1、企业战略管理导论,重庆大学 经济与工商管理学院 二OO四年四月十日,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,2,一、企业为什么需要开展战略管理？ 二、企业战略管理是什么？ 三、企业怎样进行战略管理？,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,3,一、企业为什么需要战略,（一）企业所面临的环境变化 （二）企业生命周期的挑战 （三）3C使企业越来越难赢,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,4,（一）企业所面临的环境变化,知识经济对企业管理的影响 1990年联合国研究机构提出了“知识经济”的概念，1996年联合国经济合作与发展组织（OECD）明确定义了“以知识为基础的经济”（Knowledg
2、e based economy），第一次提出了这种新型经济的指标体系和测度。1996年12月30日的美国商业周刊发表一组文章提出“新经济”，指出一种新型经济已经形成。随着知识经济和信息时代的来临，要求企业组织结构扁平化、管理弹性化，促进企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要，产生了一系列深刻的变革。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,5,这些变革包括：组织变革。企业的组织变革一是要求企业管理层级简单化，二是规模的小型化、网络化，三是生产运作的柔性化（产品研究开发的柔性化、产品生产的柔性化、产品销售的柔性化），四是经营管理的人性化（管理决策的民主化、员工管理的人性化），五是
3、组织运作模式的虚拟化。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,6,顾客市场驱动一切。在知识经济时代，顾客的需求日趋个性化和多样化，为此，企业必须自觉地以市场为导向，时刻将顾客的需要放在第一位，与顾客合作，深入顾客的经营过程和生活过程，加大应用研究和技术开发力度，在适销对路的基础上，向顾客提供包括服务和信息在内的产品。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,7,管理创新。管理创新是企业根据企业经营的内外部环境的变化，根据企业的生产力发展水平，及时调整和优化企业的管理观念和管理方式的过程。管理创新是提高企业效率和效益、增强企业活力的根本途径，没有管理创新，企业将不可避免地停滞、衰退，以致最
4、终被市场淘汰。管理学家彼得德鲁克认为，经理是现代企业文化的创造者，是可与艺术家的图腾形象相媲美的文化英雄。管理强调随机应变、灵活机动、开拓创新，经营管理绝无定式。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,8,以人为本。在知识经济时代，一方面知识日渐成为企业经营活动中的最重要的资源，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业创新使得人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要；另一方面，人的思维方式、价值观念也发生了巨大的变化，人的自主性、个性化、自我价值实现的愿望等等都将得到充分的尊重和鼓励。这些都促使企业在管理中把对人的关注、人的个性和能力的释放、人的积极性的调动推到了空间的
5、中心地位，“以人为本”的管理得到了空前的强化。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,9,经济全球化的趋势,随着信息技术的广泛应用和国际经济贸易体系的不断完善，产品生产的供、产、销在地理上的概念将基本消失，资金流动与产品流通在世界范围内变得更加容易和方便，全球经济信息的瞬时沟通，使得世界经济融为一体，因此，企业面临的市场是一个国际化、全球化的大市场。全球化的一个直接后果是大型跨国公司或跨国集团在全球范围内的迅猛扩张，并以数量众多、规模庞大的分子公司的建立为其具体表现。跨国公司必须进行组织创新，以适应自身发展的需要和其面临的外部环境变化。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,10,企业
6、全球化经营主要表现为：网络管理的形成。网络管理的核心是通过人力资源、软技术和信息在跨国公司全球系统内的自由流动，开发新型的管理关系。它摒弃了以往母公司与分子公司间等级分明、各分子公司间界限分明的僵硬模式，将组织管理的范围向外延伸，供应商、客户、竞争者甚至连传媒机构都成为网络管理所需调动的目标。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,11,跨国公司总部的出现。作为组织安排，总部的出现是跨国公司不断适应分布更趋广泛、资源流动更趋密集多向的国际化经营的需要、最大限度挖掘价值增值潜能、强化竞争力的结果。跨国公司对总部的组织设计不受国家界限的约束、没有国内与国外的割裂。跨国公司已经成为国际经济交往中
7、的“完全行为能力主体”，其个体利益有时甚至超过了国家整体利益。为了实现其个体利益，跨国公司的全球经营战略走出巢臼，非股权式的战略性联盟成为跨国公司推行全球化生产和营销战略间组织变化的一个重要动向。主要有三类：战略研发(R&D)联盟、战略生产联盟、战略营销联盟。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,12,我国企业发展中存在的问题,国有大中型企业是我国经济的脊梁，根据国务院发展研究中心的研究，可明显看出中国500强和世界500强的差距：首先，中国工业500强的总资产和销售收入的平均值，只分别相当于世界500强的0.88%和1.74%；其次，中国500强的平均资产利润率、人均利润和人均收入，分
8、别相当世界500强的24.62%、12.31%和9.5%；第三，世界500强在研究开发方面的投入一般占销售收入的5%10%，中国500强平均是在1.38%以下；第四，世界500强一般都是跨国公司，它的投资、生产和销售都是世界性的，而中国500强里，称得上是跨国公司的比例甚小，许多企业其竞争力只是国家级的，谈不上国际级或世界级的水平。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,13,企业发展贪大图快,企业发展、扩张可以采取两种途径：一是内部扩张；通过资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，向相关产品、相关产业发展。一是外部扩张，通过资产购并、重组，将别的企业拿过来。有些企业进行大规模扩
9、张，兼并过来许多没有什么优势的企业；有些地方政府和政府部门则实行“拉郎配”，或整行业成建制地变成一个大公司、大集团。这样一来，确实可以在短期内把企业的销售额、资产规模“做”大，但企业(集团)的内涵如科技研究与开发水平、管理水平等并没有发生实质性的变化。贪大图快凑“大个”的做法很可能“欲速则不达”，反而把核心企业、把好企业削弱，甚至拖垮。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,14,把规模经济等同于规模庞大,规模庞大不等于规模经济。这可以从三个方面考察：一是生产能力的限度，投入增加超过一定点，产出的增量或边际产出将会减少，出现规模报酬递减现象。二是交易成本的限度，主要是企业内部交易成本通常称
10、为管理成本的限制。三是对技术进步的限制，在出现垄断情形时尤其如此。总之，规模经济包含的是一个适度规模、有效规模，既不是越大越经济，也不是越小越经济。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,15,过分追求多元化经营,多元化经营战略是大型企业发展的重要战略选择。在美国，特别是进入本世纪60年代，多元化经营战略越来越得到普遍采用，成为企业发展壮大的一种典型方式。在1950年，财富杂志所列的美国500强工业企业中，只有38.1%企业多元化经营的收入超过总收入的25%，到1974年，这个比例增加到63%；与此对应的单一或主导产业的公司的比例下降到37%。随着资本的积累和技术的创新，适时、适度的多元化
11、经营成为大多数企业追求的成长战略。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,16,多元化不一定能减少企业的经营风险。正如美国著名管理理论家德鲁克所言，一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误越多。无关联多元化使企业所有者与高层经理进入全新的领域，对购并对象所在行业不甚了解，往往难以作出明智的决策。以至于，20世纪80年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。从20世纪70年代后期开始，特别是在80年代中期，一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从1981年到1987年，几乎50%的50
12、0强企业重新集聚它们的核心业务，结果，到1988年，单一或具有主导业务的企业占到了53%。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,17,（二）企业生命周期的挑战,据统计，我国企业平均寿命只有78岁，民营企业只有34岁，跨国公司的平均寿命为1112岁。世界500强企业的平均寿命为4042岁，世界1000强企业的平均寿命为30岁。这一现象表明，那些因决策失误、对市场反应迟钝、管理不善的企业会过早地进入“公司恐龙博物馆”。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,18,促使企业成长或老化的原因既不是规模也不是时间。我与创立已经100年的“年轻”公司打过交道，也见过不少成立不过10年的“老公司”
13、。决定企业生命活力的关键要素是企业的灵活性和可控性。美伊查克麦迪思企业生命周期,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,19,一个企业既有灵活性又有可控性，这一阶段称为“盛年期” 。盛年期是企业生命中最为强盛的阶段，因此企业有必要维持在这个阶段。应不断采取“预防措施”使之增强抵抗力，尽可能摆脱病态型、老化型的问题，进而顺利进入新的生命境界。美伊查克麦迪思,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,20,现代商战实质上是一场管理者远见力和创造力的较量，富有远见使企业无论处于繁荣期还是困境中，都会有一种超越自我的信念，在未来尚未到来之前洞察到未来，并坚定地引导企业走向未来。 你是像一个维持今日市
14、场碌碌运转的维修“工程师”，还是更像一个构想明日市场优胜者的“设计师”？你投在创造未来上的精力，是否比投在延长过去上的精力更多？,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,21,（三） 3C使企业越来越难赢,1、顾客（Customers）占上风 2、竞争（Competition）在加剧 3、变化（Change）是常事,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,22,二、战略管理是什么？,战略最初源自军事领域。“战略问题是研究战争全局的规律的东西”，战略则是指指导战争的谋略和计划。早在春秋时代，著名军事家孙武总结战争经验写成的孙子兵法，就蕴含着丰富的战略思想，至今仍广泛流传。在西方，战略(str
15、ategy)一词来源于希腊语“strategos”及其演变而来的“stragia”。前者意为“将军”，后者意为“战役”、“谋略”，均指指挥军队的艺术和科学。近代以来，战略从军事学延伸到政治、经济、科技与社会领域。“随着应用领域的拓展，其涵义也变得越来越广泛。一般而言，战略是泛指重大的、带全局性的、规律性的或决定全局的谋划。”,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,23,案例公元207年，刘备三顾茅庐请诸葛亮。诸葛亮当时仅27岁，为刘备的诚意所感动，向刘提出了被誉为“一对是千秋”，影响一个历史朝代的隆中对。下面是隆中对的全文： 自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而
16、众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时。抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,24,孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？ 益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,25,将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，
17、内修政理，天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,26,战略及战略管理的各种定义：,战略：“影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化配置”（钱德勒）。 战略：“将企业的主要目标、政策和行动顺序综合成为一个紧密结合的整体模式和计划。一项制定得好的战略能有助于调度和分配企业的资源，使企业能根据其内部的相对能力，预期的环境变化以及竞争对手的行动，采取一个独特而可行的姿态”（奎因）。,企业战略
18、管理,第一讲 战略与战略管理导论,27,战略：“组织基本使命、目标的形成，实现使命、目标的政策和程序，以及保证战略实施以达到组织目标的方法”（斯坦纳）。 战略：“保证企业基本目标实现的统一、综合、总体的计划”（格鲁克）。 战略：“一系列行动或决策的模式”（明茨伯格）。 战略管理：“选定目标，决定并维系企业与环境之间的联系，通过能保证企业及其所属单位高效和有效行动的资源分配力图达到理想状态的过程”（申德尔）。 战略管理：“考察目前与将来环境，形成组织目标，并且制定、执行和控制在目前和将来环境下实现这些目标的决策的过程”（史密斯，阿罗德）。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,28,使命（m
19、ission）,德鲁克曾说，问“我们的使命是什么”就等于问“我们的业务是什么”。使命陈述（mission statement）是对使命的高度概括和正式表述，是对企业存在理由的宣言。使命陈述是对一个企业区别于其他类似企业的持久性目的的陈述，它确定了企业所经营的产品种类和市场范围，描述了企业的共同价值观和业务重点。制定使命陈述是进行战略管理的起点和基础。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,29,一项完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、顾客、产品或服务、市场及采用的基本手段和方式。麦金尼斯说，一项使命陈述应当：（1）对企业进行定义并表明企业的追求；（2）内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使
20、企业能创造性地增长；（3）将本企业与其他企业相区别；（4）可作为评价现时及将来活动的基准体系；（5）表述足够清楚，能为企业上下广泛理解。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,30,使命的实例,麦当劳公司 麦当劳公司的战略愿景是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和赢利率。 奥的斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物做上下短程移动的搬运工具。伊士曼柯达公司 在化学影像和电子影像方面成为世界一流。,企业战略管理,第一
21、讲 战略与战略管理导论,31,里茨卡尔顿饭店 在里茨卡尔顿饭店，为我们的客人提供真正的照料和舒适是我们最高的使命。 我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施，在这里，我们的客人将拥有一个温暖、轻松具高雅的环境。 罗茨卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，满足我们的客人的哪怕是设有表达的愿望和需要。 英特尔公司 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑砖块”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要求为全球就计算机行业最重要的供应商。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,32,目标（objectives）,目标是企业在
22、实现使命的过程中必须达到的明确的业绩目标，由多项指标构成，形成一个目标体系。建立目标体系的目的是将企业的愿景和使命转换成明确具体的业绩目标，从而使企业的进展有一个可以衡量的标准。目标，特别是年度目标应具有定量、可考核、既有挑战性又有可行性、目标之间协调一致、突出重点等特征。企业中的每一个业务单位都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，从而在整个企业中形成一种以结果为导向的氛围。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,33,从整个企业的角度看，需要建立两种类型的业绩目标：财务业绩目标和战略业绩目标。财务目标体系的建立旨在取得满意的收益增长率和投资回报率、良好的现金流等结果，而建立战略目标体系的
23、目的则在于取得足够的市场份额、良好的声誉、技术领先、竞争中的有利地位、持续竞争优势等结果。 从时间跨度上看，目标可分为近期目标和长期目标。每一项长期目标都需要分解为一系列的近期目标。近期目标对战略实施尤为重要，而长期目标则对战略制定更为重要。如果必须在长期目标和短期目标之间作出选择的话，那么应该优先考虑长期目标。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,34,孙子兵法云：“知已知彼，百战不殆”。就是说，在制定任何战略之前，应当首先对自身条件和外部环境进行考察和评价，然后在此基础之上选择制定正确的战略。 在这里，战略被看作为企业利用优势、回避弱点，对外部环境中的威胁和机会作出反应而采取的行动。
24、战略管理则是企业分析竞争环境以发现威胁和机会，分析自身资源和能力以明确优势和弱点，然后将这种分析结果相互匹配，扬长避短，趋利避害以选择战略的过程。匹配定义是当前在战略管理领域中占据支配地位的方法。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,35,计划(Plan)：行动的明确预定方向，处理局势的指导方针 计谋(Ploy)：战胜竞争对手的手段 模式(Pattern)：无意中出现的随时间而形成的行动模式 定位(Position)：企业与竞争环境联系的方式 观念(Perspective)：企业特别是高层管理者看待自身和周围世界的方式,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,36,战略强调要做对的事情
25、（Do the right things），不是仅仅把事情做对（Do the things right ）。“把事情做对”只是“效率”好坏而已，唯有“做对的事情”才会产生长远的效果。 要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累。 企业如果“当一天和尚撞一天钟”，仍然无战略，总有一天它连撞钟的权利都会丢失。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,37,企业战略的特征：企业战略具有总体性 企业战略具有长远性 企业战略具有指导性 企业战略具有现实性 企业战略具有竞争性,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,38,企业战略具有风险性 企业战略具有创新性 企业战略具有稳定性 企业战略
26、必须与企业管理模式相适应 企业战略与战术、策略、方法、手段相适应,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,39,企业战略的关键要素（1）企业愿景 企业愿景是企业在未来某一时期希望达到的理想远景。企业愿景的特点是： 愿景必须具有市场性； 愿景建设不仅仅是形式上的遵从。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,40,（2）产品与市场范围 说明企业属于哪个特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势，用它来说明企业的共同经营主线是什么。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,41,（3）成长方向 表明企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向。,产品,市场,原有,
27、相关,全新,原有,相关,新兴,市场渗透,产品发展,产品革新,市场开拓,多角化,产品发明,市场转移,市场创造,创新发展,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,42,（4）竞争优势成本领先 成功企业 竞争优势 差异化集中一点,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,43,（5）协同作用 协同作用主要表现为： 销售协同作用； 运行协同作用； 管理协同作用。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,44,企业战略的层次（1）公司层战略（企业战略） 公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持
28、、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,45,（2）事业部战略（竞争战略、业务战略） 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,46,（3）经营战略（职能战略） 职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程
29、自动化。比如:财务战略、人力资源发展战略、销售战略等。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,47,企业战略的分类,一、加强型战略 二、一体化战略 三、多元化战略 四、防御战略 五、竞争战略,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,48,一、加强型战略1、市场渗透 通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额 2、市场开发 将现有产品或服务打入新的市场 3、产品开发 通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,49,二、一体化战略1、前向一体化 获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制 2、后向一体化 获得供方公司的所有权或对其加强控
30、制 3、横向一体化 获得竞争者的所有权或对其加强控制,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,50,三、多元化战略1、集中多元经营 增加新的、但与原业务相关的产品或服务 2、混合多元经营 增加新的与原业务不相关的产品或服务 3、横向多元经营 为现有用户增加新的不相关的产品或服务,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,51,四、防御战略1、合资经营 两家或更多的发起公司为合作目的组成独立企业 2、收缩 通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,52,3、剥离 将分公司或企业的一部分售出 4、清算 为实现其有形资产价值而将公司资产全
31、部分块售出,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,53,五、竞争战略1、成本领先 通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,54,2、差异化 通过提供标新立异的产品或服务，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西 3、专一经营 主攻某个特定的顾客群，某个产品系列的一个细分区段或某一个地区市场,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,55,战略管理与经营管理战略管理 经营管理复杂性 日常性非日常性 专业操作、经营整个企业范围 小范围变化重要事情 以资源为动力重大变化以环境或期望为动力,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,56,三
32、、企业怎样进行战略管理？,企业战略管理（BUSINESS STRATEGY MANAGEMENT） 安索夫在1976年出版的从战略计划走向战略管理一书中提出的。 广义的战略管理：运用战略对整个企业进行管理。狭义的战略管理：对企业战略的制订、实施、控制和修正。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,57,企业战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制订、实施、评价和控制。 企业战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。 企业战略是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,58,企业战略管理过程（框架）或任
33、务1、战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位； 2、战略选择战略制定、评价和选择； 3、战略实施采取措施发挥战略作用； 4、战略评价和调整检验战略的有效性。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,59,战略分析,主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面： 确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；
34、还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,60,战略选择,战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,61,第二步是评估战
35、略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,62,（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的
36、具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 （2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 （3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,63,战略实施,战略实施就是将战略转化为行动。 主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需
37、要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,64,战略评价,战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,65,企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要
38、，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其成功实施，那么战略管理是不成功的。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,66,战略管理的五项任务:提出公司的战略展望，指明公司的未来业务组成和公司前进的目的，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个公司对一切行动有一种目标感。 建立目标体系，将公司的战略展望转换成公
39、司要达到的具体业绩标准。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,67,制定战略，达到期望的结果。 高效、有效地实施和执行选择的公司战略。 评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司的战略执行。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,68,战略和企业家精神,战略制定从根本上来说是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动：具有冒险精神，具有创造性，具有发现新型市场机会的眼力，具有敏锐洞察顾客需求的洞察力，有承担风险的兴趣，这些都是制定公司战略的本质要求。,企业战略管理,
40、第一讲 战略与战略管理导论,69,企业战略危机九种征兆,企业的战略制定、战略实施和战略评价，构成企业战略管理过程的三个重要阶段。在这三个阶段，我国企业均不同程度地存在一些问题，这些问题的表现也正是企业战略危机的征兆。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,70,流浪倾向,一位管理大师曾有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。 国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢脚踏溜冰鞋，溜到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事物性工作而成为大忙人，以至于无暇顾及企业的任务、方向及战略。管理大师彼德德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充
41、分地思考企业的任务是什么。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,71,随着市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必须不失时机地重新制定企业战略，才能成功应对日趋激烈的市场竞争。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,72,东施效颦,有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机制、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的捷径。看到别的行业、别的企业获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题
42、上，缺乏独立判断，热衷于跟紧大势人云亦云，致使企业发展战略高度雷同，我国家电行业便是一例。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,73,这一问题不仅表现为仿效别人的经营战略，还表现为仿效自己过去行之有效的经营战略。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因他的敌人仍采用以往战争的战略战术。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了以往行之有效的战略战术，而敌人则以新的思维建立了适用于未来的战略。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,74,航母情结,国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业和地区越多越好。 当你询
43、问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成有机体和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,75,旧瓶装新酒,有什么样的经营战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业资源配置。 不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种旧瓶装新酒的做法，往往使企业的现行结构变得无效。其典型的症状
44、包括：过多的管理层次，过多的人员参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺隐，显然难辞其咎。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,76,赶鸭子上架,不管你制定企业战略时考虑得多么周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到变化大于计划。因此，适时、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,77,但不少企业习
45、惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段潜伏期。在潜伏期的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种诱因时，战略危机总爆发就在所难免了。 战略评价何时进行才合适？实际上，战略评价活动就应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,78,见树不见林,一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长
46、率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过刚几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法不仅难以对战略作出准确的评价，反而在客观上弱化了战略目标，极易对企业的战略实施产生误导。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,79,企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将目标搁置一边，而采取与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度“绩优”去年却出现巨额亏损的的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。 财富杂志
47、每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量、创新性、产品或服务质量、长期投资价值、财务状况、对社区和环境义务的履行、吸引培养和保留人才的能力、对公司资产的使用。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,80,远离数字化,当前，我国多数企业的战略评价，或者是集中式的专家研讨，或者是零散的内部报告。评价活动多是静态的，即并未将评价活动作为一个动态过程来管理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的评价机制和动态的评价体系，远离数字化的落后的评价手段在企业中还有相当的市场。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,81,在市场竞争中，通常是拥有最佳
48、信息的一方获胜。在某些情况下，管理者需要掌握当日的新信息。例如，当企业通过收购兼并而进行多元化经营时，便需要频繁地得到各种新的评价信息，及时而笼统的信息较之精确但过时的信息，通常更适合于作为战略的基础。因此，是否采用Internet，决定着企业是采用最新信息还是过时信息进行战略评价。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,82,实施战略管理中的误区,误识一：将战略管理只作为企业“致胜”的工具。这是很多企业普遍存在的问题。人们普遍认为，战略管理就是发展、扩张、提升、做大、做强。少有人能认识到，战略管理更要重视“防败”。防败与致胜是战略管理的两个方面，它们存于一体，如军事活动中消灭敌人，保存自
49、己。首先，防败是致胜的基础，只有保证不败，才有机会去取胜；其次，企业发展速度越是提升，失败的机率越高，风险越大。所以，有效的战略管理应该是防败与致胜的统一。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,83,误识二：将战略管理等同于战略性管理。战略管理所要解决的是企业的发展方向、事业定位等全局性、根本性问题，是研究“做正确的事”。战略思想是思想性成果，是组织科学、组织知识、组织经验的结果。而战略性管理所要解决的是企业战略中的问题，是企业整体战略的实施手段，如营销战略、人才战略、资源管理等，是研究“正确的做事”，是组织管理、组织技术的结果。如果没有战略管理把握方向，即使再努力去“正确的做事”，也常
50、常会适得其反。所以一些企业请知名管理咨询公司帮助策划营销战略、广告战略等，没有达到预期效果，很可能是因为缺少整体战略或整体战略与整体性战略不统一。,企业战略管理,第一讲 战略与战略管理导论,84,误识三：将战略管理等同于五年计划、十年规划。五年计划、十年规划是企业战略管理的一个组成部分，其主要通过各项指标，反映企业在一段时期内经营管理的各项目标，并围绕目标的实现，制定系列措施，是战略管理的指标体系，属战略性管理。与之不同，战略管理是思想性成果，是决策者对环境、时间、企业内外不同因素等等的综合分析、判断、抉择，由此产生的思想和方法大多难以通过指标来表述和体现。目前许多企业在制定五年计划、十年规划时，缺少战略研究和管理，以指标为中心，不去考虑环境的变化和企业的合理与适应，这就陷入了难境。所谓“合理与适应”应该是只要是合理、适应的，就是正确的。那么，有增也有减、有扩也有缩、有进也有退、有合也有分，一切服从企业生存与发展的需要，才是真正意义上的企业发展战略。,
