1、高级财务管理,第一章 企业财务战略管理,第一章 企业财务战略管理,学习目的与要求财务战略是企业战略的核心，通过本章的学习要求在理解战略思想、原理的基础上，了解战略管理过程和战略结构、战略与财务战略的关系。熟悉企业财务战略类型依据与过程，把握初创期、发展期、成熟期和再生期的财务背景、制定与实施原理。,第一章 企业财务战略管理,第一节 企业财务战略管理概述 第二节 筹资战略管理 第三节 投资战略管理 第四节 股利分配战略管理 第五节 财务战略管理的运用一、初创期财务战略二、发展期财务战略三、成熟期财务战略四、再生期财务战略,第一节 财务战略管理概述,何谓战略？也称经营战略，是在对企业内外环境条件深
2、入分析与主观判断的基础上，为提高企业竞争实力，对企业全局和未来进行的总体与长远的谋划。,第一节 财务战略管理概述,问题导入： 巨人集团战略失误案例,巨人集团的发展,巨人集团的投资,巨人集团危机原因分析,巨人投资的风险,巨人失败教训,巨人集团战略失误案例,一、巨人集团的发展,1989年，史玉柱在深圳注册建立了“巨人新技术公司”以电脑软件为支柱产业。,1991年，将总部从深圳迁往上海升为“巨人高科技有限公司”领域：电脑软件，生物工程,1993年，国际著名电脑公司大举进入中国，使中国电脑受到重创，巨人集团开始进军房地产行业，上亿资产的庞大企业集团开始衰落,二、巨人集团的投资,1、公司成立之初，主要投
3、资于计算机行业，开发电脑软件,2、由于电脑软件行业受到国外电脑行业的冲击，巨人的支柱产业受到打击，作为巨人集团的支柱产业，巨人集团投资于生物工程行业，在这两个行业，巨人集团发展很好，年销售额不断提高，利润也在提高,3、但是由于房地产热，房地产行业可观的利润，产生巨大的诱惑，加上当时的政策导向，对房地产行业的诸多优惠，使巨人也卷入这股浪潮，并一发不可收拾,巨人大厦,建于1993年,规划从18层不断“加高”到72层,政府扶持,要建全国最高的楼,卖楼花,所需建设资金约12亿元,当时只有1亿元现金,巨人大厦工程不能继续,政府宏观调控，内部资金紧张,向银行贷不到钱,最终造成整个巨人集团的倒塌,资金告急,
4、巨人集团资金流程图,软件开发,资金,卖楼花,生物工程,房地产,三、巨人集团危机原因分析,1、盲目虚荣，投资巨人大厦,2、 进军房地产，造成集团资金链断裂,3、抽调软件、生物工程的资金建巨人大厦 使活钱变成死钱,4、巨人集团财务控制混乱,5、人员配置方面，集团的决策层本身就缺乏管理经验，史玉柱又采取高度集权的管理模式，制约史玉柱的决策机制是不存在。,四、巨人投资的风险,1、基本上没有进行风险的预算，只是一味的将楼盖得更高，完全没有考虑企业的承受能力。,2、巨人盲目的依据政策导向，将资金投入本身风险就很高，而且需用资金量大的房地产行业，投资期较长，加大了企业的经营杠杆，同时加大了企业的经营风险,巨
5、人集团的短寿命具有一定的代表性 中国企业的平均寿命只有4岁，有人对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现：,5的看不出来是在工作，而是在制造矛盾= 破坏性的干。 10的正在犹豫着什么 = 不知干。 20的为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、胡干。 10%的由于没有对公司做出贡献 = 负效劳动。 40的正在按照低标准或方法工作 =低效劳动 只有15%的属于正常范围，但绩效仍然不高 =都干不好。,战 略 ！,第一节 财务战略管理概述,战略企业需要进行思考的三大问题现在在哪？要往哪里去？怎样到达那里？战略是公司前进的路径地图， 战略旨在做对的事，而不仅是把事情做对。,第一
6、节 财务战略管理概述战略与其他名词关联性 与策略关系：战略应是方向性的把握，而策略则是具体的动作；策略是从属于战略的，没有战略指导的策略没价值；两者是相对的； 与战术关系：战略就是你决定要做这件事.而战术就是你具体怎样去做这件事.前者是决定做.后者是怎么做,第一节 财务战略管理概述战略与其他名词关联性 与规划关系：规划是长期的、全局性的计划，具有战略性，是战略目标的具体体现。 与计划关系：战略具有导航作用，指明企业未来发展方向，是计划的基础。计划是实施战略目标的具体部署与安排。,举例：从国家层面上看： 发展战略是指为了促进经济,社会,科技、其他诸要素协调发展而进行的全局性,根本性的谋划，是在全
7、面研究经济,社会发展的基本方向,基本问题的基础上,对国民经济,社会发展全局做出不同层次,不同侧面的决策； 发展规划是指以发展战略为指导对国民经济与社会发展所作的总体部署，通过综合利用资源,合理布局生产力和城镇、各部门之间,企业之间,生产性建设与非生产性建设之间,地区之间、经济与环境之间相互协调,从而获得最佳的经济效益,社会效益和生态效益,实现并保持可持续发展; 发展计划是对近期行动的系统安排,是指在发展战略与发展规划的指导下,在政府主导下,由社会各界广泛参与,积极协商后,对社会公共产品供求的近期状况所作的选择和预先部署。,可见,战略,规划与计划的基本内涵是不同的.但是,它们之间又有内在的联系,
8、一般说来,应当先有战略.后有规划,再订计划,其之间的关系是指导与被指导的关系，即战略指导规划,计划,战略既是制定规划与计划的基础,也是规划与计划的灵魂和精髓.规划再指导计划,可以说,计划是规划的继续和发展,第一节 财务战略管理概述战略管理结构战略层次：企业层 事业层 经营层,第一节 财务战略管理概述战略管理结构战略层次：（1）企业层战略： 战略决策者为集团公司总裁及其他主要负责人，决策集团公司董事会A）建立和管理全局性的多种经营组合决策B）取得相关业务的协同优势，并将其转化为可持续发展的竞争优势C）建立投资项目的评价体系，合理配置公司的资源D）对事业部战略提出评论、修正或进行统筹等,第一节 财
9、务战略管理概述战略管理结构（2）事业层战略： 经营战略或竞争战略，由各事业部长负责制定并实施A）在既定的经营范围内，确定保持竞争优势的行动方案B）对外部环境变动作出反应C）统筹职能部门的战略D）对单位特定经营问题采取行动,第一节 财务战略管理概述战略管理结构（3）经营层，或职能战略： 职能部门中职能管理人员制定的短期目标与规划 决策主体：职能部门经理A）制定行动计划，支持事业部的经营战略，并实现本部门的业绩目标 B）对更低层的经理人员提出与战略有关的方案与建议，并进行审批与统筹,第一节 财务战略管理概述战略管理结构各级战略的关系：上一级的展开为下一级。每一级战略又要保持一定的独立性,第一节 财
10、务战略管理概述战略管理的重要特征1.全局性：追求全局利益最大化，也是实施战略管理的重要指导思想，要求局 部服从整体，短期服从长期。2.高层管理导向性：其管理能力和地位能够统观全局，被赋予分配资源的权利。战略管 理的主体不是企业一般管理者，而公司的高层，它是一种高层导向式的 管理。3.长期性：战略决策对未来较长时期就企业如何生存和发展等问题统筹规划。4.资源综合性：涉及人力资本、财务资本、信息资源等的整合,第一节 财务战略管理概述二、战略与财务战略的关系财务战略是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效的管理与运用这些资本的战略。是一项职能级战略。财务战略的实施是为了实现企业经营
11、战略。,第一节 财务战略管理概述二、战略与财务战略的关系企业财务战略的特征：1.支持性：支持经营战略，是经营战略的执行战略，经营战略是全局性决策战略2.动态性：财务战略随经营风险的变动而进行调整。财务战略立足于长期规划，具有超前性。 对环境的变化作出反映，小变则保持战略不变，大变则进行战略调整。3.全员性：纵向看，各战略层次都有；横向看，与其他战略相结合。意味着财务战略管理以经营战略为主导、以财务职能战略管理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。,第一节 财务战略管理概述三、企业财务战略的类型 （一）按生命周期分： 1.初创期财务战略 2.成长期财务战略 3.成熟期财务战略 4.再生
12、期或称衰退期财务战略,第一节 财务战略管理概述三、企业财务战略的类型 （二）按财务管理对象分1.企业筹资战略2.企业投资战略3.企业分配战略,第一节 财务战略管理概述三、企业财务战略的类型（三）按企业经营能力大小分 扩张型财务战略、防御型财务战略、稳固发展型财务战略,第一节 财务战略管理概述四、企业财务战略制定的依据与前提（一）资本市场与财务战略1.资本市场为财务战略的制定特别是筹资战略提供了前提2.资本市场为财务战略的实施提供了依据；并购与股票回购等3.资本市场某种程度上向公司提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。,第一节 财务战略管理概述四、企业财务战略制定
13、的依据与前提（二）管理者风险态度与财务战略1.风险厌恶者：稳健的财务战略2.风险偏好者：激进的财务战略3.风险中庸者：介于稳健与激进之间。,第一节 财务战略管理概述四、企业财务战略制定的依据与前提（三）公司治理结构与财务战略公司治理包括内、外部机制内部机制：所有权结构与集中度、公司董事会职能、高管的报酬计划外部机制：公司控制权市场不同的公司治理机制会产生不同的战略决策与选择程序监督型的董事会，则战略决策与选择的权利在 高层管理者 管理型的董事会，则战略决策与选择的权利在 董事会,第一节 财务战略管理概述五、财务战略决策与财务战略实施战略不能被有效实施的原因：1.财务战略实施过程比原计划需要更多
14、的时间 2.出现未料的意外事项 3.财务组织与财务高层管理者之间缺乏协调 4.对财务人员能力估计不足 5.对关键任务与活动缺乏明确的说明 6.财务信息系统缺乏明确的说明 7.财务部门经理没有足够的能力来引导员工,第一节 财务战略管理概述五、财务战略决策与财务战略实施实施有效战略的关键工作：1.明确财务战略 2.再造组织结构与管理分工 3.构建财务信息、业绩评价及其他监控系统 4.形成共享的价值观 5.确定财务人员分布与调整 6.提高财务人员技能,.,战略 融资,产权融资,信用融资,公募：上市发行,私募：形式很多,合资：资产并购,常见性借款,融资租赁,补偿贸易：买方信贷,BOT未来收益抵押贷款,
15、第二节 筹资战略管理,第二节 筹资战略管理,一、筹资战略目标 规定了企业筹资的基本目标与基本方向。 具体表现： 满足资金需求 满足资本结构调整需要 提高筹资能力,第二节 筹资战略管理,二、资本结构合理安排战略 是筹资战略中最为重要的战略。 资本结构 是指各种资本的构成及其比例关系。 合理资本结构的体现： 企业价值最大化 WACC最低（加权平均资本成本） 有助于提高企业治理结构效率 具有一定弹性 制定程序 对资本结构定性与定量分析，提出备选方案。 将各备选方案结合企业战略对比分析，选出最佳方案。二节 筹资战略管理,保守型资本结构,企业用长期负债来满足短期资金的需要，投资者投入资金来满足长期资金的
16、需要。 在这种情况下，企业的整体风险较低，但资本成本最高，相对而言是企业的收益较低，而且企业的资本结构的弹性非常弱，具有很强的刚性，很难调整。 这种类型的资本结构在企业的实际业务中并不多见。,1亿,2亿,2.5亿,0.5亿,稳健型资本结构,企业用短期负债和部分的长期负债投资于流动资产，而用其余的长期负债和股权资本投资于长期资产。 一般采用该种资金使用方式的企业会保持一个良好的财务信用，而且其资本成本具有可调性，其中包括了对企业债务融资风险的调整，并且相对于保守型来说，因为有了流动负债，其资本结构就具有了一定的弹 性。 拥有这种类型的资本结构的企业比较多见 。,风险型资本结构,拥有该种类型的资本
17、结构的企业的债务融资风险比较明显。 它用部分流动负债满足了所有短期资金的需要，用其余部分流动负债和所有长期负债及所有者权益来满足长期资金的需要。流动资产变现后并不能全部清偿流动负债，那么企业便会被要求用长期资产变现来满足短期债务偿还的需要，但长期资产并不是为了变现而存在的 所以企业的债务融资风险极大，可能会导致企业黑字破产（一般是指资金周转困难而发生的破产，如企业负债结构安排不当造成债务集中到期而发生偿付困难）,非正常型资本结构（1）,企业经营亏损，未分配利润为负数,非正常型资本结构（2）,企业股权资本全部被经营亏损所侵蚀。如果没有外来资金支持，企业破产无疑。 由于经营亏损发生的破产，一般称作
18、红字破产。,第二节 筹资战略管理,三、筹资渠道与方式的战略选择 主要筹资方式 内部留成、发行股票、贷款、发行债券、商业信用、租赁 不同筹资方式的优劣比较二节 筹资战略管理,一、目标总体目标：实现企业价值最大化（EBIT） 即以最少投入和较低风险，取得最大的收益。,第三节 投资战略管理,二、方法SWOT分析法,第三节 投资战略管理,SWOT分析法又称为态势分析法。 早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，它是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。,何谓SWOT,SWOT Analysis Chart,STRENGTHS优势OPPORTUNITIES机会,WEAK
19、NESSES劣势THREATS威胁,SWOT分析法-S,竞争优势（S）技术技能优势有形资产优势无形资产优势人力资源优势组织体系优势竞争能力优势,SWOT分析法-W,竞争劣势（W）缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的有形资产无形资产人力资源组织资产,企业中的机会(O)： 客户群的扩大趋势技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 前向或后向整合 市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会,SWOT分析法-O,SWOT分析法-T,企业生存的外部威胁(T)： 出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 主要产
20、品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲击,SWOT,优势 劣势,内部因素,机会 威胁,外部因素,建立SWOT表时考虑的问题,1，擅长什么？ 2，组织有什么新技术？ 3，能做什么别人做不到的？ 4，和别人有什么不同的？ 5，顾客为什么亲？ 6，最近因何成功？,1，市场中有什么适合我们的机会？ 2，可以学什么技术？ 3，可以提供什么新的技术/服务？ 4，可以吸引什么新的顾客？ 5，怎样可以与众不同？ 6，组织在5-10年内的发展？,1，什么做不来？ 2，缺乏什么技术？ 3，别人有什么比我
21、们好？ 4，不能够满足何种顾客？ 5，最近因何失败？,1，市场最近有什么改变？ 2，竞争者最近在做什么？ 3，是否赶不上顾客需求的改变？ 4，政治环境的改变是否会伤害组织？ 5，是否有什么事可能会威胁到组织的生存？,SWOT在实际企业中的应用,SWOT案例分析,A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。,根据上述材料，回答下列问题：
22、A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？,SWOT案例分析,A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。 根据上述材料，回答下列问题： A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？,SWOT案例分析,A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司
23、资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。 根据上述材料，回答下列问题： A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？,SWOT案例分析,A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。 根据上述材料，回答下列问题： A公司
24、具有什么优势和劣势以及机会和威胁？,SWOT案例分析,A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。 根据上述材料，回答下列问题： A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？,二、制定方法波士顿矩阵分析法,第三节 投资战略管理,波士顿矩阵分析法,相对市场份额,明星,问号,瘦狗,金牛或现金牛,高行业增长率低,小,大,波士顿矩阵的象限特性,明星
25、,利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率,问号,金牛,瘦狗,30%市场增长率-10%,10 0.1,相对市场份额,利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃,利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额,利润：低、不稳定现金流：中或负战略：放弃,二、制定方法通用电气经营矩阵分析法,第三节 投资战略管理,通用电气经营矩阵分析法 战略：P15,高,低,高,低,行业吸引力,竞争地位,二、制定方法产品生命周期矩阵分析法,第三节 投资战略管理,产品生命周期矩阵分析法 战略：P16,生命周期,盈利状况,竞争地位,二、制定方法波特模型,第三节 投资
26、战略管理,波特模型：五种竞争力量决定产品的销售量、价格、成本和投资，也就决定了行业的长期盈利水平。,原有竞争者,供应商,替代品,客户,新进入者,3、投资战略方案的评价与选择 考虑因素： 市场 生产 财务 竞争 宏观 人员,第三节 投资战略管理,第三节 投资战略管理4、投资战略的实施与控制,分析组织结构,分析战略变化,选择战略实施方式,战略实施与控制,分析组织文化,一第四节 股利分配战略管理,一第四节 股利分配战略管理,一、股利分配战略定义 是指依据企业战略的要求和企业内外环境的变化，对股 利分配所进行的全局和长期性谋划。 特性: 从全局出发，关注于企业长远发展 解决的问题:股利支付率、股利稳定
27、性、传达信息 目标:维护股东利益、促进公司长期发展、稳定股价,一第四节 股利分配战略管理,二、制定步骤分析内外环境 拟定备选方案 评选方案,第五节 财务战略管理的运用一、企业初创期的财务战略 （一）企业初创期经营风险分析：单一企业、集团单一企业：产品的开发、潜在的客户、市场占有率等初创期经营风险主要表现在：（1）哪些产品应该去开发？产品开发过程中的技术障碍是什么？ （2）假如产品开发已确定，则开发出的产品又将卖给哪些潜在客户？ （3）假如已知客户的话，该产品市场的增长情况与增长潜力是否又能足以抵补已投入的开发成本和其他费用？ （4）假如已确定该市场的增长能足以抵补其开发成本与相关费用，企业在这
28、一产品市场中的份额又是多大？ （5）假如已确定自身的市场份额，企业是否有足够的资本来支持该产品的生产与营销？,企业初创期的财务战略（一）企业初创期经营风险分析企业集团面临的经营风险：（1）企业集团产品量规模不是很大，规模效益还没有完全发挥出来，从而单位产品的成本与分担的固定成本较高。 （2）初创期集团没有规模优势，市场缺乏对集团公司产品的认知与了解，从而其市场份额的确定缺乏依据与理性。 （3）在需要大规模扩张时，同样面临着融资环境相对不利问题； （4）企业集团的核心能力还没有完全培育成熟，因此核心产品不能为集团提供大量的现金流入； （5）企业集团的管理水平还没有提升到一个较高的层次；因此管理的
29、无序要求强化集权。 （6）企业集团的未来发展没有完整的规划，战略管理处于较低的层次。,企业初创期的财务战略（二）初创期财务战略制定 初创期财务战略制定的主要特征表现为稳健与一体化。（1）筹资战略： 权益资本型尽量使用权益融资而非债务。负债筹资的风险很大，或者说债权人出资资本要以较高的风险报酬为前提条件，从而企业的筹资成本很高，因此最好的办法不是负债筹资，而是采用权益资本筹资方式。,企业初创期的财务战略（二）初创期财务战略制定 初创期财务战略制定的主要特征表现为稳健与一体化。（2）投资战略： 一体化投资决策权全部集中在总部，所以子公司不具有投资决策权。母公司提出未来投资发展的方向，由母公司对未来
30、将要投资的领域提出优先顺序；给子公司在项目选择时提供战略上的指导。子公司提出的投资项目及资本，由总部批准及负责资金分配项目资金的分配必须严格按照项目资本预算的数额确定，由母公司负责预算的审批与资本的拨付。,4.27(10级）,企业初创期的财务战略（二）初创期财务战略制定 初创期财务战略制定的主要特征表现为稳健与一体化。（3）股利分配战略： 无股利政策由于企业在初创期收益不高，为稳健考虑需要进行大量积累，因此不向股东发放股利。,企业初创期的财务战略（三）初创期财务战略的实施（1）全方位落实财务战略意图：股东、管理者甚至员工对财务战略意向的认同（2）制定财务战略实施计划确定近期与未来三年的资本支出
31、项目计划确定企业的融资计划，包括融资方式（负债、权益等）、时间、金额等。慎重对待股利的发放，公司的发展离不开内部积累，惟有积累才使公司具有后劲与实力，因此不主张发放任何形式的股利。（3）财务管理以生产和研发为依据 财务管理人员配合生产与研发部门开展工作，发挥对企业经营的支持、参谋与协助作用，力图保证生产导向等战略重点的落实。,第五节 财务战略管理的运用二、企业发展期的财务战略管理 （一）企业发展期经营风险（1）快速发展的企业面临巨大的资金需求。 由于新项目的增加及各部门对项目投资冲动，以及大量营销费用的增加，形成较大的资本需求，但从销售角度看，由于此时企业处于产品的市场开拓期，大量营销并没有带
32、来大量的回款，应收账款被他人占用；从采购角度看。 ，从而形成巨大的现金缺口。（2）技术开发和巨额的资本投入形成的固定资产，大量折旧的计提，使得账面收益很低。企业也很难利用负债筹资来到达节税作用；（3）投资欲望的高涨使得盲目性增加，从而会使得财务造成不必要的损失。,企业发展期的财务战略管理（二）企业发展期财务战略：稳固发展1、筹资战略 相对稳健型资金的不足解决途径：企业投资者追加投资、将大多数收益留存收益留在企业内部。2、投资战略 适度分权项目投资视其金额大小和对公司整体利益的影响而确定不同的决策层次。,企业发展期的财务战略管理（二）企业发展期财务战略：稳固发展3、分配战略无股利或少股利,企业发
33、展期的财务战略管理（三）发展期财务战略的实施1、合理测定公司发展速度（1）企业营销能力及销售增长率；（2）融资能力。企业融资能力的影响因素：一是利润规模的大小及再投资率；二是资本市场的限制。2、主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极灵活地融资。3、充分规划投资项目。融资的目的是为了项目投资，而投资项目从立项、审批到落实，都要在战略上作出充分的考虑。,企业发展期的财务战略管理（三）发展期财务战略的实施4、积极推进商业信用管理 原因在于：第一通过强化信用管理，可大大减少为销售增长而增长的盲目性，从而将营销至上的战略意图置于严格的财务考评基础之上，从而做到营销与财务管理的互动，提高经营战略实施
34、的综合实力；第二，大大减少坏账和收账费用，并加速应收账款的回收，从而加强资产的流动性、补足资本短缺，降低借款额度和利息支出；第三，为以后的规范经营、强化制度管理提供良好的基础。5、采用灵活的方式扩大其自身规模如开展全方位的兼并、收购活动，壮大企业实力；积极利用控股经营模式，以较小的资本来控制较大的资源企业的上下游企业开展形式多样的合作，发展战略伙伴关系，进行战略联盟。,第五节 财务战略管理的运用三、企业成熟期的财务战略管理 （一）企业成熟期经营风险分析成熟期的标志是：市场份额的扩大，在市场中的地位相对稳固，因此经营风险相对较低,企业成熟期的财务战略管理（一）企业成熟期经营风险分析这一阶段的经营
35、风险相对较低，与此相对应的财务状况为：1.市场增长的潜力不大，企业之间的竞争由价格战转化为内部成本管理战。成本管理成为成熟期财务管理的核心。2.固定资产新增投资项目不多，形成大量的现金净流量。在此时，企业形成较大的现金净流入量。3.企业此时有足够的实力对外借款，能充分利用财务杠杆作用来达到两个目的。一是节税，二是提高权益资本报酬率。4.企业在此阶段的权益资本价值或股票价值有可能被高估。5.股东和投资者在这一阶段对企业具有较高的收益回报期望，高股利成为这一时期的必然。,企业成熟期的财务战略管理（二）企业成熟期财务战略1、筹资战略：激进（高债务融资） 激进是相对于保守而言的，此阶段的激进是对前两阶
36、段保守战略的“能量”释放。企业采用较高的负债率，利用财务杠杆。积极利用市场资源，置换企业资本激进的融资策略主要有：股东转让股本。企业借机改善资本结构，提高财务杠杆利用效率。条件成熟企业，可以某一部门、分部、分公司或子公司的经营为依托，通过财务动作，推介上市，走上市募股之路。,企业成熟期的财务战略管理（二）企业成熟期财务战略制定2、投资战略： 灵活多样集权分权并行，以技术改造为重点，开展投资活动，拓宽投资视野，着眼于未来投资方向的定位,企业成熟期的财务战略管理（二）企业成熟期财务战略制定3、分配战略：高股利支付率战略 投资者的投资冲动来自收益预期，而收益预期的实现反过来又推动新的投资热情。成熟期
37、企业现金流量充足，投资者的收益期望强烈，因此，适时制定高股利支付率分配战略，利大于弊。具体情况分为：（1）激进的资本结构与负债融资，现金流入量大；（2）现金净流量没有可供再投资的机会。（3）更为重要的是，成熟期是股东收益期望的兑付期，如果不能在此时满足股东期望，则资本投资收益期望永远也不会得到满足，如果是这样，股东对企业的投资积极性将受到影响，从而影响公司未来再筹资的能力。,企业成熟期的财务战略管理（二）企业成熟期财务战略制定4、管理战略：扎实的成本 成熟期企业要想获得市场份额、取得盈利，在市场价格一定的条件下，只能借助于内部成本管理，来取得盈利。 在这一阶段，财务是企业管理的核心。它比任何时
38、期、任何阶段都重要，内部成本管理主要强调目标成本管理法，在价格一定的情况下，根据投资及目标利润要求，来倒推出成本目标，并分级、分岗位、落实到人。从这一角度可以看出，成本管理不可能单纯属于某一部门的责任，而是全体的责任。,企业成熟期的财务战略管理（三）企业成熟期财务战略的实施 财务战略实施的重点不是让管理者去关心具体操作与实施，而是让他们对企业目前所采取的战略在管理意识上要保持认同。因此，在实施过程中，首要的问题是解决管理的忧患意识。1、从激励与约束机制相对等的角度出发，完善公司治理，理顺管理者的管理激励。为什么管理者在这一时期不像前两个阶段那样，将创造公司价值、提供公司竞争力作为首要目标呢？
39、（1）该时期的现金流量大大增加，使得现有管理者可以借助而坐享其成，从而没有足够的挑战性与刺激；（2）管理者为保住自身的位子，往往将公司做大，以建立大的“产业帝国”；（3）更为重要的，会诱使管理者更加不注重其管理业绩的好坏；（4）步入成熟期后，公司的未来走向具有很大的不确定性。,企业成熟期的财务战略管理（三）企业成熟期财务战略的实施2、规范制度，控制风险成熟期企业的财务战略总体趋于激进型，财务杠杆利用率较高，财务风险也较大。,第五节财务战略管理的运用四、企业再生期财务战略管理：也称衰退期 （一）企业再生期经营风险与财务状况 企业进入衰退期不是指将破产或清算，而是指企业经营需要通过新产品开发与新产
40、业进入而步入再生期。企业进入再生期，首要工作是加强经营方向调整。它意味着： 一方面，某些行业或经营领域需要退出，而某些行业或领域则需要进入，即进行产业重构； 另一方面，伴随着内部经营调整，企业面临组织再造与管理更新。,企业再生期的财务战略管理（一）企业再生期经营风险与财务状况在这一时期或者在行将进入这一时期的前期，企业高层必须就以下问题进行定位与财务决定： 第一，企业新进领域的市场前景及市场定位如何？ 第二，在明确经营定位的基础上，现有企业哪些部门或分部需要转产，哪些需要在原有行业内继续保留？如何在新起点上为公司增加价值？在原产业内继续生存的财务判断标准是什么？ 第三，未来新进领域的财务可行性
41、如何？现有企业有没有足够的实力来支持这一领域的发展？,企业再生期的财务战略管理（二）企业再生期财务战略1、筹资战略 高负债率 再生期是企业新活力的孕育期。 再生期的企业并不是没有财务实力。,企业再生期的财务战略管理（二）企业再生期财务战略2、投资战略 财务资源集中配置战略从资源配置角度看，集中了财权主要用于两方面：（1）对于不符合公司整体目标的现有部门或子公司，利用财权适时抽回在外投资的股权，或者完全变卖股权，从而集聚财务资源。（2）对需要进入的投资领域，利用集中了的财权与财力进行重点投资、调配资源，以保证公司的再生与发展。,企业再生期的财务战略管理（二）企业再生期财务战略制定3、分配战略 高
42、支付率出于经营结构调整的需要，企业由于未来股权结构变动与调整的可能，因此，再生期企业必须考虑对现有股东提供必要的回报，这种回报既作为对现有股东投资机会的补偿，也作为对其初创期与发展期“高风险低报酬”的一种补偿。但高回报具有一定的限度，它不是以损害企业未来发展所需投资为最高限，即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。,企业再生期的财务战略管理（三）企业再生期财务战略的实施 是一种防御型的财务战略，一般步骤是先退后进，或者边退边进，因此财务上既要考虑扩张和发展，又要考虑调整与缩减规模。着重解决下列问题：1.强化企业财务的再集权，从制度上保证战略的实施。2.改善和加强现金流的管理 3.全面评估新进领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题。,作业,需交作业：学习委员转发电子文档至QQ群,100,2019/6/14,下周一交作业,
