务对象评价本人意见方便、适用、科学合理，一目了然,19,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,3.4.3：评估考核的表格设计举例：请在相应分数的圈内划“”（表1）,最后别忘了总分数！,20,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,请受评估同事与主管共同填写下表。此表一式三份，主管与您各持一份，正本连同前面两部分送人力资源部存档，每季度评估时会用这份资料来评估您的进展。（表2）,直属上司签名：_ 员工：_ 人事主任：_日 期：_ 日期：_
9、 日 期：_,21,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,3.5：如何进行宣传和沟通？利用现有宣传资源，广为宣传同在员工中有影响的人员作特别沟通同非正式团队的首要人物沟通听取员工反馈意见对错误观点和阻碍力量时行指正、消减,22,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,3.6：如何选择评估人员组建小组？小组人员不宜过多（一般10人左右）组员的广泛代表性（工龄、层次、性别）组国在务岐级的影响力组员的人品、素质组员的团队意识（考评小组是临时团队）,23,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,3.7：如保培训评估人员？明确考评的目的、意义，务使人人认同请专业人员讲解评
10、估操作实务到各考核对象的部门去了解作业程序培训惩罚措施、保密方案明了申诉意见是对考评者的考评项目,24,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,3.8：如何进行工作分析？工作分析要解决的六个问题？员工完成什么样的体力和脑力工作？工作将在什么时候完成？工作将在哪里完成？如何完成此项工作？为什么要完成此项工作？完成工作需要哪些条件？,25,四、如何进行绩效评估,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,4.1：常用方法分等法：按员工的业绩表现，由优劣两极比差分等列出对比法：按各个评分项分别两两比较因素标兵比较法：按各评估因素分别指定标兵，进行比较图表尺度法：按各评估因素的尺度及指
11、标人评估标准,26,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,4.2：新近推出的一些方法介绍4.2.1：岗位绩效指数化方法A、此方法的提出是因为套用西方方法所缺乏必要的条件缺乏考核依据（最常见是缺乏必要的工作记录）缺乏具体职位行为的科学规范（主要是职位分类不规范）工作岗位之间绩效缺乏可比性,27,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,B、此方法的理论依据：模糊概念的定量表示理论（U.S.A加利福尼亚大学教授查德L.A.zdeh所著模糊集合C、岗位绩效指数化的基本操作方法确定岗位绩效指数要素：不同岗位基本考核要素岗位目标设定情况外界环境影响确定岗位绩效指数设表考核,28,人力
12、资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,4.2.2：MBO方法（management by objectines）A、管理目标包括四个部分日常正规的或临时安排的职责需要解决的问题创造性的目标个人目标,B、管理目标设置的上个阶段目标管理者对组织及工作任务进行了解由目标管理者确定目标管理的过程建立与组织结构相对应的目标体系改革管理体系的价值观和报酬制度,29,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,C、专家对目标考核的建议目标确立的过程必须准确且严格找出并剖析目标和难点目标管理是个耗时、耗钱、耗精力的工作，在实施时应作好充分的思想准备，并争取应有的支持和责任分担目标管理的绩效评价是
13、整个管理系统中的一环，应该与人力资源的计划、开发、激励制度的建立结合起来找出绩效和报酬的关系以及这种关系之间的动力因素目标管理的绩效评估要与频繁的反馈相联系目标管理是滚动式的过程，下一步的目标管理计划的准备工作是在当前目标管理实施的末期之前进行的，年度的绩效评估作业一个最后的参数输入预算之中,30,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,4.2.3：360度绩效评估法,上级评估,自我评估,下级评估,同级评估,专家评估,本部门同事评估其他部门相关人员团队外相关人,31,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,5.1：考评程序设计需要注意的因数根据所选的方法（有时可能不止一种）
14、安排流程公司资源状况（是否电子化等）企业文化（习惯何种沟通方式等）一般应设计子程序，发送相关人员或部门在子程序中考虑岗位类别、部门特点等因素注意程序中可能受阻的环节每一环都要有完成时间的限制,五、如何设计评估程序,32,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,5.2：阶段性评估考核的基本程序举例：,5.3：其他性质的考评之程序,制订考核办法,个人述职/自我评价,主管评估,人事部门调整,结果反馈,结果认定、执行、归档,考核标准考核表格考核办法,同事评估,与人事部门与上司沟通,结果分析提出改进计划,改时计划执行与反馈,33,六、绩效评估过程中常见的问题及其应对措施：,人力资源管理实务系列
15、专题研讨,员工考核与绩效评估,6.1：流于形式原因分析管理层重视不够与奖罚挂钩的额度不够以往考评结果未拉开档次某方面权数过重影响员工积极性相当比例的员工没有在本企业长久发展的打算,应对措施加强宣传与沟通选择合理的额度公开此次可能的档次幅度重新设置权数导入生涯管理,34,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,6.2：评估结果失真6.2.1：结果失真原因偏见：考评者对对象的不全面的评判印象：以往的个别特殊经验对判断的影响定势：心理行为之倾向性对评判的影响情绪：个人对事物的态度体验引起的评判的波动差异：个人、组织相互之间的深层次之间差别产生对同一对象的不同感受,35,人力资源管理实务系列
16、专题研讨,员工考核与绩效评估,6.2.2：结果失真的应对措施有关考评的培训应该涉及所有参评人员尽可能采用多层面、多角度的评估方法引导员工形成公正对待他人及自己的风气特别注意与众人评价相去甚远的意见及时反馈考评意见,36,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,6.3 ：苛求精确，浪费资源，劳心费神而收效甚微为什么纱能苛求精确？人的绩效不同与人的体重、高矮等固定因素，它是一个见仁见智的变量对人的绩效考评由人来进行，现有的工具不能作到精确考评的目的不是考评本身苛求考评的精确必然带来对利益分配过分计较之风气从企业的整个经营过程来看，绩效考评只是众多手段中之一种,37,人力资源管理实务系列专
17、题研讨,员工考核与绩效评估,6.4：把阶段评估作成“评估时段的评估”预防“考评进段之考评”的方法建立完整的工作记录体系，保留对工作的追朔性注意小范围内的平时考评，其结果直接纳入总的阶段考评建立考评的相关文件体系，不要即将考评时才出台文件,38,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,6.5：标准设计不合理，评估统计后众数集中优劣两端“优劣两端”的根源及预防考评项目设计不合理各项目的等级标准设计偏差太大对标准理解的差距大，执行标准不准确预防：考评统筹人员必须在考评之前将此问题纳入考虑之中公司全面考评之前进行试点-结果的一般分寸：优：10%；劣：10% 良、中：80%-集中两端的考评结果
18、是考评的失败！,39,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,6.6：员工感到“不公平”6.6.1：表现对自己不公平（分数、等级不认可）对他人不公平（分数、因素不赞同）自己同他人相比较不公平（高低都会有怨）,40,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,6.6.2：认识这是正常的，如果人人都认同就不正常要特别注意认为不公平人数比例、意见大小6.6.3：应对建立申诉机制，广泛听取意见，让不满适度发泄对自欺欺人评价大大高于团队评价，且无法改变其认识的员工，要及时采取措施,41,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,6.6.4：公平理论简介美国心理学家J. S. 阿达
19、姆斯于已于1965年正式提出员工对工作的投入和从工作中所获在观念上有一个比例，他将此比例同可以比畔我的他检进行比较，这两个基比例不一致，就会认为“不公平”对“不公平”，员工会采取措施：减少自己的投入提高自己的收益对他人施加压力脱离现场,42,七、考评过程中常用的一些基本原则,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,7.1：科学、简便原则7.2：客观、公正原则7.3：正视人性的特点的原则人的各种需求的合理性人的需求是有层次的（人本主义心理学创始人马斯洛.A的“需要层次论”）人性是善与恶的统一体人性是物质需求同精神需求的统一体7.4：合乎成本的原则,43,八、如何做好考评的后续工作,人力
20、资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,8.1：做好统计与分析8.1.1：评估考核结果不称职或称职的原因分析,勤绩测评1、优秀2、称职3、基本称职4、不称职,素质测评1、优秀2、称职3、基本称职4、不称职,勤绩测评1、优秀2、称职3、基本称职4、不称职,素质测评1、优秀2、称职3、基本称职4、不称职,可能原因1、考核者素质差，不能胜任现职，应当转岗左辞退或告戒2、人际关系影响,可能原因1、管理者管理不当2、组织、部门、个人目标偏差较大,可能原因1、组织、部门、个人目标基本一致2、管理者与被管理者配合较好,可能原因1、被考核者个性较强，优点突出，缺点也突出2、需要提高素质,44,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,8.1.2：约哈里窗口在改进计划中的应用,45,人力资源管理实务系列专题研讨,员工考核与绩效评估,8.1.3：对比分析既有总的考评结果的分析，也有分项目的分析部门同全公司的比较个人同全公司的比较分等级抽样个别比较8.2：处理申诉，弱化部分员工的紧张心理8.3：围绕此次考评的目的，提出相应的方案8.4：撰写全面报告，分部分发放至相应的管理层8.5：对今后考评提出改进方案,
