1、管理学复习重点概念管理：管理就是管理者通过计划、组织、领导和控制等职能，对组织成员的活动进行协调并有效地运用一切资源，以实现组织的目标的活动过程。目标管理：上级和下级一起制定共同目标，用预期结果来明确个人的主要责任领域，并用这些方法协调各部门的活动和评价每个成员贡献的过程。领导：领导者率领和激励下属为实现组织或群体的目标而努力的过程。沟通：人们之间传递信息并为对方接受和理解的过程。计划：广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的具体目标，以及实现
2、目标的途径。决策：为了实现组织目标，在未来一定时期内对有关活动的方向、内容及方式的调整或选择的过程。组织：（名词），由两个或两个以上的人为了实现共同目标而结合起来协调行动的有机整体。（动词），组织是一个过程，是一个设计和维持组织内部结构及其之间的关系，而使人们为了实现组织的目标而协调行动的工作过程。控制：控制是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。管理幅度：指管理者所直接管辖的下属人数。集权：指组织中决策权限的集中程度。管理要素有管理者、管理对象（人、物、财、时间、信息）、管理手段、管理目标、管理过程、管理环境六个要素。管理的二重性分为自然属性和社会属性。自然属性，指挥劳动
3、与生产力，社会大生产密切相关社会属性，监挥劳动与生产关系，上层建筑泰罗的科学管理理论与梅奥的人群关系理论的区别：泰罗管理理论认为人为“经济人”，机械模式，把人当做会说话的机器；梅奥人群关系理论认为工人是“社会人”。前者采用科学方法、标准程序提高劳动生产率，推动生产力发展，但只专门针对生产现场；后者强调个人目标与组织目标的一致性。法约尔一般管理（组织管理）理论的主要观点管理并非只属于管理者，应由最高级管理者直到一般员工都应承担。揭示管理的计划、组织、指挥、协调和控制的五大职能，并提出管理的十四项原则计划工作的内容5W1H 做什么、为何做、何时做、何地做、谁去做、怎么做计划工作的性质首位性、目的性
4、、普遍性、效率性、创新性计划的类型Comment X1: 按计划的表现形式分类，可分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。按计划的期限分类，可分为长期计划、中期计划和短期计划。按计划制定的层次分类，战略计划、战术计划、作业计划。计划编制过程估量机会 确定目标 确定前提条件 拟订可供选择的方案 评价各种备选方案 选择方案拟订派生计划 编制预算目标的特性层次性、网络性、多样性、时间性、可考核性、可接受性和挑战性制定目标要考虑的因素量化、适量、期限、可接受性、挑战性（计划略高于现状） 目标管理（MBO）概况是由美国著名管理学家德鲁克提出的。MBO的目标设定从上到下为：组织整体目
5、标、事业层目标、职能层目标、员工目标目标管理法：以目标位中心的管理，是员工参与的管理模式，既注重调动员工积极性，同时又保证目标能实现，注重于结果，而拘泥于过程。目标管理的步骤1、设置目标体系 2、目标实施 3、目标评估其中最重要的是第一步骤X1。原因：各个分目标是整体目标中的一部分，所以整个目标体系和各个分目标设置得好坏，对总目标的达到影响很大，也左右着组织的业绩和成果。因此，目标设置不但是目标管理的第一阶段，同时也会死最重要的步骤。战略制定过程1、 根据组织的宗旨和使命确定目标2、 分析组织现行的战略3、 进行环境分析4、 组织内部资源分析5、 战略的设计与选定战略的类型根据企业的经营范围和
6、专业化程度来分：单一化经营战略、多角化经营战略、一体化经营战略根据企业与环境的适应性来分：进攻型战略、防守型战略、调整撤退型战略依靠企业自身力量发展战略和依靠外部力量如兼并、合资等途径的战略。解析战略的制定方法中的第一种市场增长市场份额（波士顿矩阵）用于战略制定的方法。根据市场成长率和相对市场占有率有四种组合分别是：幼童、明星、金牛、廋狗幼童属于初期阶段，应采取部分加强，部分放弃的战略Comment X2: 明星属于成长期阶段，应采取加强型、扩张型战略金牛属于成熟期阶段，应采取稳定发展型战略瘦狗属于衰退期阶段，应采取撤退型战略决策的分类按决策问题的重要性程度划分，有战略决策、战术决策和业务决策
7、。按决策主体划分，有个人决策和集体决策按决策问题是否重复出现划分，有程序化决策和非程序化决策按环境和条件的确定性程度划分，有确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策的特征1、 决策者希望达到的目标是明确的2、 只存在一个确定的自然状态3、 存在可供选择的两个以上的行动方案4、 不同行动方案的结果是确定的，其损益值可以计算出来风险型决策的特征1、 决策者期望达到的目标是明确的2、 存在着两个以上可供选择的行动方案3、 存在着不以决策者的意志为转移的两种以上的自然状态4、 决策者虽然对未来可能出现的自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来5、 不同行动方案在不同自然状态下的损益值可
8、以计算出来6、 每一种决策方案在执行过程中，由于存在着不同自然状态下的不可控制因素，没有一种确定的结果，可能出现几种不同的结果决策的过程一、 明确问题，确定决策目标二、 拟定备选方案三、 分析、比较及选定方案四、 决策的实施和监督瘦长型组织的优缺点优点：有利于横向协调 可以对下属进行直接指导 提升机会大、激励性大缺点：信息沟通慢，易失真 工作效率低扁平型组织的优缺点优点：信息沟通快，不易失真 工作效率高 对下属控制较少，能发挥能动性缺点：不利于横向协调 不可以对下属进行直接指导 提升机会小、激励性小权力的构成法定权、强制权、奖赏权、专长权和表率权直线权、参谋权X2 和职能权的含义直线权是直线人
9、员所拥有的做出决策、发布命令以及执行决策的权力，也就是通常所说的指挥权。（最基本、最重要）参谋权是指参谋人员所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。（辅助性职权）职能权是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员或某部门的主管人员去行使的那部分权力集权与分权的衡量标准决策的数量 决策的范围 决策的重要性 对决策控制的程度影响组织设计的因素环境、战略、技术、组织规模、生命周期直线制的适用情况适应的组织范围：大部分企业、机关、学校、医院事业部制组织结构的优缺点优点：能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构。 使各个事业部发挥经营管理的自主性，而高层领导不致忙于协调、监
10、督等较低层的管理工作。 既有高效的稳定性，又有高效的适应性。 是培养管理人才的最好组织形式之一 缺点：对事业部一级的管理人员水平要求较高，每个事业部都相当于一个单独的企业，事业部经理要熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作。 集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致 企业的规模比较小时，不适应该种组织形式。事业部制组织结构的适应范围企业规模较大、具有独立的产品和市场，独立的利益，分权单位的企业人员配备原则因事设人、用人所长、因才设岗、照顾差异内部招聘的优缺点优点：企业对员工较了解，提高选聘工作的准确性被聘者也比较了解企业，迅速开展工作有利于鼓舞士气 提高所有员工对企业的忠诚
11、度缺点：引起某些同事不满 打击员工的积极性从内部晋升也会产生新的空缺 内部招聘的最大问题是近亲繁殖 选材范围有限外部招聘的优缺点优点：树立企业形象 外聘者有外来优势鲶鱼效应 带来新鲜空气 选材范围广缺点：外聘者对企业了解程度不够，开展工作较慢出现误选的风险 对内部员工造成一定打击领导行为四分图两类领导行为：着手组织和体贴员工（相互独立但并不相互排斥）可划分四种不同的领导风格：低组织低体贴 高组织低体贴 （科研）低组织高体贴 高组织高体贴 菲德勒情境因素（有三方面）1、 领导者与下属的关系2、 工作业务结构3、 职位权力马斯洛需要层次论马斯洛把人的需要、社交分为五个层次：最基本的是生理的需要，其
12、次是安全的需要、社交的需要，更上一层是尊重的需要，最高一层是自我实现的需要。强化理论的方法1、正强化（鼓励，间断性）2、规避性学习（连续性，“杀鸡儆猴”，消除侥幸心理）3、自然消退（忽视）4、惩罚（连续性）沟通的过程将发送者（信源）、信息（沟通的内容）、编码、通道（沟通的渠道）、解码、接收者（信宿）、反馈联系起来正式沟通 正式沟通指在系统内，依据组织设计中明文规定的结构系统和信息流动的路径、方向进行的信息沟通。 正式沟通按信息的流向可以分为向下、向上和横向沟通三种形式。聆听的技巧1、 先听人家的说话，别打断或过快做出判断2、 要使对方的精神状态放松，使对方感到你想听他的意见3、 不要从事与谈话
13、无关的活动，删除一切能使你转移注意力的因素4、 要注意听出说话人的真正意图和非语言暗示，别让对方的感情和情绪直接影响你5、 当你没有听清楚时，以疑问的方式重复一次对方的说法，当你发觉遗漏时，直接询问，等等。正式组织控制、群体控制与自我控制 正式组织控制室对由管理者设计和建立起来的机构和人员来进行控制，如规划、预算和审计等 非正式组织控制基于群体成员的价值观和行为规则，他由非正式组织发展和维持。非正式组织有自己的一套行为和规范，虽然这些规范往往不成文的，但对其他成员具有很大的约束力。 自我控制是指个人有意识地按某一行为规范进行活动。这种控制既经济又有效率，但往往依赖组织成员较高的素质，还有上级对
14、下级有足够的信任，并非由措施奖励良好的个人活动。生产控制的组成部分（五方面）生产进度管理、余力管理、库存管理、信息管理和质量管理预算的种类收益预算、经营费用预算、投资费用预算、现金预算、资产负债预算表成本控制的关键成本控制的关键是管理中的“成本控制者”，即通过成本控制者履行自身的成本控制职责，使企业的成本计划得到严格执行。组织环境组织环境包括直接作用的行业环境和间接作用的一般环境。组织环境的两个特性：不确定性和复杂性其中，组织所面临的外部环境的不确定性主要是经济、社会环境的不确定性；组织所面临的复杂性通常在影响决策的因素中表现出来。管理学第一篇 总论 第一章 管理活动的管理理论第一节 人类管理
15、活动一、人类管理活动在何时开始出现阶级产生更早、部落、分工、组织（标志）二、人类管理活动具有的特征 1.目的性：目的是为实现既定目标2.依存性：对外部依存对内部依存 决策前考虑外部现实状况 依靠组织内部运作管理3.知识性三、管理的必要性1.合理配置和利用有限的资源 2.有效的管理能使科学技术转化为生产力 3.高度专业化的劳动分工 4.将众多的分离凝聚为一股合力 5.现代科技和物质文明亦是管理管理质的飞跃四、管理的概念 1.法约尔（1916）：是指由计划，组织（任何一个组织都有目标与任务）指挥，协调以及控制等职能为要素组成的活动过程 2.管理是在一组织中，为完成目标而从事最组织资源的协调活动管理
16、的目的是实现组织目标管理的中心是人协调的手段是管理的职能组织所有人的努力3.管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到组织的共同目标4.毛泽东（1964）：管理就是社会主义教育 5.西蒙：管理就是决策 6.德鲁克：管理师一种绩效、责任为基础的专业职能 五、管理的职能 计划、组织、领导、控制、创新 （强调动态）决策六、管理的性质1.管理师有阶级性的（社会属性） 代表统治阶级的利益2.管理有自然属性 提高劳动生产力水平七、管理者的角色与技能 1.领导者与管理者 领导者：有权力直接指挥他人或部门的人管理者：有权力直接指挥或间接影响他人或部门活动的人2.管理者在组织中扮演的角色人际角色：代表者、领导
17、者、联络者信息角色：监督人、传授者、发言人决策角色3.管理者应具备的技能技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力 第三节 管理理论的形成与发展一、 （1）古典管理理论:形成于 19 世纪末和 20 世纪初的欧美，主要分为科学管理理论和组织管理理论（2）西方现代管理理论的形成背景:1.劳动生产率有了极大的提高产量急剧增加管理具有二重性2.资本主义经济危机频繁发生 3.劳资双方矛盾加深二、古典管理理论泰勒的科学管理理论:目的谋求生产率水平的提高 手段泰勒的
18、科学管理理论代替过去的经验管理核心问题劳资双方思想上要来一次革命对泰勒理论的评判优点：1.冲破百年来的经验管理的阻力，将科学首次应用于管理实践中 2.提高劳动生产率水平 3.管理职能与执行职能相分离 缺陷：将工人看成“机器人”法约尔的组织管理理论 1916 年 管理有 五种 职能: 计划、组织、指挥、协调、控制 六种 基本活动：技术活动 商业活动 财务活动 安全活动 会计活动 管理活动韦伯的行政管理理论 “理想的行政组织体系” P17巴纳德的目标管理组织中最为重要的因素是：经理人经理人员的职能：建立并维护一个信息系统使组织中每个人都能做出贡献明确组织的目标三、行为管理理论 梅奥的霍桑实验及其人
19、际关系学说霍桑实验：梅奥在 1927 年接手实验梅奥通过实验得到以下结论： 1.工人是社会人 2.组织中存在着“非正式组织” 3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 4.提倡新型的领导方式（转变领导方式）马斯洛的需要层次理论麦格雷戈的 XY 理论 X 理论的假设：人是坏的，应实行严厉的管理（独裁式）Y 理论的假设：人是阳光的，应实行自由式的管理洛尔斯和莫尔斯（超 Y 理论） 对于素质低的人构成的组织：独裁式管理是有效率的对于素质高的人构成的组织：自由式管理是有效率的Z 理论（威廉大卫）:1.企业对职工的雇佣是长期的 2.上下结合制定政策 3.实行个人责任制 4.上下级关系融洽
20、5.对员工进行培训 6.相对缓慢的评价与稳定提拔 7.控制机制要较为含蓄而不应太正规，但检测手段要正规第二章 管理的基本原理管理的基本原理有:1.系统性原理 2.人本原理 3.责任原理4.效益原理 5.社会道德原理一、管理学原理具有的特征: 1.客观性 2.概括性 3.稳定性 4.系统性自我实现尊重需要社交礼仪安全需要生理需要高层次低层次需要二、研究管理学原理的意义1.学习原理是为了掌握管理的科学性，避免实际工作的盲目性2.有助于管理的客观规律 3.有助于我们较快的找到解决问题的方法三、系统性原理 （要点）由若干相互联系互相作用的部分构成，在一定环境内具有特定功能的整体1.系统原理的特性:集合
21、性层次性相关性2.系统原理的内容:管理性 动态性 开放性 环境适应性 综合性四、人本原理:1.职工是企业的主体 2.有效管理的关键是职工的积极参与3.现代管理的核心是“使人性得到最完美的发展”4.管理师为人服务的五、责任原理 （主要原理）责任与职位联系，职位是组织设计的事情1.明确每一个责任，职位决定每个人的职责，职位是组织设计的结果. 一般而言，分工越明确，责任越清楚 2.合理的委授职权，权力是制度规定的3.利益4.能力 5.奖惩要分明，公正又及时六、效益原理:1.管理的永恒追求是效益 2.效益有经济效益与社会效益 3.管理追求经济和社会效益的有机结合 4.经济效益可以用相关的指标来评价 5
22、.社会效益不能简单评价，它是一个长时间的社会问题.常见的用来反映经济效益的指标有: a.效果 是指又投入经过转换而产生的成果 b.效率（相对指标） 单位时间内取得的效果（效果） c. 效益 有效产出与投入时间的比值第三章 管理道德与企业的社会责任第五节 组织对社会的道德体现 1.对组织员工的道德行为 2.对消费者的道德行为 3.对投资者的道德行为 4.对社会的道德行为第二篇 决策与管理 第五章 决策与决策方法 第一节 决策与决策理论一、决策的定义1.一般来讲：从两个或两个以上的行动方案中选取一个方案的过程。2.路易斯、古德曼和范特对决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过
23、程。决策的主体是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。达到最优的条件：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有的可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果以上条件难以满足的原因：组织内外很多因素都会对组织产生不同程度的影响，决策者很难收集到反应这些因素的一切信息 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力有限，只能拟定有限的方案 任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的以上决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。权责利能力三、决策的依据 决策的依据是信息，信息的数量和质量直接影
24、响决策水平。要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本收益分析，只有在收集的信息所带来的收益超过为此付出的成本时，才应该收集该信息。第二节 决策过程一、诊断问题（识别机会）环境产生机会环境包括：政治的、经济的、文化的、法律的、宗教的、科技的（宏观环境因素）可控因素（微观环境因素）二、明确目标 三、拟定方案 四、筛选方案 五、执行方案 六、评估效果第三节 决策的影响因素一、环境因素:1.宏观因素：政治、经济、文化、宗教、科技、军事等研究它的目的是发现机会，避免威胁2.市场结构 3.
25、微观环境因素：是指组织能够控制的那些因素a.目标客户b.竞争者c.供应商 d.企业内部的其他资源4.决策的性质：（一）问题的紧迫性（二）问题的重要性5.决策的主体因素：（一）个人对待风险的态度 三种：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（二）个人能力 决策者个人能力对决策的影响主要体现在以下几个方面：决策者对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策决策者获取信息的能力越强，越有可能加快决策的速度并提高决策的质量决策者的沟通能力越强，他提出的方案越容易获得通过决策者的组织能力越强，方案越容易实施，越容易取得预期效果（三）个人价值观（四）决策群体的关系融洽程度6.行业的竞争第四节 决策方法一、
26、决策的类型二、定性决策法（一）集体决策方法1.头脑风暴法:针对解决问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻找多种解决思路。 创始人：奥斯本（英国）2.名义小组法:先选择有经验人员作为小组成员，提供相关决策信息，小组成员先不通气，独立思考，提出建议编写成文字资料，然后召集会议，陈述自己的方案，通过投票选出大家最赞同的方案.3.德尔菲法:听取专家的意见.（二）有关活动方向的决策方法1.机会威胁分析法 2.波士顿咨询法 现实竞争者潜在竞争者 潜在市场进入者替代产品烟草威胁 机会扩大优势二、定量决策方法 P112第六章 计划与计划工作第一节 计划的概念与性质一、计划与决策的
27、关系西蒙：计划就是决策，因此计划就是决策的一个职能法约尔：决策是计划的一部分二、计划的概念：计划是对决策所确定的任务和目标提供的一种合理的实现方法三、计划的性质：（一）计划工作为实现组织目标服务（二）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础（三）计划工作具有普遍性和秩序性（四）计划工作要追求效率第七章 战略性计划与计划实施第三节 计划的组织实施一、目标管理：(一)目标管理基本思想企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责
28、任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同事也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。(二)目标的性质 特征：层次性网络性多样性可考核性可接受性富有挑战性伴随信息反馈性第三篇 组织 第八章 组织设计组织：两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和在设计第一节 组织与组织设计（三）组织设计的任务清晰地组织结构（部门化）分工、提高效率管理幅度与层级（职责）权利分配（
29、五）组织设计中遵循的原则专业化分工原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则二、组织的部门化2.企业组织结构的基本类型直线型组织结构（适用于小型企业）优点：命令统一，执行力强职能制组织结构（现在少用）缺点：命令不统一高 低高 低销售增长率市场占有率成长期 成熟期 衰退期车间主任厂长班、组长工人厂长职能部门A职能部门B车间主任直线职能型组织结构（适用于中小型企业）优点：命令统一，效率高，解决厂长繁重工作，充分发挥了职能部门的作用事业部制组织结构1.产品或服务事业部 2.地区事业部 3.顾客事业部 4.超事业部或模拟分权 5.矩阵制组织结构 6.多维立体结构 7.动态网络型结构第三节 组
30、织的层级化一、管理幅度与管理层次（层级） 1.管理幅度：指管理者直接领导的人的数量或部门的个数2.管理层级：组织中垂直命令的截点的数量3.影响管理幅度的因素 : 工作能力工作内容和性质工作条件工作环境二、权力分配1.权力的类型 权力有三种专长权：某人拥有某种技术或特长而对他人的影响力个人影响力：某人拥有特殊地位和高尚魅力对他人施加影响力制度权（法定权力）：由于制度设计所赋予的权力2.集权与分权 两者是一对相对概念，世上没有绝对的集权，也没有绝对的分权集权：指权力在组织中高一层的集中 分权：权力在组织中低层级的分散论集权倾向什么因素影响集权，为什么人们需要集权组织的历史，如果组织是在自身较小规模
31、的基础上逐渐发展起来、发展过程中亦无其他组织的加入的话，那么集权倾向可能更为明显，因为组织规模较小时，大部分决策都是由最高主管直接制定和组织实施的，决策权的使用可能成为习惯，一旦失去这些权力，主管便可能产生失去了对“自己的组织”的控制的感觉，领导的个性，权力是赋予一定职位的管理人员的，它是地位的象征，权力的运用可以证实、保证、并提高其使用者在组织中的地位。组织中个性较强和自信的领导者往往喜欢所辖部门完全按照自己的意志来运行，而集中控制权力则是保证个人意志绝对被服从的先决条件政策的统一与行政的效率，从积极方面来看，集权化倾向的普遍存在有时也是为了获得它的贡献，集权至少可以带来两个方面的好处：一是
32、可以保证组织总体政策的统一性；二是可以保证决策执行的速度第九章 人力资源管理三、个人资源管理要遵循的原则 1.系统化原理 2.能力层级对应原理 3.共协原理 4.系统动力原理5.弹性冗余原理 6.互补增值原理第十章 组织变革与组织文化第一节 组织变革的一般旋律（二）组织变革的原因：（为什么要进行组织变革？）1.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化科技进步的影响环境资源的影响竞争观念的改变总部事业部 A 事业部 B 事业部 C2.内部环境因素：组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求客服组织效率低的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求第二节 管理组织变革二、组织变革的阻力及其管理（一）组
33、织变革的阻力:1.个人阻力利益上的影响心理上的影响 2.团体阻力组织结构变动的影响人际关系调整的影响（二）消除组织变革阻力的管理对策（如何克服变革的阻力？）1.客观分析变革的推力和阻力的强弱 2.创新组织文化 3.创新策略方法和手段为什么组织文化是组织核心竞争力？第四篇 领导 第一节 领导的内涵二、领导的作用1.领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程2.领导者应具备的基本要素 :一定要有一定量的追随者要有影响他人的能力：专长权、个人影响权要有明确的行为目的第二节 领导风格类型一、按权力运用方式划分（一）集权式领导者（二）民主式领导者第三节 领导理论一、领导特性论1.努力进取，
34、渴望成功 2.强烈的权力欲望 3.正直诚信，言行一致4.充满自信 5.追求知识和信息二、领导艺术1.做领导的本职工作 2.善于同属下交谈，倾听属下的意见3.争取多数人的支持和信任 4.做时间的主人第十二章 激励第一节 激励原理一、激励的概念与对象（一）激励的概念：通常与动机连在一起，人类活动的一种内心状态.三、激励产生的内因与外因 内因：人的人认知知识构成 外因：人所处的环境沟通：借助一定手段把可以理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应第十三章 沟通1.沟通及其作用：沟通是借助一定手段把可以理
35、解的信息、思想和感情在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解和认同来使个人和群体的认知以及行为相互适应.2.沟通的过程 P2713.有效沟通的障碍（一）个人因素（二）人际因素（三）结构因素（四）技术因素第十四章 控制（一）控制类型:1.程序控制 Z=f（t） 2.跟踪控制 Z=f（W）3.自适应控制 Z=f（K t）4.最佳控制 Z=maxf(X、S、K、C)或 Z=minf(Z、S、K、C)（二）根据时机、对象和目的分类：1.前馈控制（事前控制）2.同期控制（事中控制）3.反馈控制（事后控制）（三）有效控制1.适时控制 （ 衡量控制是否有效要遵守的四个原则 ？） （解释）2.适度控制 （一）防治控制过多或控制不足（二）处理好全面控制与重点控制的关系（三）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 3.客观控制4.弹性控制
