1、2019/2/10,1,第九章 竞争性市场营销战略,2019/2/10,2,第九章 竞争性市场营销战略,第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略 本章结构提示,2019/2/10,3,学习目标,掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。 理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。,2019/2/10,4,第一节 竞争者分析,识别竞争者,判定竞争 者的战略,分析竞争 者的目标,评估竞争者 的优劣势,预测竞争者 的反应模式,2019/2/10,5,一、识别竞争者,1、行业竞争观念
2、 2、业务范围导向,2019/2/10,6,1、从行业结构识别竞争者,行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。P220 在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度 产品差异 进入难度,2019/2/10,7,决定行业结构的主要因素,1. 销售商数量及产品差异程度 2. 进入障碍 3. 退出障碍 4. 成本结构 5. 纵向一体化程度 6. 全球化经营程度,2019/2/10,8,销售商数量及产品差异程度,2019/2/10,9,2、业务范围导向与竞争者识别,（1）、产品导向与竞争者识别 （2）、技术导向 （3）、需求导向 （4）、顾客导向和多元导向,2019/2/10,1
3、0,二、判定竞争者的战略和目标,战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。,2019/2/10,11,识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？ 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是
4、追求单一的目标，而是目标的组合。,2019/2/10,12,三、评估竞争者的实力和反应,收集信息,分析评价,定点超越,2019/2/10,13,营销视野 定点超越,定点超越（Benchmarking)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含7个步骤： 确定定点超越项目 界定测量关键绩效的变量 确定最佳级别的竞争者 衡量最佳级别对手的绩效 测定本公司绩效 制定缩小差距的行动计划 执行和监测结果,2019/2/10,14,营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者1,行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而，仅仅依靠这些获取信息的途径是远远
5、不够的。专家们指出，采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势： 1. 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。 2. 追踪专利权的运用。 3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。,2019/2/10,15,营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者2,4. 了解新的特许经营协议。 5. 监视商业合同或商业联盟的缔结。 6. 找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。 7. 追踪价格的变化。 8. 了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。,2019/2/10,16,竞争者的反应模式,从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者,2019/2/10,17,四、进攻与回
6、避对象选择,强竞争者与弱竞争者 近竞争者与远竞争者 “好”竞争者与坏竞争者,2019/2/10,18,（通用电气）首席执行官杰克韦尔奇之所以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非凡的远见对没有坏的东西进行修理。他所发动的是一场制造业向服务业转变的变革.世纪年代初，韦尔奇初掌时，的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过去的成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正在日益下降，然而直至世纪年代，高达的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。,案例一：杰克韦尔奇以服务重塑GE,2019/2/10,19,韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，他决定将转变为
7、服务型公司，具体措施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。年，制造业在业务中的比重为，金融服务业占.，售后服务业占。但是到了年，制造业的份额已经滑落到，而金融服务业已经增至，售后服务业和广播业没有太大变动，分别为和。到年，制造业在业务组合中占更小的份额，跌至整个业务的，而服务业上升至.,2019/2/10,20,将转变为服务性公司的决策是明智之举。年代初，公司的利润和收入大部分依赖硬件的销售（涡轮机、电机变压器、塑胶硬件、飞机发动机等等），但是到年，的利润和近的收入来源于服务。这也是为何在一个世纪后，成为最初的道琼斯工业指数成员中惟一一家尚存的公司的
8、原因。,2019/2/10,21,小路易斯郭士纳年月日接受时，正处在风雨飘摇之中。从至年，公司累计亏损亿美元，股票价格一路下跌。面对“烂摊子”，郭士纳摸准了症结，喊出：“客户第一”重塑企业形象。第一次召开客户恳谈会，来宾连个座位都坐不满。为重新收拾旧河山，郭氏响亮地提出“要让寻根”.,案例二:服务使获得新生,2019/2/10,22,郭士纳扭转乾坤用的并不是技术“王牌”。每天获得的专利超过三项，但是郭士纳并不相信技术能完全主导像这样的巨型企业的命运。郭士纳为制定的新策略是靠“服务”抓住客户，通过主动的服务来满足客户的一切需求。他坚持认为，的实力在于它拥有宽广的经营领域。是什么东西将种类繁多的产
9、品联系在一起呢？那就是服务。,案例二:服务使获得新生,2019/2/10,23,的服务范畴涵盖了咨询服务、外包服务、以及支持服务等。已成为全球最大的技术服务供应商。他为用户提供技术策略方面的建议，帮助他们排除技术故障，负责客户计算机的运行，为客户开发应用软件，为他们采购耗材、培训员工，甚至帮助客户建立网站。在的全球营业额中，有来自服务收入。这意味着服务业的产值有亿美元。在它的硬件销售业绩平平、软件销售额增长趋缓之时，该公司的全球服务部为扭转了局面。,案例二:服务使获得新生,2019/2/10,24,第二节 竞争性地位的 分析与竞争战略,一、竞争性地位的分析 二、市场领导者战略 三、市场挑战者战
10、略 四、市场追随者战略 五、市场利基者战略,2019/2/10,25,一、竞争性地位的分析1,根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。,2019/2/10,26,一、竞争性地位的分析2,3. 市场跟随者(Market Follower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。 4. 市场利基者(Market Nicher)
11、：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。,2019/2/10,27,假设的市场结构,市场份额,2019/2/10,28,二、市场领导者战略,2019/2/10,29,案例 宝洁公司的战略,了解顾客 长期展望 产品创新 质量战略 产品线扩展战略 品牌扩展战略 多品牌战略 大量广告和媒体先锋 积极进取的销售队伍,有效的销售促进 顽强的竞争 制造效率和成本削减 品牌管理系统资料来源：菲利普科特勒营销管理 第285286页北京：中国人民大学出版社，2001.7。,2019/2/10,30,三、市场挑战者战略,确定战略目标与竞争对手 选择市场挑战者战略,2019/2/10,31,
12、确定战略目标与竞争对手,1. 攻击市场领导者。 2. 攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。 3. 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。,2019/2/10,32,市场挑战者战略,选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。 1. 正面进攻； 2. 侧翼进攻； 3. 包抄进攻； 4. 迂回进攻； 5. 游击进攻。,2019/2/10,33,四、市场追随者战略,1紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。 2距离跟随者，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。 3选择跟随者
13、，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。,2019/2/10,34,五、市场利基者战略,理想利基市场的特征 市场利基者战略,2019/2/10,35,理想利基市场的特征,1. 具有一定的规模和购买力，能够盈利。 2. 具备发展潜力。 3. 强大的公司对这一市场不感兴趣。 4. 本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。 5. 本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。,2019/2/10,36,市场利基者战略,最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化,产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化,2019/2/10,37,本章结构提示,判定竞争者的战略,分析竞争者的目标,评估竞争者优劣势,识别 竞争者,预测竞争反应模式,依据竞争地位分析,市场领导者,市场挑战者,市场追随者,市场利基者,市场领导者战略,市场挑战者战略,市场追随者战略,市场利基者战略,
