1、第十一章 学校领导,了解学校的领导集体是学校运作的核心、理解学校领导者的特殊地位和作用；掌握学校领导方式与领导的有效性以及学校领导班子的基本素质。,第一节 领导概述 问题： 1、怎样理解领导的概念？ 2、现代领导理论研究经历了哪几个阶段？ 3、什么是特质研究？ 4、领导行为研究的含义？ 5、转化式领导理论的含义？ 6、道德领导理论的含义？,一、领导的概念 领导：带领并引导朝一定方向前进。 名词的领导是指领导者；动词的领导则是指领导活动，而领导活动是指领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行统御和指引的行为过程。两者结合，所谓领导，就是领导者进行领导活动，率领着一群人去达到目标。 领
2、导必须有以下3个要素：（1）领导者必须有下属或者追随者；（2）领导者必须拥有影响追随者的能力；（3）领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标。,二、领导问题研究视角的演变 领导问题是管理研究中的一个较老的话题，在现代领导理论研究中，先后出现了分别以特质研究、行为研究和领导情景研究为中心的三个不同阶段。,（一）特质研究 特质理论是现代西方人格构成的一种主要理论。这一理论认为人格由许多特质要素构成，特质是构成人格的最小单位，是激发与指导个体的各种反应的恒常的心理结构。 奥尔波特于1937年首次提出了人格特质理论。他把人格特质分为共性和个性两类:共性特质与个性特质。 共性特质是在某一
3、社会文化形态下大多数人或群体所具有的共同特质。如蒙古族的豪放、维吾尔族的活泼等。,个性特质是指个体身上所独具的特质。个性特质又分为三种:首要特质是一个人最典型、最具概括性的特质。如多愁善感的林黛玉。中心特质是构成个体独特性的几个重要特质,在每个人身上大约有510个。如林黛玉的清高、率直、聪慧、孤僻、内向、抑郁、敏感,都属于中心特质。次要特质是个体不太重要的特质,往往只有在特殊情况下才表现出来。,卡特尔的人格特质理论 表面特质(surface traits)指从外部行为能直接观察到的特质。 根源特质(source traits)是指那些相互联系而以相同原因为基础的行为特质。 体质特质(const
4、itutional traits)由先天的生物因素所决定。 环境特质(environment dtraits)则由后天的环境因素所决定。 动力特质(dynamic traits)是指具有动力特征的特质，它使人趋向某一目标，包括生理驱力、态度和情操。 能力特质(ability traits)是表现在知觉和运动方面的差异特质。 气质特质(temperament traits)是决定一个人情绪反应的速度与强度的特质 。,（二）领导行为研究 1.领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的，所以许多人开始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。这就是领导者的行为方式论。这种理论认为，依据个人行为方
5、式可以对领导进行最好的分类。,2.领导方式的类型 专制或独裁型（专权型领导）：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 民主集中型（民主型领导）：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 自由放任型领导：是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。,（三）领导情景研究 领导情景理论是由美国行为学家保罗赫塞（Paul.Hersey）提出的领导理论，认为我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境
6、的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。,情境领导模式将员工的成长过程分为四个阶段： 第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段； 第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”； 第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”； 第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。,相对于员工的四个不同阶段，领导应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给
7、员工，领导者只需作监控和考察的工作。,领导情境理论在当代的两种研究范式： （1）转化式领导理论 政治学家詹姆斯.麦格雷戈.伯恩斯在领袖论（Leadership）一书中提出了“交易型领导”（transactional leadership）和“转化型领导”（transforming leadership）的概念。,“交易型领导”（transactional leadership）: 只受自我利益的激励，他们只为最多获得和最少付出而努力，常常不顾及共同利益。 “转化型领导”（transforming leadership）： 这种领导方式着重于为教师或学生追寻意义，替学校创造使命。 “领导并不是赤
8、裸裸地展现权威，而是以追随者的需求和目标为依归。” -伯恩斯,（2）道德领导理论 道德领导理论是美国教育学者托马斯萨乔万尼在其道德领导抵及学校改善的核心一书中提出的基本理念。 托马斯萨乔万尼认为，过去的领导理论过于重视领导者的“特质论”、“行为论”，忽略了与道德相关的层面，如信念、价值观等，必须加以弥补，所以倡导道德领导有其必要性。,“道德领导”是指以道德权威为基础的领导，就是领导者基于正义与善的责任感和义务心来领导部属，部属亦因领导者的正义与善而勇于任事，进而发挥领导的效能。,萨乔万尼将学校组织定性为“学习共同体”。 学习共同体是一种学习型组织，学校者在一定的支撑环境中共同学习，分享各种学习
9、资源，进行相互对话、交流和沟通，分享彼此的情感、体验和观念，共同完成一定的学习任务，通过共同活动形成相互影响、相互促进的人际联系，并对这个团体具有很强的认同感和归属感。 共同的目标（愿景）；对话形式实现身份认同；资源共享实现共同发展,美国“学习共同体”学校改革的目标。美国“学习共同体”学校改革的目标可以概括为如下几个方面：第一、以学习共同体构建学习型社会。第二、以学习共同体“复兴学习”。第三、培育学校的“生活世界”。以美国国际学校（the International School qf the Americas）为例，学校推行小班制，教师关心学生，学生在学习中有话语权。领导是教师与学生所期望的
10、“呼吁”、“关注”和“支持”（voice and care and support），在这个学习共同体内，每个人都有呼吁的权利。,美国德克萨斯州的棉花溪小学(Cottonwood Creek School)的学习共同体学校改革。该校是建于1923年的一所城区老校，拥有教职员工51名、学生500余名。在全州的年度教学评估中，曾属于差校之一。世纪之交，该校推行了专业学习共同体的建设。具体举措是：第一、建立“校长热线”和定期的“交流空间”。校长利用“校长热线”和“交流空间”等平台与教职工交流，通过交流建立平等互信的关系，并注意培养教职工的领导能力与参与意识；,第二、学校教职员工在共同协商的基础上制定
11、学校发展的愿景，校长向全校师生宣读学校发展愿景，使全校师生形成共同的奋斗目标；第三、教师之间相互听课、评课，探讨教学方法；第四、举办不同形式的研讨会、论坛、学习小组等。经过六年的教师专业学习共同体的建设，现在的棉花溪小学信息畅通、人际和谐、教师乐教、学生乐学，协作学习蔚然成风。现在，棉花溪小学已跃入该州优质学校之列,黑龙江省哈尔滨市南岗区教育局启动的“学习共同体”学校改革，在构建学校改革协作学习共同体；构建校长学习共同体，培养学习实践型校长；基于问题开展研究，促进教师研究与反思能力的提升；构建网络学习共同体等方面进行了有益的探索。,1、构建民主的人际关系 2、构建师生学习共同体的共同愿景 3、
12、构建共同体的学习情境 4、构建共同成长的学习氛围,扩展了传统的权威理论。 在学校管理中，存在着被人们忽视的两种领导权威：专业权威和道德权威。专业权威重视教师的专业知识以及他们面对具体情形时做出判断的能力，它不是外在的，而来自于教学和教师本身。源于道德权威的领导权威有助于把学校建成学习共同体，学校的每一个成员都感到对学校的成功负有责任，都愿意为学校的理念与愿景尽责，愿意参与、追随学校的理念和愿景。,当领导者的理念和承诺得到学校其他成员分享时，领导就不再是一种通常意义上的领导，而成为一种显著意义上的道德领导。而传统领导方式过于注重领导的特质、行为、技术和理性，忽略了作为附加价值的与道德相关的层面，
13、如信念、价值观、责任与义务等，必须设法加以弥补。,第二节学校领导者,问题： 1、如何定位学校领导的角色？ 2、领导者的职责有哪些？ 3、领导者的影响力表现在哪些方面？,一、学校领导的角色 1、事业的引领者-教师的教师 2、愿景的设计者 3、文化创造者 4、力量的凝聚着,二、领导者的职责 1.规划学校发展 2.科学选用和培养干部 3.科学决策，统筹全局 4.建设组织机构和制定规章制度 5.建立和谐的内外部公共关系 6.扩展资源渠道 7.建设团结向上的领导集体,三、领导者的影响力 1.影响领导者影响力的主客观因素 （1）职权的合法性 （2）领导者的个性条件（领导人的政治和道德素质、专家素质、心理素
14、质） （3）被领导者的相关性（被领导者愿意和服从领导者的意愿大小，它取决于前者的价值观念（对权威、组织纪律等方面的认识）、对领导者及其所倡导的组织目标的认同程度，以及由对工作环境的感受而产生的满足感的大小。）,2.建立和运用领导者影响力的误区 （1）主要领导者过分突出个人影响力，忽视领导集体的影响力。 （2）不恰当地将领导影响力演化为人治的工具而取代制度的作用，消弱法制；或利用群众对领导者的尊崇使之盲目服从，不愿意培养下属的独立判断能力和解决问题的能力。 （3）只相信单一因素对领导者影响力的作用，忽视其他因素的交叉作用。,第三节 领导方式与领导的有效性,一、影响领导方式的因素 影响学校的因素主
15、要有下面四类： 1.领导者自身的特点（对教职工持什么看法；他是否有领导者应具备的智力，是否有较强的进取心；他是否与教职工建立良好的人际关系；） 2.教职工的特点（哪些需要的满足对他们最起作用；他们的民主要求高还是低；他们所组成的群体是团结的还是松散的；） 3.工作的特点（任务是否明确；结构性是否合理；任务性质是否很复杂，领导者与教职工是否掌握的足够的信息和专业知识。） 4.组织结构（领导人的权利基础是什么，是靠法定职责还是靠个人的专业知识及品德；组织结构是直线式的结构还是职能式的结构。）,二、领导方式的类型 1.专断型领导方式 专断独裁方式。采用这种方式的领导者往往个性坚强，甚至刚愎自用，决定
16、所有政策，发号施令，要人不折不扣依从，为人教条而且独断，凭恃实施奖惩的权力进行领导。 2.民主型领导方式 民主方式。采用这种方式的领导者认为下属是平等的人，应该受到尊重，他们就拟议的行动和决策同下属磋商，主要政策集体讨论决定，鼓励下属参与。 3.放任型领导方式 放任方式。这种领导喜欢松散管理，极少运用权力，鼓励下属独立行事。下属自己确定工作目标及其行动，管理者只提供信息，充当群体与外部环境的联系人。,第四节 学校领导班子的基本素质,一、富有战略头脑和政策头脑 二、团结合作 三、精简干练 四、各种人员素质结构合理 五、有权威 六、作风民主，支持群众参与监督和管理,思考： 1、试析萨乔万尼的“道德领导理论” 2、 P458 T5,
