1、猴子管理法研讨会,中旭顾问组2011-10-28,投资责任，收获独立！,主管们总是感觉很忙，没有时间而他们的下属呢，却总是很轻松,中国企业怪现状,小吴：梁总，早上好梁总：早上好，小吴。对了，上周安排你招聘设计师的事情，进展如何了？小吴：喔，关于这个职位的招聘，有个问题我正要向您请教一下。是这样的，*，您看应该怎么办比较好？梁总：哦，让我考虑一下，10点钟吧，你来我办公室，我们讨论一下,为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）,谁是上级?,小案例,你印象中的猴子是什么样的?,猴子难管,猴子天性好动,不好动的猴子是没有的;因为猴子好动、主意多。
2、所以猴子比较难以约束和控制;,责任就像一只猴子,上司,下属A,下属B,猴子明着跳到下属A身上,猴子暗中又跳到同事身上,猴子暗中又跳回上司身上,只要是猴子，就喜欢到处跳,责任跳动定律,猴子管理法，就是责任管理法。是讲管理者应该如何锁定责任，如何授予适当职权，如何检查，如何激励，使下属执行力得到提升，提交令人满意的结果。,如何管理责任这只猴子,案例剖析,结论：下属提问是正常的，如果你不懂得责任的归宿，不懂如何回答下属的请示，这时责任就像猴子一样，跳到了上司的肩上。,下属为什么喜欢抛猴子？猴子是怎么被转移的？接了下属的猴子有何后果？产生这样的后果，责任应该谁来承担？,领导者不正确的领导方法，会导致责
3、任不清，下属将本该自己承担的责任，推卸到领导或他人头上。,人性中始终在重复着一个主题：回避风险，趋利避害,为什么领导手机响不停?为什么下属喜欢问怎么办?,?,问题的剖析-转折点分析,下属抛猴子的三大绝招,下属抛猴子的三大绝招之一,提问,下属经常会欢快地问你：“你看该怎么办？”“进行的怎样了？”“嘿I 老板，你应该做出决定了吧? 这叫下属对上司的监督！,谁是上级？上司在为谁工作？,下属抛猴子的三大绝招之二,赞美你是这一行的专家呀，你看你看上次你处理得多好，这次这件事情你亲自做，肯定会大家都特别想学学您是怎样来做这件事情的这叫下属对上司的即时激励,谁是上级？谁在鼓励谁？,下属抛猴子的三大绝招之三,
4、抱怨有问题，所以我没做好。部门不配合，老板，你应该这叫下属对责任进行调整,谁是上级？谁在给谁定责任？,领导接猴子的后果,当领导从下属身上接下责任，会发生两件事。第一，你让员工来监督你。第二，你的员工不必做自己份内的工作，他必须等待你的指示才进行下一步工作,后果结果你将会成为这个流程运行的阻碍者。如果你接到了很多猴子，你将会猴子缠身，整天忙于救火，将无法很好的照顾好这些猴子，而这只是恶性循环的开端。你接受更多的猴子，你的部属得不到锻炼，将会显得他们更加无能，你觉得更加愧疚。,如何应对下属抛猴子？,当员工提出问题时，不要急着回答他，可先听听他的看法，让他先思考。员工一有问题就来请示自己,要避免不会
5、做的不愿意尝试做，会做的不愿意做；整个公司只有老板和经理在做，最终造成的一种局面就是老板雇了一群监督自己做事的人。,不会,会，告诉他,做好,没做好,16,工作中培训-教练技术 案例,教练：“你的问题是什么？”小王：“我的问题是”教练：“还有呢？”小王：“还有就是”教练：“还有其他的吗？”小王：“没有了.”教练：“如果有呢？”小王：“如果有就是”教练：“就这些吗？”小王：“就这些了!”教练：“你认为解决问题的关键是？”小王：“解决问题的关键是”教练：“解决了这个问题的关键是不是就能解决这个问题？”小王：“是的，关键问题解决，其他的我自己就可以解决!”,教练：“你认为做那些事情就可以解决？”小王：
6、“我认为做就可以解决了？”教练：“还有呢？”小王：“还有就是”教练：“你确定这个方法可行吗？”小王：“是的，我确定！”教练：“你的计划是？”小王：“我的计划是。”教练：“完成这项工作大约需要多长时间？”小王：“时间是”教练：“什么时候开始小王：“我准备一下，回去后马上行动！教练：“我怎么知道你有没有做好？”小王：“过程中做的程序我会向你及时汇报”教练：“如果这个方法不行，你会怎么办？”小王：“我会”,17,猴子管理法高效执行的四大要点,明确责任,确定责任在哪个下属的身上;让养猴子的人清楚猴子要养成什么样;防止猴子随意跳动;,执行的第一要点：责任明确猴子始终在下属肩上,建立一对一责任：将整件事和
7、下属的利益联系起来,没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”,只有把后果和责任要求标准始终绑定在下属身上，责任才得以实现。,海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会
8、发生猴子上窜下跳。,海尔OEC管理法,当你提出困难时，请你提出解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好的！,不要让猴子随意跳动,让员工养成做事靠流程的习惯；沟通的责任；让下属把猴子当成自己的养,第二要点：合理授权确保下属养好猴子,让员工照顾好自己的猴子,一般情况下，员工有五种工作方式：等着做问着做提出建议，等着结果再做主动做，边做边汇报主动做，然后按程序汇报,就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式。,照顾好他,华为的成功之道：,习惯事事请示上级，是因为没有做事的流程，执行流程是对事负责制，事事请示，是对人负责制。我们要简化不必要的东西，减少管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？
9、,为什么员工总喜欢去请示？,优秀的流程才可以产生优秀的员工！,如何让员工学会自主做事呢？-让员工养成做事靠流程的习惯,流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做什么。按照规定的程序，步骤操作。你有了流程，员工自动自发做事，同时，你可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样了？这样既保证了你从组织目标上对事情进行结果的控制，同时，又使员工能承担自己应该承担的责任。,沟通责任,猴子永远都只能来自于职责和上级当一个员工愿意承担责任，很大程序上依赖于他对自己职责的理解； 而一家公司之所以伟大，就是这家公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。,麦当劳总裁兼首席运营官查理贝尔,我从15岁起就在澳大利
10、亚的餐厅兼职打工，19岁就成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到，明天的总裁就在今天的这些明星员工中间。,查理贝尔的故事,年，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所。麦当劳的老板麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得里奇对贝尔说明，麦当劳的四大经营方针中，就有一项是清洁：“清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此。”所以,你在从事的是麦当劳最伟大的工作。一个人对一个职责的理解或说对于一个职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责的理解。而一家公司之所以伟大,就是这家公司的高层,能够把公司层面的价值,层层传达到下属。,如果
11、你要权力-凡事超过下属如果你要业绩-就让下属超过你,合理授权,楚汉战争，刘邦和项羽！,让下属把猴子当成自己的养,适合的人 授权就是责任 使工作完全清楚 决定最后期限检查与训练为更多地授权打下基础,一竿子插到底的代价：你是中层你会有什么感觉？在老板面前有没有能力？在下属面前有没有威信？所以下级希望做对还是错？员工的依赖性越来越强！,一竿子插到底,老总视察工作：不对，你应该这样这样做下属：XX中层让我这样做的老总：你听他的听我的？中层回来：你怎么这样做？下属：章总让我这样做的，有事你找他,强调什么就检查什么;必须给自己留下更多的时间用于检查,第三要点：经常检查确保猴子得到很好的照顾,只有检查才能保
12、证最后的结果,检查和监督的原因是你和下属之间做事的风险是不对等的。假设你的下属犯了错，你罚了他一万块钱，但他给你带来的损失一定超过十万块，你的风险比他大，当然事前的风险的控制就由你来做，而不是他做。你的检查和监督就是让员工进化，就是把风险控制在发生之前，使得员工知道如何做事。,检查是对员工的爱护,检查什么？检查想要什么结果？,检查着重于结果完成和行动改进,怎么检查？,用质询会体系、绩效管理体系、日报和周报体系确保猴子的健康,计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果！,给予合理公平的薪酬，推动养猴子的人进化；硬激励给予尊重和即时激励，让养猴子的人自主进化；软激励,第四要点：勤激励,让养猴子的人快
13、乐工作,公平性：不同岗位、不同能力产生差距的合理性竞争性：相同岗位业绩的差距导致差距及社会薪酬的差距发展性：随社会和企业的发展有一定变化激励性：工资具有社会竞争力及获得员工认同,合理的薪酬激发养猴子的人的热情,快乐的源泉是得到激励,当今一些优秀企业，他们的工资水平也许并不是最高的，但却吸引留住企业所需要的优秀人才，原因是除了给员工经济收入报酬外，还满足了员工在工作过程中感受到的尊重、友谊、关怀、个人价值及获得的学习机会、发展空间等。,没有对员工的投入，就没有员工对企业的忠诚度和满意度。,零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送
14、口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话,低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章,一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！,即时激励给养猴子的人动力,有一个高层管理者，他感觉工作非常的累，跟我要更大的发展空间，我对他说，你现在管理一个分公司都累成这样，如果管理两个的话，还不累死你，你作为领导，不是做更多事，而是要培养出更多的“你”，既提高了你的下属的工作能力，又提高了你的领导力。学习完 “猴子管理法”后，感触特别深，就在全公司推行，现在下属再抛猴子过来的时候，我马上把猴子放回去。我可以给他们帮助，不可以代替他们来做。以前他们抛猴子过来，我还要想
15、，想出解决办法后他们来做，做好了他们得功劳，做不好我来背责任，如果我想不出来，我还要给他们找一个无法执行的理由。现在我首先明确这件事情你来负责，做好了你接受表扬，做不好你承担处罚，我可以给你些指点，但是要由你来决策，因为你是负责人！这样推行后，中层感觉自己的能力得到了发挥，我也更加轻松了。过去每天会一直丢猴子过来的员工，现在则慢慢减少。即使有再丢过来，也是思考过后依旧无法解决的猴子。,一个真实的执行故事：把猴子放回去,在某些时候,需要放弃那些养不好猴子的人，寻找新的养猴人；,猴子生存法则,危机感是淘汰出来的！,行动能力是淘汰出来的,企业不应该向员工承诺“提供终身就业的机会”而应该努力让他们拥有
16、“终身就业的能力”,没有努力的机制和环境，人们为什么要努力？,优秀公司的淘汰机制,联想：271排序机制，末端10%的员工，部门有权辞退或转岗。,通用电气：8年里6夺财富杂志“全球最受赞赏的公司”冠军，比第二名微软得票率高出50%。 （10%淘汰机制）,华为：美国财富杂志公布2010年世界500强企业，华为入选。 （5%末位淘汰制）,放弃那些阻碍公司发展的人；放弃那些不能够适应公司发展的人；放弃那些不能够提供结果的人；放弃那些不能提供客户价值的人；,放弃养不好猴子的人,狼性领导原则,迫使员工进化!,PK练习,每队设计一组对话，由下属扮演者提出一个问题，上司扮演者运用猴子管理法，合理解决下属提出的问题。时间：各队共同研讨15分钟，每队3分钟分享。评比标准：内容切题40分，角色扮演逼真度30分，语音清晰流畅30分。,明确责任,猴子放在下属的肩上;合理的授权,确保下属养好猴子;经常检查,确保猴子得到很好的照顾;4 勤激励，让养猴人快乐工作;,总结,许多父母在帮助的旗帜下，制造着孩子的依赖！许多领导在帮助的旗帜下，制造着员工的依赖！播种帮助，收获依赖！播种责任，收获独立！依赖者在制造问题，独立者在解决问题！谁受益，谁负责！谁获得最大的好处，谁就承担最大的责任！帮助制造依赖，责任制造独立！,颁 奖,
