1、2019/8/12,/46,1,第二章 重点简要回顾,生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、社会营销观念 市场营销观念是指：为了达到企业的经营目标，营销者必须正确判断目标市场的需要和欲望，并比竞争对手更有效地提供给消费者所需要的东西。 市场营销的管理哲学（观念）是指导企业市场营销活动的最高层次的指导思想。 当最高层次的市场营销管理“指导思想”应用到具体的企业的市场营销活动时，又发展出了 建立、培养顾客忠诚度的顾客满意观、顾客让渡价值观、全面质量管理观、（创造顾客价值）价值链观。,2019/8/12,/46,2,第二章 重点简要回顾,观念：是指对某类事物共同认同的价值观（是一种指导思维、或
2、指导行为的指导思想）。 文化：某个群体对某个或某类事物共同的价值认同（认同是一种表现出来的观念和行为等的总和）。 理念：希望并付诸实践的、明确限定了一定应用范围的观念。 通常我们从营销者的角度去看营销观念，而从消费者（或一群人）的角度去研究文化 可口可乐的3A经营理念：买得到、买得起、乐意买。 长虹的经营理念：速度领先、规模取胜 相比之下，可口可乐的经营理念比长虹的含义更直观 市场营销管理哲学（观念）应用到各企业中时，通常会形成各个企业独具特色的企业经营理念（不一定能够为其它企业所简单移植）。,2019/8/12,/46,3,第三章,规划企业战略与市场营销管理,2019/8/12,/46,4,
3、战略原本是军事上的概念，是指指挥军队打仗的谋划（艺术）和规划简单来说就是根据“对手”的情况而排兵布阵。 把军队打仗谋划的思想应用于企业营销活动时，便有了企业战略，或企业战略规划。 企业的战略规划分三个层次： 针对企业整体的“企业整体战略（规划）” 针对企业多个类别产品的“企业业务战略（规划）”； 针对某个、或某类产品的“市场营销战略”、“生产战略”、“财务战略”、“人力资源战略”、“技术研发战略”等规划。 一个企业要在竞争中获得长期发展，除了要掌握和运用市场营销的基本概念，以市场营销观念（理念）来指导企业的经营活动外，还必须从企业总体、企业的分类业务、产品的营销活动过程上去规划企业的长期发展战
4、略，以作为企业长期发展的指导思想。,2019/8/12,/46,5,第一节 企业战略与战略管理,一、企业战略的含义及特征 所谓企业战略，是指企业的长期发展规划（规定和计划） 企业战略应具有的特征：全局性、长期性、对抗性和纲领性。 比如，可口可乐的3A3P，既是可口可乐的经营理念，同时又作为了可口可乐的企业长期发展战略。 格兰仕的企业战略是：成本领先战略 在相当长的一段时间里，百事可乐的发展战略是：关联性多元化发展战略（同时也是企业的经营理念之一）。 在这里，规划即可作名词，也可作动词使用，做动词时的含义为“制定”。比如，规划企业战略=制定企业长期发展规划）。,2019/8/12,/46,6,二
5、、企业战略的层次结构,企业战略包括三个层次的战略： 第一层次：企业总体战略 第二层次：（多项）业务经营战略 第三层次：职能战略，包括（产品的）市场营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略、研究与开发战略、其它相关战略（等） 大型公司可能按三个层次分别进行战略规划 中型公司可能合并第一与第二两个层次，按二个层次进行战略规划 小型公司可能可能了合并了三个层次，按一个层次进行战略规划 根据战略级别的不同，其层次性如下图所示。,2019/8/12,/46,7,企业战略的层次结构图,企业总体战略,业务A经营战略,业务B经营战略,（业务A中产品的）市场营销战略,业务C经营战略,竞争战略,研究与开发战略,
6、人力资源战略,财务战略,生产战略,其它相关战略,企业内部与外部联系的战略,支持外部联系（市场营销）的战略,2019/8/12,/46,8,三、战略管理的一般过程,战略管理包括三个层次的战略管理。 针对每一个战略层次，战略管理包括战略研究与制定、战略选择、战略实施和战略评估四个方面的内容。 战略研究与战略制定是指：参考公司的历史，历史战略和历史业务，通过对外部环境的机会和威胁分析及识别，明确可供选择的企业任务（即明确可供选择的企业业务方向和范围），认定企业的优势与劣势，结合股东偏好、公司资源、竞争等要素，建立企业的长期发展战略目标（销售目标、新产品开发目标、市场占有率目标、长期组织结构目标等），
7、制定可供选择的实施战略。,2019/8/12,/46,9,三、战略管理的一般过程,选择战略是指：通过战略研究和战略制定所获得的、能够实现企业长期发展目标的多个战略，选择最符合企业长期发展目标的战略的过程。 战略实施：对选择战略，按实施战略进行实施的过程。 战略评估：在战略实施过程中、以及战略规划到期之前，对已实施战略的效果，按规划要求进行评估，是继续沿用过去的战略，还是要改变战略。 企业战略管理的一般过程如下图所示：,2019/8/12,/46,10,战略管理（三个层次）的一般过程示意图,1、战略研究与战略制定,影响战略研究战略制定的主要因素,2019/8/12,/46,11,第二节 规划企业
8、总体战略,企业总体战略是企业最高层次的战略（第一层次），其规划的内容包括： 一、界定企业使命和撰写企业总体战略任务说明书 1、企业使命 所谓企业使命，是指企业总体战略任务的高度概括性说明，或者说是企业总体上所要完成的长期任务的高度概括性说明（是为要达到总体销售目标、新产品开发目标、市场占有率等战略目标的高度概括性说明）。,2019/8/12,/46,12,企业战略任务书：是企业使命的详细或具体表现形式，即是企业对全体员工全局性、长期性、抗争性和纲领性的、高度概括的“长期任务要求和规定”。 一般来讲，要求企业使命的表述，以及企业战略任务说明书，要具有方向感、紧迫感、激励感和成就感。 例如：麦当劳
9、公司的企业使命 麦当劳公司的目标是，占领全球的快餐食品服务业和在全球范围内处于统治地位，在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利增加价值履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。 对企业总体战略进行了高度概括的企业使命，通常张贴于公司内部的办公场所，或外部的经营场所，以激励公司的员工和向外界展示公司的长期目标、服务、产品质量等。,2019/8/12,/46,13,2、企业总体战略任务说明书,企业总体战略任务说明书是企业使命的具体表现，它至少应该包括以下主要内容： （1）企业总体的长期战略目标（包括长期业务销售目标、新产品开发目标、市场占有率目标等）。 （2）业务活动的领域（产业
10、范围、选择的目标市场、垂直范围（即渠道的层级范围）、地理范围等） （3）主要政策（对顾客、供应商、销售商、竞争者及社会公众等） （4）愿景和方向 （即公司未来10年、20年等的远景和发展和方向，它不是每隔几年就因经济的转变而修改的东西；如果确实由于原定愿景及任务等不再与目前及未来形势要求相符，或者不能再为公司规定方向时，公司就要重新修订其总体战略）。,2019/8/12,/46,14,二、战略业务划分和建立业务经营单位,1、业务的含义 最初的业务分类是由产品的分类进行的。比如，有的企业原来生产饲料，后来又开发房地产，再后来还想进入食品行业。一个公司在这些不同类别的行业经营，称为是公司的业务范围
11、。 比如： （1）通用集团曾将它所经营的业务范围曾经划分为49种经营业务，并称为是49个战略业务单位（事业部、分公司、子公司），集团需要为这49个、业务优劣程度不同的业务经营单位分配资源。,2019/8/12,/46,15,二、战略业务划分和建立业务经营单位,（2）长虹集团将所有业务划分为：电视、空调、冰箱、手机等多个业务经营范围，集团需要为这多个业务单位分配资源。 （3）可口可乐将自己的业务分为“碳酸型饮料”和“非碳酸型饮料”两大类业务经营。 （4）公司通常经营一种以上的业务，也许公司只经营一种业务。比如：肯德基只经营快餐一种业务。,2019/8/12,/46,16,2、业务的划分,阿贝尔（
12、Abell）认为，一项业务应该具有下面三个方面的特征：要有服务的目标市场，要能迎合顾客需求，有能满足这些需求的技术。 比如：一家为电视制片厂生产白炽灯照明系统的小公司，其目标市场（顾客群）是电视制片厂；顾客的需要就是照明；技术就是白炽灯照明。 其经营业务的特征是：向顾客提供照明系统（重点以顾客需要进行的业务分类）。 这种分类可以改变过去以“向顾客提供白炽灯”的业务分类方法（重点以提供的产品分类）。 这家小公司只有一个业务范围。,2019/8/12,/46,17,3、建立战略经营单位,当一个公司的业务较多时，就必须按划分的战略业务和范围，分别建立对应的业务战略经营单位。 战略业务经营单位的建立必
13、须符合下述原则： （1）它是一项独立业务的经营单位（事业部、分公司、子公司等）。 （2）它有自己业务的竞争者。 （3）有经理负责策略规划、独立的业务营销目标、可控制大部分影响营销的经营要素（内部要素）。,2019/8/12,/46,18,三、评估当前业务、规划未来业务的投资组合,（一）评估当前业务 为了能够更好的分配公司的人、资金、技术等公司资源，规划成企业总体战略（以形成公司的整体竞争优势和完成企业使命），就需要对各战略业务经营单位的现有业务状况进行分类、评估，以确定目前各项业务的经营效果，为规划未来投资业务的总体战略组合提供依据。 评估当前业务的方法主要有BCD法和GE法,2019/8/1
14、2,/46,19,1、波士顿矩阵法（波士顿咨询公司BCD法） 波士顿矩阵法以“市场成长率”和“相对市场占有率”为两个坐标，在平面上将公司的所有业务标示出来的一种评估经营业务“绩效”的方法，其特点是简单、直观。 其中：市场成长率=业务的行业市场销售增长率（即行业增长率） 相对市场占有率=公司业务销售额/行业中最大竞争者销售额 BCD评估法将重点放在了“相对市场占有率，即公司各项业务的增长和竞争者相比较”上，如下图所示。,2019/8/12,/46,20,波士顿（BCD）咨询公司成长-份额矩阵,1,2019/8/12,/46,21,奶牛类业务： （业务销售增长率低，相对市场份额高）=该类业务的收益
15、较好（虽然行业增长不高，但由于市场份额高，竞争力强，所以收益较好）。 瘦狗类业务： （业务销售增长率低，相对市场份额低）=该类业务的收益差。 问题类业务： （业务销售增长率高，相对市场份额低）=该类业务的收益一般（为何不能扩大市场份额，问题何在？争取进入明星类业务！,2019/8/12,/46,22,明星类业务：（业务销售增长率高，相对市场份额高）=该类业务的收益不确定（由于较高的销售增长，必定会有更多的竞争者，为了维持较高的市场份额，必然有较高的资源投入）坚持到进入奶牛类业务！。 上述业务评估是对企业当前的业务评估，其业务发展的加强、保持及放弃，以及是否开展新业务，是决定能否满足企业的总体发
16、展战略目标的依据，也是决定调整企业总体发展战略的依据。,2019/8/12,/46,23,2、通用电气公司GE法（多因素业务投资评估法）,另一种更为详细地评估公司业务的方法是通用电气公司评估法即GE法。 GE法是将“市场成长率”和“相对市场占有率”扩展为“市场吸引力”和“竞争能力”两个指标，作为对公司各项业务进行平面分类的方法。 GE法也称为是“多因素投资组合”矩阵。 市场吸引力、竞争能力的定义和取值（见本章配套内容连接）,2019/8/12,/46,24,（二）规划未来业务的投资组合和规划业务成长战略,对当前各项业务经营绩效的评估，是规划未来业务投资组合的重要依据之一。 规划未来业务的投资组
17、合，目的为要实现企业总体战略目标特别是实现销售战略目标，选择未来的业务投资组合战略。 根据波士顿（BCG）法或通用电气公司（GE）法，所得到的公司当前业务经营的组合评估结果， 再结合企业外部环境（机会和威胁分析）和企业内部（优势和劣势分析）分析（即SWOT分析），对各已有投资业务，进行重新组合和分配资源的规划（含新业务的开展），以达到企业总体战略规划的长期（销售）目标和要求。,2019/8/12,/46,25,比如，撤消没有竞争力、市场赢利能力差的业务，保持有赢利能力的业务，增加一些新的业务等（前向一体化、开发新产品等）。 由于企业自身发展的基本要求，企业所制定总体战略中的长期销售目标和要求，
18、通常会大于或远大于当前业务经营的预期结果，而形成战略计划的缺口。 为了达到企业总体战略的长期经营目标，缩小战略计划的缺口，通常有三种业务投资组合战略可以用来缩小这个缺口，见下图。,2019/8/12,/46,26,缩小战略计划缺口的战略,2019/8/12,/46,27,缩小战略计划缺口的三类业务成长战略,1、密集式成长战略 密集式成长战略，是指在企业现有业务范围内，寻找更进一步的市场发展机会的战略，该战略又由三种战略组成，也称为是安索夫（Ansoff）战略方格，见下图。,2019/8/12,/46,28,密集式成长战略为缩小企业战略计划缺口提供了一类战略。,安索夫业务（产品）/市场扩展方格,
19、现有业务（产品）,新业务（产品）,现有市场,新市场,（3）产品开发战略,（多元化战略）,（2）市场开发战略,（1）市场渗透战略,向现有市场开发和提供新产品，以满足现有市场新的市场需求的战略。,以现有业务为基础 在现有目标市场中寻找新的细分市场 进入新的细分市场或新的区域市场,以现有市场和现有业务为基础，设法使现有产品的销量增加。 鼓励顾客在一定时间内增加消费。 设法吸引其它竞争者的客户，使他们转过来购买本公司的产品。 吸引从未使用过本产品的潜在客户的购买。,2019/8/12,/46,29,2、一体化成长战略,如果密集式成长战略尚不能缩小企业战略计划的缺口，则我们可进一步实施一体化成长战略。
20、一体化成长战略，是指企业通过向供应采购，或销售渠道上扩展自主能力，以寻找企业发展机会的战略。主要由后向一体化、前向一体化和水平一体化战略组成。 （1）后向一体化战略：是指通过收购、兼并上游的供应商，将部分采购内容变为企业内部生产，以争取更大的利润空间和利润控制权，以及通过掌握原材料供应来控制竞争者和取得竞争优势的战略。 格兰仕、云南白药、肯德基等是成功应用后向一体战略的受益者。,2019/8/12,/46,30,2、一体化成长战略,再比如：1）上世纪90年代中期，长虹预计彩色显像管将持续涨价，因此，企图通过大量囤积彩色显像管的战略来控制、并迫使竞争着购买高价格的彩色显像管使彩电成本提高，进而无
21、法降低销售价格。 但是，第二年显像管企业的产能大大提高，不但显像管没有涨价，反而下跌，导致长虹损失惨重。 2）肯德基由于向上游开办了自己的养鸡场，并用生物工程技术养鸡，保证了鸡肉等质量稳定，使任何以“鸡”作为快餐主要产品其它竞争者难于与肯德基竞争。,2019/8/12,/46,31,2、一体化成长战略,（2）前向一体化战略：是指通过收购、兼并下游的销售商或下游制造商的战略（比如，木材加工厂可以收购、兼并或自办家具厂、汽车发动机厂收购、兼并或自办汽车制造厂等）。 比如： 上世纪90年代，百事可乐在实施“关联性多元化发展战略”期间，百事可乐就收购、兼并了许多能够扩大百事可乐饮料销售的许多相关企业，
22、比如，收购了肯德基快餐，甚至还兼并了一些物流公司等。 云南白药公司为了获得稳定、质量可靠的原材料，自己建立了重要种植基地。 （3）水平一体化战略略：是指兼并、收购同类企业（竞争对手），或联合经营的战略（如果政府允许的话）。,2019/8/12,/46,32,3、多元化成长战略（多角化）,如果一体化成长战略还不能缩小企业战略计划的缺口，则我们可再进一步实施多元化成长战略 从安索夫战略方我们可以看到，多元化成长战略是通过开发新市场、同时开发新产品来使企业发展成长的战略。多元化成长战略主要由同心多元化、水平多元化和综合多元化战略组成。 （1）同心多元化成长战略 即以原有技术、特长的经营为“圆心”，向
23、新市场提供新产品的业务成长战略。 企业以原有技术为经营“圆心”或经营主线时，能够更有利于发挥自己的优势、规避风险。,2019/8/12,/46,33,（2）水平多元化成长战略 即以现有市场为基础，提供与以前完全不同的、新业务领域使企业业务成长的战略。比如，原来生产电视的生产手机等，业务领域完全不同。 （3）综合多元化：企业以全新的业务（产品）进入全新的市场，使企业业务成长的战略。 通过对当前各项业务投资组合的评估，根据企业总体发展战略目标，规划好企业的业务投资组合。如果业务投资组合由于公司资源、环境要求等缘故而不能达到企业总体战略目标时，可以“调整”企业业务成长战略，或调整企业总体发展战略目标
24、。,2019/8/12,/46,34,第三节 规划业务经营战略,通过企业总体战略规划，决定了企业要继续经营，或开展新业务的范围；决定了总体经营的长期（销售）目标和将分配哪些资源到具体的业务经营单位。 在企业总体战略的规划和目标和总公司为每个战略业务单位分配资源的条件下，每个战略业务经营单位（主要是事业部、分公司、子公司等），必须自己制订（规划）出相应的业务（产品线）经营战略 规划业务经营战略，是指每个战略业务经营单位，根据企业使命和企业总体战略任务书的说明，明确业务经营单位的长期经营任务和目标。 因此，在企业总体战略规划下，战略业务经营单位在规划各项业务经营战略时，主要包括下列内容和规划步骤。
25、,2019/8/12,/46,35,一、分析、明确业务经营任务,（1）明确各项业务（产品线）的长期销售目标 （2）明确目标顾客和需要 （3）明确业务（产品线）范围 （4）明确技术范围 （5）明确垂直（产品销售渠道等级）范围 （6）明确地理范围等,2019/8/12,/46,36,二、外部环境分析（战略环境分析，即OT分析，或机会与威胁分析）,业务经营的外部环境包括： （1）人口统计、经济、自然环境、技术、政治法律、社会文化宏观环境 （2）任务环境：包括企业内部的其它组织部门（企业内部，但属于营销职能部门的外部）、顾客、供应商、营销中间商、竞争者、公众等（也称为是微观环境） 通常称：公司（企业）
26、内部的其它组织部门为企业内部的微观环境。 （3）竞争环境 即与公司向相同目标市场提供同类产品或服务的公司、企业等组成的行业环境。,2019/8/12,/46,37,关于竞争的分析方法主要有迈克尔波特提出的“五力模型”，用于分析一个行业竞争的激烈程度，为企业选择有吸引力的市场或行业提供参考依据。波特还提出了三种可供参考的一般性竞争战略。,2019/8/12,/46,38,三、内部环境分析（战略条件分析，SW分析）,内部环境的参照点是“营销职能部门”，企业内的其它职能部门和营销职能部门及其能力等都是“营销职能部门”的内部环境要素。 内部环境分析主要是指：影响能够达到业务经营目标、和抓住有吸引力的市
27、场机会的企业内部优势能力与劣势能力的分析。 1、企业内部的能力构成要素 市场营销能力 采购与制造能力 财务与融资能力 人力资源能力,2019/8/12,/46,39,三、内部环境分析（战略条件分析，SW分析）,研究与开发能力 组织协调能力 这些企业能力要素与竞争者相比较，可以获得企业优势能力与劣势能力。 2、评估单项业务能力和综合业务能力 （1）评估单项业务能力 对于每一项战略业务，由P70页表3-1的能力评估表，将每一个分解出的更细的能力进行评估，可采用不同强度级别的方法进行专家评分或综合单项评分。评分较高的为“优势能力”，评分较低的为”劣势能力”（在实际操作中又可分别采用相对评分法和绝对评
28、分法进行评分）。,2019/8/12,/46,40,三、内部环境分析（战略条件分析，SW分析）,（2）综合评估业务能力 对于多项战略业务，每个战略业务都可以获得“优势与劣势能力的综合评估（能力绩效综合水平）”（实际操作中需要对市场营销、采购与制造、财务与融资、研究与开发、组织协调进行权重确定和确定综合能力绩效水平评估模型） 3、进行（长期）战略评估和制定实施措施 依据对每一项业务所提供的“综合能力绩效水平”，以及“企业整体战略所决定的业务重要性”，进行战略评估，并对其建立实施措施，用下图表示。,2019/8/12,/46,41,措施B： 保持能力（的业务）,措施D： 防止矫枉过正 （的业务）,
29、措施C： 不甚重要（的业务）,措施A： 倾注全力（的业务）,“能力绩效/重要性”矩阵,2019/8/12,/46,42,四、制定业务战略目标,。在“分析、明确业务经营任务”中，我们已经确定了业务经营单位的业务战略（长期）销售目标。 通常，企业的业务经营单位所追求的目标不止一个，而是由多个目标组成。比如包括，销售额、销售增长率、利润率（收益率）、市场占有率、产品创新率、企业的知名度、美誉度、风险控制等多个所追求的目标。 业务经营单位都必须逐个地确定这些业务战略目标，并实行目标管理。 为使目标体系能够有效执行，业务单位的各种目标应该是有层次、有定量、有定性，并且是相互协调的。,2019/8/12,
30、/46,43,五、选择竞争战略,目标说明了发展的方向，战略（长期规划）则说明如何去达到目标的方式方法。 营销学者，迈克尔波特（Porter)提出了在竞争环境下，实现长期经营目标的3种可供选择的常用竞争战略： 1、全面成本领先战略 2、（特色）差别化战略 3、重点集中战略（局部的成本领先战略，或局部的特色差别化战略） 注：无差异化战略通常不是实现目标的重点战略，因为，这个战略只有在特别的情况下才使用（比如，特别的某些行业中的“老大”方可使用），一般企业无法使用。 其中，前两个竞争战略最为有效。比如， INTELE的“科技领先战略”，就一种特色差别化的竞争战略。,2019/8/12,/46,44,
31、六、制定业务战略计划,规划业务经营战略的最后一步，就是要针对具体的各项业务，制定出长期经营目标和计划。 同时，还要制定出战略实施措施，以确保和支持业务经营战略的贯彻和落实。,2019/8/12,/46,45,第四节 规划和实施市场营销管理,市场营销管理，主要是站在产品的层次，根据业务经营战略，分别制定相应产品线或产品的市场营销战略和营销策略。 一、市场营销管理的一般过程 1、明确业务经营战略和目标（市场营销职能部门） 2、形成（产品线或产品的）市场营销战略 （1）确定目标市场和市场定位。 （2）发展市场营销组合（4P及12P要素、投资预算及分配等）。 3、制定市场营销计划（短期） 4、实施与控
32、制市场营销活动。,2019/8/12,/46,46,二、发展市场营销组合,1、4P向12P的发展。 1953年,尼尔鲍顿首先提出“市场营销组合”，以及市场营销组合所包括的产品计划、定价、品牌、供销线路、人员销售、广告、促销、包装、陈列、扶持、实体分配和市场调研12因素。 1960年，杰罗姆麦卡锡提出了著名的“4P”组合分类。虽然已有许多P，但基本的仍然是4P。 2、市场营销组合的特性 （1）可控性 （2）动态性 （3）层次性（复合性） （4）整体性,2019/8/12,/46,47,第三章 作业,1、第三章后的所有关键名词及思考题。 1、第三章后的所有关键名词及思考题。 2、预习第四章：市场营销环境。 补充作业 一、人们在网上购物时，遇到的麻烦有哪些？企业在网上销售时，又会遇到哪些麻烦？找出哪可以些通过提供产品或服务能够解决麻烦（对于个人或公司而言是为了达到解决麻烦的目的），进而通过解决麻烦（即提供满足需要的产品）而获得经济利益。 二、个人理财是否需要个人理财软件？如何才能真正知道人们需要还是不需要？ 三、简要阐述“服装企业WEB式销售管理软件”的市场营销管理一般过程，哪些重要因素影响了人们在网上购买服装产品？ 四、按需要的定义，发现和列出我们周围没有满足的需要。,
