1、招聘面试 Recruitment interview,主讲人: 刘向明智联招聘签约管理咨询师、培训师 人事心理学专家、人力资源管理专家 CCTV-2年度雇主调查评审专家 世界大学生组织心理辅导专家,2,本次培训后您将能：,了解招聘体系的构成 了解招聘活动的流程和步骤 针对胜任特征设计面试问题 针对胜任特征开发甄选方案 提高招聘面谈和面试甄选能力把面试变成体力劳动,第一部分,招聘体系,4,Human Resource,与人相关的资源，包括： 职业资产：个人的知识、技能和能力 (借贷资本) 共生资源：个人的态度、动机和价值观 组织记忆：文化、结构、系统和流程 (职能资本)人力资源的宽度 窄：HR=
2、KSA 中：HR=AMV+KSA 宽：HR=CSP+AMV+KSA,5,人力资源管理,关于任务、人和组织三者之间互动、共变关系的管理理论和管理实践。HRM三元素：TOP 任务Task: KSA知识、技能、能力 组织Organization: CSP文化、结构、系统、流程 人员People: AMV态度、动机、价值观,6,KSA,KSA：个人完成任务必须具备的知识、技能和能力( knowledge, skills, and abilities)。知识(Knowledge)：完成任务必须掌握的数据、词汇、概念、常识、事实和程序。 技能(Skills)：完成任务必须掌握的工具使用方式、行为方式、思维
3、方式、信息传递方式、和人际交往方式。 能力(Abilities)：个人完成任务必须具备的身体特征、行为特征、思维特征、情绪特征和人际交往特征的总和。,7,招聘体系的构成,战略：人员配置/开发战略 文件：作业指导书、工作说明书、任职要求 活动：工作分析、工作设计、甄选测试 系统：胜任力模型、培训体系 技能：模型开发、招聘面谈、人才测评 人员：VP、HRD、HR(招聘专员)、候选人千里马常有，伯乐不常有,9,构建过程,工作分析：工作中的各项任务 模型开发：完成各项任务所需的KSA 能力定义：定性描述、定量描述 能力分类：职业素质、职能、职级 能力评估：评估标准、评估方案、测试手段 能力配置：培训开
4、发、外部获取 招聘甄选：招聘面谈、人才测评,10,人员基础,技能基础 任务分析、流程设计 能力定义、甄选测试 方案开发、面谈技巧 文件编制、系统维护,11,配置/开发战略,Staffing & developing strategy 一系列关于人员招聘、任用、选拔、培训和开发的决策倾向： 获取或发展 内部或外部 现在或未来 补缺或后备 核心或事务,12,关键要素,胜任力模型 胜任工作所必需的知识、技能和能力KSA 绩效优秀员工的共同特征 能力清单 能力定义 评估标准、评估手段、改进指导 专业技能 模型开发 人才测评 招聘面谈,第二部分,胜任力模型,14,胜任力模型,Competency mod
5、el 也译为“能力素质模型” 因果逻辑：完成各项任务必须具备的KSA 归纳逻辑：优秀绩效员工的共同特征风险 循环论证 有限样本 过度进化,15,能力：冰山模型,16,能力,生理能力 健康状况 肌肉力量 身体活动性 身体协调性 认知能力 自我认知能力 思维判断能力 情绪管理能力 问题处理能力,资源管理能力 时间管理能力 财务管理能力 技能发展能力 知识学习能力 社会能力 情绪互动能力 沟通交流能力 责任承担能力 团队协作能力,胜任力模型之,职业素质,18,职业素质,现实投入性：理性、现实、时间观念强 自我一致性：理解自我的多重角色 思维逻辑性：因果推理、合情推理 情绪乐天性：乐观、自信 情绪互动
6、性：善意、共情、积极评价他人 成就动机：强、持久、方向一致 自我激励：感兴趣的工作、主动发展意愿 压力调节能力：模糊承受力强、情绪稳定 问题处理能力：目标导向、资源导向、方案开发、方案调整,19,职业素质(续),人际沟通能力：有效倾听、高效表达、非语言交流 组织沟通能力：阅读书写能力、层级沟通能力 独立意识：情绪独立、情感独立、思维独立 责任意识：过程责任与结果责任、预测行为结果 团队意识：服从力强、理解大目标 服务意识：外部顾客、内部顾客 成本意识：消费的理性与计划性 技能发展：技能基础、动机持续性和延迟满足 学习能力：阅读习惯、工具性学习、系统学习,20,针对职业素质 (初级职位),请您用
7、两分钟的时间做一个简短的自我介绍 请介绍一下您的家庭好吗？ 您在学校中最喜欢的课程是什么？为什么？ 您有哪些爱好？ 在老师和同学眼中，您分别是什么样的人？ 您朋友多吗？能不能描述一下您最好的朋友？ 能向我介绍一下您最喜欢的老师吗？ 请说一说您个人最大的优点和缺点 您平时喜欢看什么样的书？最近看的是哪本书？ 在过去的经历中，您最有成就感的事是什么？ 在过去的经历中，您觉得压力最大的一件事是什么？您是如何来应对压力的？,21,针对职业素质(续),您在学校的时候有没有为自己设计一个目标，然后再努力实现这个目标。 请用一个具体的事例说明，您在团队中一般是扮演什么角色 请用一个具体的事例说明，您是如何与
8、您不喜欢的人合作的 在与他人的合作中，您遇到过的最大问题是什么？问题的根源是什么？ 您为什么应聘我们公司的这个职位？ 如果公司聘用了您，您将为公司带来哪些价值？ 正式的面试提问结束了，我们会在 天通知您面试的结果，您有什么要问我的吗？,22,面谈流程：引导,应聘者进门之前，主试人准备好微笑 主试者与应聘者握手，握手要有力，手要洗干净 XX先生/女士，很高兴认识你，您请坐。 感谢您对我们公司招聘信息的关注，也感谢您抽出时间来参加面试。 请问您是在哪里看到我们公司的招聘信息的？ 在下面的过程中，我们会做一些记录，作为面试判断的依据，这次面试的提问方式不是我们公司内部的沟通方式。下面我就开始正式的提
9、问了，请问我们可以开始了吗？,23,提问,问题的类型 封闭型(只有一个答案的问题) 开放型(有多种可能答案的问题) 情景型(假设情景) 递进型(从答案中产生的问题),24,结束,正式的面试提问结束了，您有什么要问我的吗？XX先生/女士，再一次感谢您对我们工作的支持，我们会在 天后，也就是 号，用电话(邮件)通知面试结果。 握手：很高兴认识您整个 面试过程中，主试人保持微笑、点头，和应聘者的目光接触，既要鼓励应聘者多说话，又要控制好时间。 每次面试不少于10分钟,25,1 自我介绍,考察点： 倾听能力：2 minutes, brief 思维逻辑性：I am the right person fo
10、r the post 自我意识倾向：focus on which side of self 私我 private self 公我 public self,26,自我意识,私我 身体我 行动我 情绪我 魅力我 智力我 原则我 理想我,公我 朋友我 团队我 家庭我 组织我 社会我 规则我,27,2 家庭介绍,替代问题：校园生活介绍 对家乡的认同 对父母的认同 对自我的认同 对父母的理解 思维的独立性,28,3 最喜欢的课程,自我情绪识别：I know what I like best 爱好方向：people or information, arts or science 洞察力：connectio
11、n between information and me,29,4 个人爱好,独立类：如阅读、写作、跑步等等 对手类：如下棋、乒乓球、羽毛球、 搭档类：国标舞 集体类：如一起逛街、现场看球 合作类：足球、排球抽象型：例如阅读、听音乐、艺术欣赏 具体型：电脑硬件、机电 发展型：书法、钢琴 竞争型：如足球、反恐、乒乓球 表现型：唱歌、角色扮演游戏 创造型：写作、画画,30,5 客体思维 Who is me,老师和同学眼中的我 客体丰富程度：to whom I am me 社会适应性：what kind of me shall I be 自我道德标准：I see what I care 社会化 个人
12、化,31,6 朋友,独立性：dependent, independent, interdependent 交往模式：dominance，obedience，cooperate 自我评价：nice guy sees the nice side 关系维持能力：short time, or life-long friend,32,7 老师,替代问题：最喜欢的上级 权威定义：the picture of leader 知识 指导方式 工作风格 人际交往方式 与我的关系,33,8 优点和缺点,优点和缺点的定义 社会化的优点/缺点 个人化的优点/缺点 自我明示性,34,9 阅读习惯,情绪性 工具性 方向性
13、 系统性,35,10 成就感,成就感的来源： 外部评价：上级、同辈、下级 自我评价 成就定义： 累积型：长期努力获得的（延迟满足） 爆发型：短期努力获得的 计划型：按计划获得的 偶然型：因机会获得的,36,压力来源： 时间 不确定性 外部评价 压力应对 改变认识 工具性救助 计划 评估,37,12 目标设定,计划性 大目标 子目标及阶段性目标 行动,38,13 团队角色,角色多样性 领导者 追随者 参与者,39,14 合作性,和不喜欢的人合作 目标导向 原则导向 情绪导向,40,15 归因倾向,曾经遇到的问题，及问题的根源 问题的定义： 想象 现象 损失和风险 归因模式 内部归因：根源在自己
14、外部归因：根源在他人 综合归因：自己、他人、情景,41,16 求职动机,为什么应聘我们公司 内在动机：工作兴趣、职业发展、文化认同 外在动机：金钱、社会地位、工作环境 为什么是这个职位 主观思维：need，want 客体思维：fit,42,17 个人承诺,您能公司带来哪些价值 意向承诺：努力、勤奋、忠诚 行为承诺：多问、多做、多学 资源承诺：知识、技能、能力、经验,43,18 自信与现实性,您还有什么问题要问我吗 自信心：成交预期（什么时候上班） 现实性：工资、福利、培训、发展机会,44,简易流程,请您用两分钟的时间做一个简短的自我介绍 请介绍一下您的家庭好吗？ 您在学校中最喜欢的课程是什么？
15、为什么？ 您有哪些爱好？ 您朋友多吗？ 请说一说您个人最大的优点和缺点 能不能描述一下您最好的朋友？ 在老师和同学眼中，您分别是什么样的人？ 能向我介绍一下您最喜欢的老师吗？ 您平时喜欢看什么样的书？最近看的是哪本书？ 在过去的经历中，您最有成就感的事是什么？ 在过去的经历中，您觉得压力最大的一件事是什么？您是如何来应对压力的？ 您在学校的时候有没有为自己设计一个目标，然后再努力实现这个目标,45,进入简易流程的条件,排除因素：现实投入性低 自我介绍太长（没有听清问题） 目光接触低于50%（在自言自语）思考： 还有哪些表现可以判断为现实投入性低？,46,递进式提问,从答案中产生问题 非结构化面
16、试，不适合初试 事先要申明：这次面试的提问方式不是我们在工作中的沟通方式 例如： 您为什么选择我们公司？ 您觉得哪些公司和我们公司比较相似？ 哪您为什么选择我们公司，不是XX公司？ 如果您同时接到我们公司和XX公司的录用通知，您将如何选择？,胜任力模型之,胜任特征,48,胜任特征,独立工作能力 尽责性 严谨性 目标导向 主动性 挑战性 自信心 分析能力 洞察力 创新能力 适应能力 服务导向 自我发展能力,人际工作能力 倾听能力 语言表达能力 书面表达能力 人际关系能力 协作精神 利他精神 获得胜任能力 会议发言能力 会议主持能力 冲突处理能力 组织公民意识 工作/家庭平衡,管理领导能力 决策能
17、力 计划能力 组织能力 领导能力 控制能力 授权能力 预案开发能力 下属指导能力 下属开发能力 结构塑造能力 文化建设能力 变革发动能力,胜任特征之,独立工作能力,50,1 尽责性,在正常情况之下和压力、变化之下，仍能平稳、有效、独立完成工作，并能从头到尾检查工作是否有错误或遗漏。 在一天工作结束之后，如果发现有一些想完成的工作没有完成，您是如何处理的？ 您目前工作中的、最大的压力是什么？您是如何来处理的？ 您最近一次因为工作导致的灰心或不耐烦是什么时候？您是如何处理的？,51,2 严谨性,关注工作细节，了解任务的整个流程，了解任务的关键因素，能根据情景和数据预测流程的进展。 请举例说明，您是
18、如何发现过事情的进展不对的？您是如何来处理的？ 请描述一次因为您对细节的关注，而让大家都受益的经历。 在您过去的经历中，您认为最明显的一次忽视细节的事件是什么？,52,3 目标导向,关注最终的工作结果，能够坚持实施计划。 在您最近的经历当中，您觉得很麻烦的一件事是什么事？您是如何处理的？ 请举例说明您是如何停止对工作的抱怨，并努力投入工作的。 工作中往往会有责任分不清的时候，请举例说明您是如何来处理这类事件的。,53,4 主动性,为达成更高绩效，采取超出预期的行动，并寻找机会改进工作流程。 从您开始承担某项工作之后，工作是否发生了变化？如果有，都是什么变化？ 您是否承担过超过工作要求的任务？请
19、举例说明。 您在工作中是否发现过需要改变的流程、制度和规定？您发现后做了些什么？,54,5 挑战性,为自己或他人设定较高的工作目标，寻求有挑战性的任务，并稳定、尽责、高效率地完成工作。 您最近一次和上司讨论工作目标是在什么时候？当时的情景怎么样？ 在您目前的职位上，把工作做好的标准是什么？您是如何设定这些标准的？ 在您目前的职位上，您认为最有挑战性的工作目标是什么？这是谁确定的目标？为些您做了些什么？,55,6 自信心,坚持自己的观点、明确表达观点，相信自己的技能和完成任务的能力，坚持自己对结果的预测。 请举例说明，您是如何向上司提出他不喜欢的建议的，那是什么建议？结果怎样？ 请举例说明，当您
20、被上司误解的时候，您是如何处理的，结果怎样？ 请举例说明，您在讨论中发现过大家的建见都不对的时候，您是怎么处理的？,56,7 分析能力,把数据转化为信息，理解信息和数据之间的关系，寻找现象的根源和诱因。 如果您或您所带领的团队业绩下滑，您会怎么做？ 您觉得在这个职位上，需要关注哪些数据？ 您最近写过的分析报告是什么报告？您是怎么写的？,57,8 洞察力,对组织内部和外部发生的事件、变化以及本职工作或专业领域的新进展保持清醒认识。 目前组织当中正在发生的什么变化对您的职责有重大影响？ 目前在组织之外发生的什么变化对您的职责有重大影响？您是如何得到这些信息的？ 您最近从报纸、杂志、电视、互联网，或
21、其他途径得到的，互您本职工作相关的信息是什么？,58,9 创新能力,能够围绕任务的价值和成本，创造性地改进工具、流程、制度和习惯，能鉴别可利用的机会和方法，能够清晰定义顾客需求，围绕顾客需求对产品和服务进行改进。 在您目前的职位上，有哪些制度和流程您认为是需要改进的？为此您做过些什么？ 您有哪些意见和建议被公司采纳？ 就目前的产品而言，您认为顾客需求还有哪些没有被满足？,59,10 适应能力,随着任务、条件、职责和人员变化进行调整，以适应新的情景。 有时候同事的工作态度会影响我们的工作目标，请举例说明您是如何改变同事的工作态度的？结果怎样？ 您有没有接受过一件不知道如何来完成的任务？如果有的话
22、，您是怎么处理的？ 请举例说明，您是如何与非常苛刻的上司打交道的？你们现在的关系怎样？,60,11 服务导向,对顾客礼貌、耐心、和蔼，乐于帮助顾客，对顾客意见表示理解，以实现行动满足顾客需要。 您所处理过的最麻烦的顾客是什么样的？您是如何处理的。 说一个您最近处理过的顾客投诉，顾客投诉什么？您是如何沟通、如何处理的？ 请举例说明，当顾客利益和公司利益发生冲突的时候，您是如何处理的。,61,12 自我发展能力,能够认识到工作必需的知识、技能和能力，能有针对性、有计划、系统地提高自己的知识、技能和能力。 您目前的工作需要哪些知识、技能和能力？ 如果要把工作做得更好，您需要在哪些方面提高自己？ 请举
23、例说明，您是如何为自己的发展设定目标、制定计划，并按计划达成目标的。,胜任力模型之,人际工作能力,63,1 倾听能力,倾听时能配合非语言交流因素，相对于形式和情绪而言，倾听能更加关注内容，理解他人的表述、能复述他人表述的要点；当他人表述不清时，能反问；当他人表述偏离主题时，把话题重新引导到主题上。 请举一个您没有听清他人的表述而引起误解的例子，这是怎么引起的？是如何解决的？ 请举例说明，当同事意见表达不清的时候，您是如何与他保持沟通的。 您最近听过的印象最深的报告是什么？您对什么印象最深？,64,2 语言表达能力,能够清晰、有条理、不引起歧义地表述自己的看法和观点，并能配合非语言的表情和动作，
24、能根据听众的表情和反应调整自己的表达方式和措词。 在您目前的工作中，和他人口头交流最多的内容是什么？ 在您目前的工作中，哪些口头交流的内容最为重要？ 您做过的听众最多的报告是什么？报告和您平常的表述有没有区别？效果怎样？,65,3 书面表达能力,能够清晰、有条理、不引起歧义地用书面形式表达自己的看法和观点，能站在阅读者的立场思考表述的形式和措词。 在您目前的职位上，写得最多的文字性的东西是什么？请描述一下您是如何写的。 您最近写报告或商业计划书是在什么时候？您是如何写的？ 您认为您写得最好的文字性的东西是什么类型的？您一般是如何来写的？,66,4 人际关系能力,与他人和谐、友好相处并合作，与上
25、司保持信息沟通，及时报告问题和寻求指导，在组织中发展并维持个人的人际关系网。 请举例说明，您是如何与一位明显不喜欢您的人一起工作的，结果怎么样？ 请描述一个您的工作对别人有负面影响的情景，您如何看待这种情景？为此您做了什么？ 最近一次因为工作而去请教其他部门的同事是什么时候？是什么事？,67,5 协作精神,能够意识到工作对大目标的影响和贡献，能服从与大目标；能意识到他人的想法、兴趣，能站在他人的立场思考问题，能积极地影响和引导他人意识到并服从大目标。 您目前的工作对大目标的影响和贡献是什么？ 请举例说明，当您发现问题在您自己的团队中无法解决的时候，您是如何来处理的？ 请举例说明，当您(您带领的
26、团队)的工作目标与其他部门的工作目标相冲突的时候，您是如何处理的。结果怎样？,68,6 利他精神,在没有要求的情况下主动帮助新同事适应工作环境，愿意帮助同事解决工作中的相关问题，在需要的时候愿意分担同事的工作任务 您最近一次帮助同事解决工作问题是什么时候？是什么问题？您是如何帮他的？结果怎么样？ 请举例说明，您是如何与新同事相处的，新同事是如何评价您的？ 请描述一位在某种工作能力上不如您的同事，对此您做过一些什么？,69,7 获得信任能力,对上级和合作的同事能及时通报工作进展，在责任边界不清晰时，能主动承担自己的责任，对下级能承诺需要的支持，能认识到并在公开场合表达同事和下属对成果的贡献，当主
27、管任务失败时，能以主管的身份承担主要责任。 请描述最信任您的上级，他为什么信任您？ 请举例说明，您为什么是值得信任的上级？ 您所经历过的最大的信任危机是什么？为什么当时大家不能充分信任您？,70,8 会议发言能力,会议发言能围绕会议主题，发言时观点明确、表述直接，能为自己的观点寻找证据，当与他人观点不一致时，能就观点展开讨论，而不是为了面子而展开辩论。 您最近参加的一个会议是什么？您在会上发表了哪些观点？大家的反应如何？ 请举例说明，在工作会议上，当您和他人观点不一致时，您是如何处理的？结果怎样？ 请描述您最有感染力的一次会议发言，您为什么认为发言有感染力？您的哪些观点打动了大家？,71,9
28、会议主持能力,在会议上能激发大家的思维、鼓励不同的观点产生，能保证会议按原定的议题和议程顺利进行，能即时制止会议上不必要的争持。 您最近主持过的会议是什么议题？会议是如何进行的？决议是什么？是如何产生的？ 您主持过的最成功的会议是什么会议？您为什么认为这是成功的会议？ 请举例说明，在您主持的会议上，出现争执时您是如何处理的？是哪些人发生了争执？是什么争执？,72,10 冲突处理能力,能够诊断冲突的来源，在冲突时，能将注意力集中在共同点上；能够用现实的收益，而不是假想的损失来定义成果；在冲突中，能分清人、观点和利益，并引导大家关注利益。 您最近经历的一次工作冲突是什么？冲突是如何引起的？您是如何
29、处理的？结果怎样？ 请举例说明，您是如何协调同事之间的工作冲突的？是什么冲突？冲突的根源是什么？ 在您目前的职位上，最容易和哪些部门发生冲突？为什么？你们之间共同的利益是什么？,73,11 组织公民意识,积极维护公司名誉，澄清外界对公司的误解，积极提出改善运作的建议，积极参加公司组织的各种活动，在公众场合能意识到自己代表了公司形象。 您听到过哪些针对公司的不好的评价？为此您做了些什么？ 您最近没有参加的公司活动有哪些？为什么没有参加？ 请举例说明，您是如何在一次公共活动中展示公司形象的。,74,12 工作/家庭平衡能力,对工作的投入能获得配偶的支持，支持配偶对工作的投入，在事业上与配偶是相互欣
30、赏的关系，能认识到自我在经济、情感、家务以及个人行为上的家庭角色和责任。 您的配偶和家人对您的工作最大的抱怨是什么？您认为这是谁的责任？ 您从家人哪里获得了哪些工作上的支持？您对家人的工作又做出了哪些支持？ 请举例说明您是如何处理工作和家庭责任冲突的，结果怎样？,胜任力模型之,管理领导能力,76,1 决策能力,开发备选方案、SWOT分析、综合信息和合理的假设，做出更符合逻辑的选择。 您最近做的一次比较大的决策是什么？当时的情景怎么样？ 工作中我们也会处于两难的境地，您能说一个您个人经历的例子吗？ 有时候我们知道决策有问题，但又不得不做决策，您能说一个您个人经历的例子吗？,77,2 计划能力,为
31、系统、全面完成任务做出计划，确定时间表、行动方案，制定资金和资源预算。 请举例说明您是如何在同一时间内完成几件事情的。 请举例说明您是如何在资源非常有限的情况下完成任务的，是一项什么任务？结果如何？ 您最近做的一项工作计划是什么？计划包括哪些内容？执行情况怎么样？结果如何？,78,3 组织能力,分配任务、分配资源、争取必要的资源，明确流程和流程之间的衔接和过渡。 您最近组织过的一项活动是什么？您是如何组织的？结果怎样？ 请举例说明您是如何让上级明白，他所确定的预算或任务周期是不足以完成任务的？他是否采纳了您的意见？结果怎样？ 请举例说明，您在主持一项活动的时候，是如何保证各项流程和任务之间的衔
32、接的。,79,4 领导能力,激发他人的工作动机、指导他人的工作行为，加强他人对组织的归属感和忠诚度 请举例说明，您是如何让下属执行一项他并不同意的决策的。 请举例说明，您是如何用不同的方法，让不同的下属改变工作态度和工作方法的。 您举例说明，您是如何让一位打算离职的下属改变决定的。,80,5 控制能力,根据结果反向推理流程的能力，跟进各项流程和任务的进展，跟踪资金和资源的使用，及时提醒其他成员目标的存在和进展。 请您描述一下完成您目前工作任务的流程，哪些步骤和资源对结果有重大影响？ 在您的工作经历中，最严重的一次失控是什么情况？您是如何处理的？结果怎样？ 在您的工作当中，哪些数据是工作决策所必
33、需的？您是如何获得这些数据的？,81,6 授权能力,在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。 您最近分配给下属的比较重要的任务是什么？您为什么分配给他？完成的结果怎样？ 请举例说明您是如何为团队成员分配任务的？为什么要这样分配？结果怎样？ 请举例说明，在时间压力很大的情况下，您会如何为下属分配任务？完成的结果怎样？,82,7 预案开发能力,能针对工作中出现的各种情景制定相应的应对方案和执行流程；能事先针对工作中可能出现、并影响重大的情况制定预防和控制方案；能组织讨论和演练各种预案，以提高预案
34、的有效性和可操作性。 请举例说明，为了预防可能出现的不利情况，您是如何安排和准备的。 公司里是否有您制定的流程？是什么流程？ 在您目前的职位上，有可能出现的最坏的情况是什么？为此您做了哪些准备？,83,8 下属指导能力,能够预测下属的绩效表现、诊断下属的绩效问题，能够围绕绩效指导下属改进工作行为、提高工作技能。 请举例说明，您是如何指导下属改进工作行为的？为什么要改进？结果怎样？ 请描述一次下属的表现严重低于您的预期的情景？为什么会出现这样的情况？您是如何处理的？ 您最近一次和下属做绩效面谈是什么时候？是和哪个(些) 人谈？内容是什么？,84,9 下属开发能力,有计划、有步骤，并充分利用工作情
35、景，启发和提高下属的管理思维、领导能力。 请举例说明，为了开发下属的能力，您是如何推迟决策，而让下属充分讨论的。 请举例说明，您是如何利用工作情景开发下属能力的。 请描述一位最有可能接替您的下属，他在接替您之前还需要在哪些方面进一步提高？,85,10 结构塑造能力,能根据长远目标调整组织结构和部门职能，能根据各职能部门的任务特征，决定管理的深度、跨度、指令线路、汇报线路和权力集中度。 您所在公司的组织结构是什么样的？如果由您确定组织结构，您准备如何调整？为什么？ 在目前的职位上，有哪些人和哪些职位是直接向您汇报的？为什么？ 您要对哪些任务目标负责？您是如何分解这些目标的？为什么这样分解？,86
36、,11 文化建设能力,为组织成员描绘共同的远景；确定组织所推崇的工作态度、工作方式、沟通方式、管理方式和领导风格；确定组织所推崇的生活方式、人际关系和社区关系。 您最近做的一次动员报告是在什么时候？为什么要做？您是如何表达的？效果怎样？ 公司里有哪些大家习以为常的现象是您认为要改变的？为此您做了些什么？ 您心目中的优秀员工是什么样的？为什么？您公司里的其他人是不是也这么认为？,87,12 变革发动能力,能发现组织现状和长期战略之间的冲突，能发现整体习惯、士气和文化中的不良因素，能唤醒大家变革的激情，能有计划、有步骤地推动变革。 请举例说明，您是如何发现您所带领的团队需要变化的？您又是如何向下属
37、介绍和推行这些变化的？ 请举例说明，在您推行改革的过程中，您如何对待反对意见的？结果怎样？ 公司目前需要哪些变化？您准备如何来推动这些变化？,胜任力模型之,职能/职级胜任力,89,1 操作类,现实投入性 肌肉力量 身体协调性(例如手眼协调) 技能熟练程度 工具使用能力 技能发展性测试办法：工作样本,90,2 营销类,乐观 亲和 关系建立能力 关系维持能力 压力应对能力 目标导向 谈判沟通 服务导向 顾客思维,91,3 技术类,理性 现实投入性 思维逻辑性 思维系统性 思维独立性 思维批判性 技能熟练程度 工具使用能力 技能发展性 阅读习惯,92,4 创意类,成就动机 思维逻辑性 思维独立性 思
38、维批判性 现实投入性 现实超脱性 技能熟练程度 工具使用能力 技能发展性 问题处理能力,93,5 基层管理者胜任力模型,基本素质：基础知识、工作知识、角色认知、责任意愿、情绪管理、压力调节、独立思维、发展意愿、工具性学习 管理技能：任务流程理解、任务要素理解、任务信息处理、任务分配、资源控制、时间管理、文件沟通、工具使用、任务团队开发、任务团队塑造、任务风险预测 领导技能：下属激励、有效沟通、口头决策、工作反馈、个人绩效诊断、个人绩效指导、下属信任、下属行为纠正、同事关系、上级信任、会议主持 概念技能：目标和流程转换、流程和情景转换,94,6 中层管理者胜任力模型,基本素质：专业知识、管理学知
39、识、逻辑思维、抽象思维、批判思维、系统思维和创新思维 管理技能：结构化分析、任务分析、任务设计、多任务管理、职能团队开发、职能团队塑造、团队绩效诊断、团队绩效指导、资源组织、资源分配、职能沟通、书面决策、文件处理、文件编制、职能风险预测 领导技能：工作授权、冲突管理、下属开发、职能关系、对内谈判、对外谈判 概念技能：数据和流程转换、任务目标开发、任务标准开发,95,7 高层管理者胜任力模型,个人素质：经济学知识、商法知识、金融知识、财务知识、长期计划能力、模糊承受力 管理技能：组织文化塑造、组织结构塑造、组织资源分配、组织资源控制、外部资源管理、组织风险预测、外部风险预测 领导技能：管理团队开
40、发、管理团队塑造、公共关系管理、变革发动、混乱驾驭 概念技能：使命和目的转换、目的和目标转换、成员期望与组织战略结合、概念开发,第三部分 面试前的工作,需求分析 甄选标准 招聘信息 简历筛选 测评方案 面试通知 面试培训,97,招聘流程,98,1 需求分析,确定是人员需求还是技能需求 PTR：Post Time Ratio PTR=Task hour Working hour 岗位工时率=任务时间工作时间从理论上来说， PTR1都是技能需求 PTR太低的职位考虑工作扩大或外包 例如：招聘专员，每年60天招聘 60240=0.25,99,工作扩大,PTR0.5考虑现有岗位的工作扩大 0.5 PT
41、R 0.75，考虑招聘岗位的工作扩大 水平扩大：增加任务 垂直扩大：增加职责任务时间的计算 该职位的各项任务 各项任务平均所需要的时间 各项任务所需时间相加,100,2 胜任特征分析,101,销售人员任职要求(例),顾客拜访 乐观亲和(基本素质) 人际沟通(基本素质) 服务意识(入职培训) 商务礼仪(入职培训) 函电沟通(入职培训) 顾客需求分析 行业知识(入职培训) 顾客档案(入职培训) 产品推介 学科知识(基本素质) 产品解说(入职培训),客情维护 关系维护(基本素质) 定期回访(绩效考核) 商务谈判 合同条款(入职培训) 问题处理(入职培训) 自我管理 计划性(基本素质) 服从力(基本素
42、质) 成就动机(基本素质) 目标管理(基本素质) 时间管理(基本素质) 团队协作(基本素质),102,TPE分析,Top Performance Employee 优秀绩效员工 列出该职位或同类职位的TPE 分析TPE在知识、技能和能力上的一致性 把一致性最高的项目列为胜任特征,103,上级讨论,与招聘职位的直接上级讨论招聘标准 让直接上级列出该职位关键的胜任特征 并大致说明每项关键胜任特征的理由注意： 上级的描述不一定是对的 上级的描述不一定是能测评的 例如AT&T公司由经理评定的销售人员胜任特征是“责任感”和“协调能力”，由顾客评定的是“亲和力”、“沟通能力”和“果断”,104,3 招聘信
43、息发布,媒体，Media is the message. 内容 企业介绍 职位名称 工作概述 任务清单 任职要求 报偿承诺 版面,105,招聘广告,实质性的企业介绍；简短的企业文化介绍 清晰的、条理化的工作说明，列出工作中各项任务 说明汇报线路和下属人数 明确的、条理化的任职要求，没有模糊概念 任职要求与绩效表现有明确的逻辑关系 没有歧视性的任职要求 说明薪酬和福利的竞争力，但不能有高诱惑性的描述 可以设计好求职申请表，让应聘者在网站上下载 需要突出个性和创新能力的职位，招聘广告可以适当突出个性和适当创新。,106,招聘广告(例),企业经营情况介绍、企业文化介绍 职位：商业咨询业务代表 工作任
44、务 顾客访问 顾客信息维护 任职要求： 管理类专业学士学位 乐观宜人、人际沟通能力强 适合在团队中工作 问题处理能力强 能胜任多任务和有一定压力的工作 报偿承诺：有竞争力的薪酬、系统培训和生涯发展规划,107,4 简历筛选,基本条件 表述逻辑：是否根据任职要求来证明自己适合这个职位 工作意愿：对企业的了解、工作兴趣、自我发展方向、对企业文化的认同 工作经历：经历与职位要求的相似性,108,基本面：学历、资格 社会面：社会经历 个性面：个性特征 人际面：人际交往特征 动机面：求职动机逻辑：从各个方面证明自己适合职位要求。,简历包含的内容,109,简历(有经验者),基本面 工作、职位变化轨迹 目前
45、岗位的各项任务 任务目标的描述 所带领的团队 直接汇报对象、汇报频率 绩效表现 有成就感的业绩,110,5 测评方案开发,列出最终确定的胜任特征 针对各项胜任特征明确： 测评工具(面试提问、情景模拟、工作样本等等) 测评标准 与直接主管一起模拟测评过程 结合模拟过程调整测评方案,111,6 面试通知,注意保护在职者的隐私 面试的时间、地点、交通方式 如不能通知落选者，请在广告中说明 电话通知 书面通知 邮件通知 短信通知,112,面试通知,按每组每小时面试6人、天/组面试40人的数量，把入选简历编号，并与面试时间对应。 如果是系列面试，尽量安排在同一个半天内 上午不早于8点30分，上午结束不晚
46、于11点30分，下午结束不晚于17：30分(如需要较长的交通时间，开始时间延后、结束时间提前，如果要耽误应聘者就餐，请安排工作餐)； 通知前要准备来公司的公交线路和大概的路程时间，以方便应聘者准时到达；,113,通知人数,114,面试通知(电话),X先生/女士，(您现在方便听电话吗？)我叫刘向明，是XX公司的人事经理，感谢您对我们公司招聘信息的关注，面试时间定在 月 号，星期 的 点，地点在 。希望您能来参加面试。如果您还有其他问题，请您随时打电话或发邮件给我，我办公室的电话是：7788 0414，邮件是 ； 如果应聘者想了解更多信息，请他浏览公司网站；如应聘者问关于工作和薪资的问题，请如实告
47、知； 确认入选者是否会来参加面试，表述方式为：您方便来参加面试吗？那好，很期待和您见面，再见。,115,落选通知(例),刘向明先生您好感谢您对我们公司招聘信息的关注，也感谢您对我们工作的支持。根据您简历内容，我们认为这次招聘的职位不适合您。希望您继续关注我公司其他岗位的招聘信息，我代表公司对您再一次表现感谢。 祺祝万安XX公司人事部经理：张伟（签名） 2008年3月1日,116,7 面试培训,面试小组人选的确定 由不同性别、不同职级、不同年龄段的人员组成面试小组 提问人的年龄应该大于应聘者 提问人的亲和力最重要 如果招聘号召力很强，采用一票否决制 面试小组人员培训（模拟面试）,第四部分 招聘日
48、的安排,时间 环境 现场 物品 人员,118,1 时间,如果招聘有工作经历者，不要安排在工作日； 面试当天公司不要有其他重大活动； 不要安排在行业旺季； 避开气候恶劣的时间。,119,2 环境,面试当天办公环境要整洁 卫生间、楼道、电梯要打扫 指示牌 事先通知保安和门卫 (如门卫需要登记，在面试通知时告知应聘者) 如在宾馆进行面试，要避免现实冲击,120,案例,门卫告示： 各位求职的大学生们，为了体现大学生的素质和风采，请按规定进行门卫登记。您好，来访登记需要耽误您一点点时间，请多多原谅，祝您天天好心情。,121,3 现场,安排专门的等候休息室； 面试在不被打扰的房间里进行； 面试房间最好类似
49、宾馆标间大小； 主试人和候选人的座位应该一样高； 主试人和候选人座位距离在1.0-1.5米之间； 候选人座位不要背对门，要避免阳光直射； 候选人座位旁放茶几或矮柜，方便放置个人物品； 如在宾馆面试，租用小会议室或套间； 在候选人背后的墙上挂一个时钟； 如面试中有笔试，另外安排适合笔试的房间。,122,4 物品,指示牌 休息室备好纸杯、饮用水、有点心最好； 纸巾、废纸桶、(烟灰缸) 休息室张贴企业介绍和企业文化介绍； 足够的面试评分表：候选人数面试人数 录音、录象设备,123,5 人员,门岗：面带微笑迎接候选人； 前台：把应聘者引导到等候室； 等候室：有专人引座、倒水； 接待人员不要离开休息室，
50、以方便应聘者问讯(如卫生间位置等)； 面试小组(提问人、测评人),第五部分 面试中的观察项目,相貌 仪态 着装 情绪互动 表达方式 笔迹,125,相貌、仪态,相貌？ 站姿：身体直立、视线水平或微微下垂、双手在身体前交叉或自然下垂； 坐姿：坐直、双腿平行或交叉，不抖动； 走路：速度偏快、步幅适中； 表情：表情自然、放松，脸带笑意、眼带笑意。,126,着装,应聘者的着装应该倾向职业化、成年化和中性化，着装过于随意说明应聘者对面试的重视程度不高； 着装过于个性化可能说明应聘者社会化程度不高，可能不适合团队性质的职位； 工作经历不长的年轻人着装可能倾向随意，例如牛仔裤和运动鞋，要根据年轻人的价值观来判断； 创新类职位的应聘者着装可能倾向个性化，例如广告策划，要结合职位特征来判断； 着装不要过于昂贵，衣着昂贵者可能对薪酬的预期较高，也可能是自信心不强；,
