1、规划企业战略与市场营销管理,1,2019/1/13,第三章 规划企业战略与 市场营销管理,第一节 企业战略与战略管理 第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略 第四节 规划和实施市场营销管理（规划营销战略或职能战略）本章结构提示,规划企业战略与市场营销管理,2,2019/1/13,本章结构提示,战略,市场营销管理过程,设计营销策略,选择目标市场,分析市场机会,明确经营目标,管理营销活动,规划企业战略与市场营销管理,3,2019/1/13,学习目标,了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。 掌握市场
2、营销组合的内涵及特点。,规划企业战略与市场营销管理,4,2019/1/13,第一节 企业战略与战略规划,一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程,规划企业战略与市场营销管理,5,2019/1/13,一、企业战略的特征,战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。 企业战略的特性 1全局性 2长远性 3抗争性 4纲领性,是以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，所追求的是企业的总体效果。,既是一个企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来长时期内如何生存和发展的统盘筹划。,企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，
3、同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。,企业战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向和重点、前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义,规划企业战略与市场营销管理,6,2019/1/13,企业战略规划：是企业在目标、资源和各种环境机会之间建立和保持一种动态性配合的管理过程。,规划企业战略与市场营销管理,7,2019/1/13,二、企业战略的层次,职能战略,规划企业战略与市场营销管理,8,2019/1/13,企业战略可分为总体战略，经营战略，职能战略 总体战略（又称公司战略） ：是解决企业应该在哪些
4、经营领域进行业务活动的问题。因此，经营范围的科学选择和资源的合理配置是其中的重要内容。通常总体战略是企业高层负责制定并落实的基本战略。经营战略：（又称经营单位战略或竞争战略）着眼于企业中有关二级单位的战略问题。影响的是某一具体二级单位的产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现。,规划企业战略与市场营销管理,9,2019/1/13,经营战略是在总体战略的指导和制约之下，管理具体经营单位的计划和行动，为企业整体目标服务的局部性的战略。它的形成主要是具体二级单位的经理。职能战略：是企业各职能部门的短期战略。职能战略的特点：时间短、具体，受总体战略和经营战略的指导与制约。从市场营销职能部门与战略
5、计划部门的关系上看，它们之间的关系十分密切。,规划企业战略与市场营销管理,10,2019/1/13,市场营销职能部门,战略计划部门,1、提供信息和意见,2、进行战略分析,3为各经营单位规定任务,4、制订市场营销计划,5、执行市场营销计划,6、评价、检查计划执行情况,规划企业战略与市场营销管理,11,2019/1/13,三、战略规划的一般过程,发展战略计划 和形成行动方案,提出与问题 相关的战略,分析 问题,评估问题 的重要性,判定 问题,规划企业战略与市场营销管理,12,2019/1/13,第二节 规划总体战略,一、界定企业使命 二、区分战略经营单位 三、在此基础上分析现有的业务组合和决定投资
6、战略 四、 选择进入新业务领域的成长战略,规划企业战略与市场营销管理,13,2019/1/13,一、界定企业使命,企业使命反映企业的目的、特征和性质。 明确企业使命：也就是对本企业是干什么的以及本企业应该是怎么样的企业的两个问题进行思考和回答。 界定企业使命的参考因素： 1历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势。,规划企业战略与市场营销管理,14,2019/1/13,认识企业使命的关键在于，如何深入分析构成企业外部环境，内部条件的各种因素，详尽了解它们对企业的要求、期望和约束，从中找出企业目前的以及理想的特征。对企业使命的思考一般应
7、形成文字，撰写企业使命说明书。企业使命说明书必须包括以下要素：活动领域；主要政策；愿景和方向,规划企业战略与市场营销管理,15,2019/1/13,一、界定企业使命,1活动领域 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围,3愿景,2主要政策 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策,4发展方向,企 业 使 命 书,愿景：是指企业在某一时间段内想要到达的、愿意为之 奋斗的、坚信一定能够到达的地方或目标。,规划企业战略与市场营销管理,16,2019/1/13,活动领域：说明企业拟在哪些领域发挥作用、参与竞争。主要政策：用以指导组成企业的各个单位的员工，应当如何对待顾客
8、、供应商、经销商、竞争者和一般公众，使整个企业在重大问题或原则上步调一致。在行动上有共同标准可供参照、遵循。愿景和方向：以揭示、指明今后若干年（未来10年20年）的企业发展。（企业使命既是全局性的，又是长远性的，要有一定弹性和预见性）企业使命说明书要有实效，内容必须具体化，特点应当明晰化，好的企业使命说明书在表达和陈述上应当富有激励性，能够鼓舞人心。,规划企业战略与市场营销管理,17,2019/1/13,二、区分战略经营单位,战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。 区分SBUs的主要依据是各项业务之间是否
9、存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。,规划企业战略与市场营销管理,18,2019/1/13,战略经营单位的特征,有自己的业务 有共同的性质和要求 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动 有其竞争对手 有相应的管理班子从事经营战略管理工作,规划企业战略与市场营销管理,19,2019/1/13,三、规划投资组合,通过对企业SBUs（战略经营单位）的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。 “市场增长率市场占有率”矩阵“多因素投资组合”矩阵,规划企业战略与市场营销管理,20,2019/1/13,市场增长率市场占有率矩阵 （波斯顿矩阵法BCG）,Market Growt
10、h Rate， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。 Relative Market Share，指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。MS（i）=Qi/QiRMS（i）=MS（i）/MS（max）,规划企业战略与市场营销管理,21,2019/1/13,明星 问号（问题）金牛 狗 （奶牛）,高,低,高,低,市 场 增 长 率,销 售 额 增 长 率,市场占有率,（相对市场占有率）,该方法的作用：在于利用该矩阵图分析公司各项经营业务 间资金流向关系,以便作出相应的决策,它适用于有两个以上 业务的企业,1,2,3,4,5,6,7,8,圆圈代表企业所有的战略经营单位，圆心位置
11、表示各单位市场增长率及相对占有率情况，圆圈面积表示各单位销售额大小，它们多少不一 。,（,）,?,BCG分析模型,100,100,500,500,250,250,规划企业战略与市场营销管理,22,2019/1/13,奶牛(金牛)：产品的相对市场占有率很高,而销售增长率相对较低,较高的市场占有率能为企业带来丰厚的利润,是企业资金的主要来源,而较低的销售增长率说明需要的投资较少,即回收的资金大于再投入的资金。所以这样的产品能够提供其它业务所需要的资金,采取“保持”策略，维持经营单位的相对市场占有率。明星：产品的相对市场占有率与销售增长率均较高，因而可收回大量资金，但同时为了保持市场优势，击退竞争者
12、，也需要大量资金投资。两者相抵，净资金收入不高。,规划企业战略与市场营销管理,23,2019/1/13,问题（问号）：产品是等待开发的产品，它有市场前景，但目前的市场占有率较低，这时企业需要作出决策，对确有市场开发价值的产品，加大投资的力度，使其向明星产品转化；反之如认为无希望，即使有吸引力，也必须作出退出的决策，以保证资金在其他业务上的使用。 “狗”（“瘦狗”）：产品既无吸引力又处于软弱地位，可能回收少量投资，仅能维持经营开销，甚至回收资金少于投资支出，对这种产品应该只回收投资而不再投资。 根据以上产品所处位置的不同，可以采取相应的决策（保持、发展（扩大）、收割或放弃）,规划企业战略与市场营
13、销管理,24,2019/1/13,业务类别 市场占有率决策 盈利能力 投资需求 净现金流量奶牛 保持 高 低 大 正数明星 保持/扩大（发展） 高 高 小 近似为零问题 扩大 无/亏损 高 大 负数利用/退出 低/亏损 回收 小 正数狗 利用/退出 低/亏损 回收 正数 从上面可知,采取策略包括有：保持、发展（扩大）、回收（收割）、退出（放弃） 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。,25
14、,收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，以便使资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。,规划企业战略与市场营销管理,26,2019/1/13,课堂思考,请研讨“市场增长率市场占有率”矩阵对企业战略经营单位分析的利弊。,规划企业战略与市场营销管理,27,2019/1/13,案例研讨 英特尔芯片中的秘密1,由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得到开发新产品所需的资金。
15、因为开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386芯片所需的50倍。通常而言，工厂的设备成本每四年翻一番。,规划企业战略与市场营销管理,28,2019/1/13,一些分析家说，英特尔到2000年会成为世界上最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的年获利会在80亿至110亿美元之间。事实上极少数公司能达到英特尔近5年平均37%的赢利增长速度。此外，公司管理层还认为，微处理器芯片不象商业圈中的其它产品那样不堪一击。 1965年，英特尔公司当时的总裁戈登摩尔有一项观察：芯片上植入的
16、晶体管数目大约每18个月翻一倍。现在将它称为摩尔定律。英特,案例研讨 英特尔芯片中的秘密2,规划企业战略与市场营销管理,29,2019/1/13,尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。例如，IBM公司1981年首推的PC机上使用的是Intel8086芯片，而英特尔公司新P6芯片每100美元的花费所获得的计算能力是8086芯片的254倍。 问题： 作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须做些什么以实现如前所述的2000年利润目标？,案例研讨 英特尔芯片中的秘密3,规划企业战略与市场营销管理,30,2019/1/13,“多因素投资组合”
17、矩阵 GE分析模型(General Electric Company美国通用电器公司)矩阵分析模型-麦肯锡（Mckinsex Matnx）模型,企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market attractive）和业务优势（Business strength）两个方面进行评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。,规划企业战略与市场营销管理,31,2019/1/13,“多因素投资组合”矩阵 GE分析模型,发展策略,收割/放弃策略,维持策略,绿色地带由 左上角： 大强、 大中、 中强。 黄色地带由 小强、
18、 中中、 大弱。 红色地带由 右下角： 小弱、 小中、 中弱。,规划企业战略与市场营销管理,32,2019/1/13,多因素投资组合矩阵,竞争能力 强 中 弱,市场吸引力,中,小,大,对每个因素分别 进行等级评分（最低1分 最高5分）并依据其权数 计算加权值，加权累计得 出该单位的市场吸引力和 竞争能力的总分。 每个战略经营单位都可以 以两个分数提供的坐标为园心 勾画与其市场成正比的 园圈并标示出其市场占有 率。 还可以在圆圈上画上 相应的箭头，说明该战略 经营单位或业务下一步的 努力方向和目标。,下面列出：针对不同区域采取不同的作法与策略,市场吸引力的大小，取 决于市场大小、年市场 成长率、
19、历史的利润等 因素,竞争能力的强弱 由该单位的市场占有率 产品质量、分销能力等决定。,规划企业战略与市场营销管理,33,2019/1/13,竞争能力,低弱,高强,高中,中强,高弱,中中,低强,低中,中弱,规划企业战略与市场营销管理,34,2019/1/13,课堂思考,为什么说GE（多因素投资组合）分析法是对BCG（波斯顿矩阵法）分析法的完善？,规划企业战略与市场营销管理,35,2019/1/13, 专家妙论,你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。 可口可乐公司总裁兼首席 执行官罗伯托高杰塔资料来源：美乔尔埃文斯，巴里伯曼市场营
20、销教程（上） 第52页北京：华夏出版社，2001.1。,规划企业战略与市场营销管理,36,2019/1/13,四、设计成长战略,（一）设计成长战略的思路 （二）密集式成长 （三）一体化成长 （四）多角化成长 营销前沿 中国企业将面临8种竞合模式 首先介绍“中国企业将面临8种竞合模式”,规划企业战略与市场营销管理,37,2019/1/13,一、海尔模式 二、中信模式 三、长虹模式 四、燕（京）青（啤）模式 五、光明（乳业）模式 六、梅林模式 七、农夫山泉模式 八、乐百氏模式,规划企业战略与市场营销管理,38,2019/1/13,一、海尔模式 典型的由制造业介入的产融结合。这是一种可直接充作金融资
21、本主导下的产业资本化企业集群，它正在成为可以在国际范围同外资展开全方位、多视角的竞合的大跨国集团公司。它有品牌、服务、顾客偏好技术，尤其是相当优越的客户资产等，以至堪称一流的企业核心能力。,规划企业战略与市场营销管理,39,2019/1/13,二、中信模式 这是由金融资本介入工商实业产业形成的金融主导下的产业资本化企业集群。中信、中保等进入实业产业的战略行动都是这样的案例。他们正在大举向实业产业渗透，但其每一较大举动几乎都有同外资的竞合交错、关联，同时，亦产生一些磨擦和矛盾，最终以竞合关系而相处之。,规划企业战略与市场营销管理,40,2019/1/13,三、 长虹模式 与这种情形相类型的企业集
22、群一般亦有金融作后盾，但这是国家而非民间资本支持的半产业化资本的竞合关系。长虹亦有包括营销、品牌、相当高顾客忠诚度的客户群资产，但其凸现优势的核心能力则主要是其核心技术。当然，大面上看亦属同类的像中石化这样的“中”字头“大国企”，其官方色彩即较之长虹等浓多了，核心能力也差不了。,规划企业战略与市场营销管理,41,2019/1/13,四、燕（京）青（啤）模式 这是一类民营化（机制）色彩已相当浓厚了的国企上市公司，它们有的不乏有资金支持（如燕京），品牌亦发展到一个相当高（或原本就很高）的水平；而有的（如青啤）则是大名鼎鼎的凸现品牌能力持有者，但二者尚未真正进入金融层面以正面迎对跨国公司之竞合实力；
23、当然，这种能力直至今日，仍带“国家资本”色彩。,规划企业战略与市场营销管理,42,2019/1/13,五、光明（乳业）模式 光明乳业主要是靠“上市”作后盾以继续同外资进行较量的。可这样说，在达能将乐百氏等兼并之后，可能光明乳业是民族水（乳）业的举旗者之一了，它有可能成为一个同外资竞合胜出的企业。 六、梅林模式 这是更次一级的模式了。梅林正广和作为已卖掉股权的公司，又无多少国家资金支持，在同外资较量过程中，只能建立一种已较难获胜的竞合关系了。,规划企业战略与市场营销管理,43,2019/1/13,七、农夫山泉模式 这是一种行将落入下一层面（即仅在产品经营、资本经营）内的竞合关系。眼下它虽然仍以高
24、举民族大旗为荣，但如无重大事变，如无大资本支持的话，很难再有持续下去的可能。 八、乐百氏模式 这是已被外资并入其麾hu 下的一族。充当外资大公司的“打工者”。俗话说，三十年河东三十年河西，其前途看发展,规划企业战略与市场营销管理,44,2019/1/13,海尔模式：1.海尔制订了层次分明的价格组合 海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。主管海尔国内市场销售业务的周云杰表示，海尔的生产线是连续性的，因此其产品的价格段也是连续性的。 2.认知价值定价方法：我们可以看得出，海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值、
25、品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心目中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。而这种认知价值系统的建立又不是象价格一样可以简单模仿的，这种独立的海尔价值与价格模式，建立在多年以来所积累品牌、服务理念基础上。这种不能被简单重复的海尔品牌资源基础造就了海尔品牌的核心竞争能力，使海尔在激烈竞争中仍能立于不败之地。,规划企业战略与市场营销管理,45,2019/1/13,3.提高顾客让渡价值，增加顾客满意：海尔人对顾客让渡价值有很好的理解和应用： 顾客的让渡价值是总顾客价值与总顾客成本之差，而总顾客价值由产品价值、服务价值、人员价值、形象价值等组
26、成；总顾客价格由商品的货币价格、时间成本、精力成本、体力成本等组成。 传统的竞争理论一直将价格因素认为是影响消费者购买行为的主要因素。而事实上，在消费者高度成熟的今天，消费者已经不仅仅单纯地以价格为度量购买的惟一尺度，与顾客让渡价值有关的因素已经开始在消费者的购买选择中越来越多地体现出来。 海尔针对消费者的这种价值认知心理，以提高品牌形象，提高服务价值等来提高总顾客价值，增加总顾客让渡价值，提高顾客满意度。 由此，海尔巧妙地避免了以价格和利润作为竞争成本，而是以提高顾客让渡价值为竞争核心的品牌与服务理念使海尔在激烈的市场竞争中游刃有余。 在有竞争力的顾客让渡价值中，海尔取得了最好的收益，也是来
27、自消费者对于海尔价值认同的回报。,规划企业战略与市场营销管理,46,2019/1/13,4.以价值补偿替代价格变化 更多的消费者更加注重产品相关的其它价值因素。表面上看，价格因素好象是主宰购买行为的关键因素，而事实上，价值因素才是消费者真正关注的内在驱动因素。面对其它同类产品的降价压力，海尔很少简单地跟随，而是积极地在价格之外的因素寻找补偿机会。 海尔依照自身的产品、渠道、品牌、服务等方面，建立了真正符合自身的价格价值体系，由此以价值引导的形式来补偿消费者对了价格变化的敏感。事实证明，这种价值补偿形式是能为大多数消费者所接受的。 5.加强海尔品牌建设 海尔产品的品牌知名度，使得海尔在激烈的市场
28、竞争中显得游刃有余，海尔每年大量的广告预算为维持海尔品牌竞争力提供了有力的物质保证。多年以来，海尔品牌、海尔兄弟、海尔广告在人们脑海中留下了很深的印象，品牌知名度的提高，实际上是海尔品牌文化的传播与接受。现在，人们开始能够很好地接受海尔品牌及海尔文化，为海尔产品的价格策略奠定了相当好的基础，这也是海尔能够从容面对家电行业价格战的重要原因之一。,规划企业战略与市场营销管理,47,2019/1/13,6.巧打服务牌 随机调查中，我们了解到，海尔产品的售前售后服务都是最高的，海尔工作人员热情的讲解和海尔售后人员定期的跟踪服务，使海尔产品用户有了真正的上帝感觉，而这种感觉正是海尔重要的顾客价值理念之一
29、。 从整体上说，随着服务质量的不断提高，价格在销售中的重要性就会相应地降低。因此，你的服务信誉度越高，客户就会少去关注产品的价格因素。 长虹模式：长虹的产品市场定位是：推行价格竞争路线，加强技术革新扩大扩大规模降低成本减少利润。其定价目标在于希望销售额达到最大增长量。与此相适应，长虹形成了自己的价格战略。 1.与海尔类似，制订了层次分明的价格组合。长虹的主要产品线是多个型号的彩电系列产品。长虹根据每个产品品种的质量、技术和服务制定不同的价格组合，以适应广大消费者的不同需求。 2.定价方法： 长虹产品价格主要基于竞争者的价格。长虹营销战略是: 高品质的产品、较完善的功能及服务、较薄的利润和较低廉
30、的价格。而彩电行业本身的利润率已经很低，在国产彩电质量和服务水平越来越高的今天，通行价格定价法反映了行业的集体智慧。,规划企业战略与市场营销管理,48,2019/1/13,3.价格竞争战略 国内几次大规模的彩电价格战都是由长虹开始的。这是由于：A过多的生产能力，长虹彩电生产能力已达近千万台；B长虹以其在彩电市场上超强的技术实力和生产规模，形成很强的成本优势。因此长虹彩电依靠数次大规模的价格战占据了相当大的市场份额，至今仍是中国彩电之王。这一点与海尔的认知价值定价方法而形成的价格竞争战略有很大不同。 4.不断学习其他企业的先进经验，加强长虹品牌建设和售后服务。这一切为长虹的价格战略提供了新的保障
31、，同样提高了顾客的让渡价值和满意度。 海尔长虹营销渠道战略的比较： 1二者营销渠道都是以垂直营销系统为主，以多渠道营销系统为辅的战略： 海尔的垂直营销系统是以管理式和合同式两种类型的垂直营销系统。长虹的垂直营销系统则是以公司式垂直营销系统为主，二者均有采用直供分销制销售模式。海尔专卖店是典型的专营性分销。海尔产品市场定位于增加顾客让渡价值，提高顾客满意度，所以其产品需要良好的市场形象，更好的客户服务和较高的售价。长虹的市场定位与海尔完全不同，它定位于推行价格竞争战略，加强技术革新，扩大生产规模以降低成本。,规划企业战略与市场营销管理,49,2019/1/13,通过上述分析可以看出海尔和长虹的营
32、销渠道战略可以说各有优点，关键在于根据经济环境、企业目标和产品定位的不同来选择适应于企业自身发展的营销渠道，并根据产品生命周期和条件的变换不断改进甚至变革营销渠道。此外，企业还应关注先进技术的应用而带来的营销渠道的变革，如直接营销渠道的发展。随着电子商务在中国的兴起，B2B、B2C等形式的直销渠道越来越多地被国内企业所采用，计算机和网络技术被大量使用。在这一点上，海尔公司做的更好一些。除了建立自己的网站资源外，海尔还与亿福网合作设立电子商务平台，开展网上直销与电话直销。随着电子商务的进一步发展和完善，随着网络技术的更大规模使用，直接营销渠道必将取得更大的发展。 通过对海尔、长虹关于价格和营销渠
33、道战略的比较分析，我们可以从中学习到这两家国内家电最大企业的一些营销战略。他们已经从简单的照搬国外的营销经验，转为创造更为先进、更加适应本企业发展的营销方法。这对我国进入WTO后，家电企业迎接国外挑战，进军国际市场会有一定的启示。,规划企业战略与市场营销管理,50,2019/1/13,设计成长战略的思路,首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。,规划企业战略与市场营销管理,51,2019/1/13,成长战略的成长机会的主要类型,密集型成长,多样化成长,一体化成长,市场渗透 市场
34、开发 产品开发,后向一体化 前向一体化 水平一体化,同心多样化 水平多样化 跨行业多样化,规划企业战略与市场营销管理,52,2019/1/13,密集式成长战略,是指经营单位在产品与市场的框架内考虑其发展问题。,A、市场渗透：（市场深入） 想方设法，更加积极主动地在现有市场上扩大现有产品的市场占有率 。方法：促使现有顾客增加购买（增加购买次数和数量）； 争取竞争者的顾客转向本企业；,规划企业战略与市场营销管理,53,2019/1/13,吸引新顾客：潜在顾客，从未使用过该产品的顾客。B、市场开发：将现有产品推向新市场。方法：在现有销售区域内寻找新的分市场；发展新的销售区域 C、产品开发：向现有市场
35、提供新产品或改进（改良）的产品，。（外观，造型改变等）目的是满足现有市场上的不同需求。,规划企业战略与市场营销管理,54,2019/1/13,一体化成长战略,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,规划企业战略与市场营销管理,55,2019/1/13,后向一体化：企业收购或兼并若干原材料供应企业，拥有或控制其供应系统，实行供产一体化。 原因：一般是由于供应商盈利很高或发展机会极好，通过一体化争取更多收益；还可避免原材料短缺成本受制于供应商的危险。 前向一体化：谋求对分销系统甚至用户的控制权，如收购兼并批发商、零售商；自办商业贸易公司，以增强销售力量来求发展，或将自己的产品向前延伸，从事原由
36、用户经营的业务。如木材公司生产家具。 水平一体化：争取对同类型其它企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。可以扩大生产规模和经营实力，或取长补短，共同利用某些机会。,规划企业战略与市场营销管理,56,2019/1/13,多角化成长战略,规划企业战略与市场营销管理,57,2019/1/13,3、多角化成长战略 。（新市场/新产品）如果经营单位在原来市场营销系统的框架之内已经无法发展，或市场营销系统之外有更好的机会，便可考虑多角化发展战略 多角化经营的好处：有助于充分利用企业的生产能力、技术开发能力和销售能力；当企业的一种主导产品的经营受挫时，可以使企业在其它方面有较大的回旋余地。 多角化
37、战略取得成功的关键就在于把多角化战略建立在企业的核心技术和中心市场的基础之上。没有特色的多角化和没有核心的多角化大多是低效益的是容易失败的。“宁肯少些，但要好些”,规划企业战略与市场营销管理,58,2019/1/13,类型：同心多角化，水平多角化，综合多角化。 同心多角化：企业对新市场，新顾客以原有技术特长和经验为基础有计划地增加新的业务。如电视机厂生产多种家用电器，由于是从同一圆心逐渐向外扩展经营范围，没有脱离原来的经营主线，利于发挥原有优势，风险较小容易成功 水平多角化：针对现有市场和现有顾客采用不同技术增加新的业务。这些技术与企业现有的技术能力没有多大关系。如生产共享拖拉机的企业，现在又
38、准备生产农药化肥，这等于企业在技术，生产方面进入了一个全新的领域，风险大。综合多角化：企业以新的业务进入新的市场。新业务与企业现有的技术，市场及业务毫无关系。如汽车厂同时从事金融、房地产、旅馆等业务，风险最大 。,规划企业战略与市场营销管理,59,2019/1/13,第三节 规划经营战略,一、经营战略 二、规划经营战略的过程,规划企业战略与市场营销管理,60,2019/1/13,一、经营战略的定义,经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。,规划企业战略与市场营销管理,61,2019/1/13,二、经营单位战略规划的过程,内部环 境分析,确定 目标,
39、经营单位 任务分析,外部环 境分析,形成 战略,制定 计划,执行 计划,反馈和 控制,SWOT分析,规划企业战略与市场营销管理,62,2019/1/13,二、 规划企业经营战略：（企业经营战略的决策、实施与控制）每个企业或其战略经营单位，都是在总体战略指导下发展和执行经营战略。这项工作包括战略决策即战略分析和战略选择，以及战略实施与控制 A、战略的分析和选择 （即：战略决策）（一、）战略的分析： 它包括有战略任务的分析-明确方向；战略环境的分析-明确机会和威胁；战略条件分析-明确优势和劣势,规划企业战略与市场营销管理,63,2019/1/13,1、 战略任务分析 ：（明确任务） 明确任务是经营
40、战略的管理过程的开始。经营任务规定企业的业务和发展方向。企业的总体战略要靠各个单位的共同努力去实现。明确任务，首先要考虑总体战略的具体要求。即确定经营单位的业务内容和业务范围。例如：本单位是企业的“明星”。战略任务就是有效地利用新投入的资源以发展和增大为主题。又如：本单位处于“红色地带”就可能要以保持现有收益为中心。经营单位的业务活动范围，必须和企业整体的战略使命相似。,规划企业战略与市场营销管理,64,2019/1/13,业务活动范围可以从行业范围、市场范围、纵向范围、地理范围中引申，但必须重点说明三个问题： 需求：本单位准备满足哪些需求；顾客：本单位重点面向哪些顾客；产品或技术：提供什么产
41、品，依靠哪些技术即：从事什么业务达到什么目的。如一个汽车制造单位，可将其业务活动范围定为提供省油节能（技术）的家用轿车（产品）给中低收入的顾客，满足对低成本交通的需要。 2、战略环境分析-明确机会与威胁 企业及其经营单位的生存与发展与现实的外部环境以及环境变化，有着密切的关系。,规划企业战略与市场营销管理,65,2019/1/13,企业外部环境,企业内部条件,优势S Strengths,劣势W Weaknesses,机会O Opportunitien,威胁T Threats,T,S,O,W,OS,ST,WT,OW,利用,利用,对抗,转移,利用,利用,化解,转移,规划企业战略与市场营销管理,66
42、,2019/1/13,把握环境的现状和趋势。利用机会避开威胁是企业及其经营单位，完成其战略任务的基本前提。构成外部环境的因素很多，可分为：主环境因素：一般环境因素：地域环境因素： 主环境因素：是与企业的业务运转有直接利益关系的个人或集团。如股东，顾客，金融机构，交易关系单位，竞争者以及其它有关机构，团体。 一般环境因素：是指社会经济，政治法律，文化和科学技术等。 地域环境因素：则是就主环境和一般环境所产生的地理范围而言。包括国内环境因素和国际环境因素等。,规划企业战略与市场营销管理,67,2019/1/13,企业可以根据其它任务的性质和要求，确定特定的外部环境内容，然后集中人力和费用，对影响较
43、大的因素进行调查和分析，特别注意预测有关因素将来发生突变的时间和变化的方向。 即：什么时候发生变化；发生变化的可能性有多大；变化将成为企业的机会还是威胁；会带来多大影响；应采取何种对策。,规划企业战略与市场营销管理,68,2019/1/13,3、战略条件分析-明确优势和劣势 利用机会也需要具备一定的内部条件。企业和经营单位要认真分析自己的优势和弱点，预测现有经营能力与将来环境的适应程度也就是将现有能力与利用机会所要求的能力进行比较，找出最适应的，制定提高相应能力的措施明确利用机会所需的能力结构。找出反映这种能力的具体因素，并对其重要性打分。 分析现有能力的实际情况，同样依据所需能力的结构，对各
44、个因素来按其绩效打分，而后汇总 进行评价和制定措施，依据现有能力与所需能力提供的数据在“绩效-重要性”矩阵中找到相应位置，,规划企业战略与市场营销管理,69,2019/1/13,在“绩效-重要性”矩阵中找到相应位置，便可发现不足，根据所需能力的要求，分别采取措施，改善现状。现有能力的绩效 所需能力 高 A.全力发展 B.保持高绩效 的重要性 低 C.不甚重要 D.防止矫枉过正 低（绩效-重要性矩阵）高 A.现有能力绩效不佳，所需能力又很重要，必大力加强 B.现有能力绩效甚好，所需能力又很重要，应力图保持 C.是一些次要因素，现有能力虽差，无妨大局 D.由于现有能力较强，要防止因错误判断为优势而
45、导致过度投资的行为。,规划企业战略与市场营销管理,70,2019/1/13,（二、）战略选择 包括有战略目标的选择，战略思想的选择 1、战略目标的选择 通过战略环境和战略条件的分析，战略任务应当转化为特定的经营目标，战略计划的制定与实施，应以目标为依据。对于大多数 企业和经营单位来说，它可能同时追求几个目标。（收益性目标，成长性目标，安全性目标，创新、商誉、形象目标等）基于目标项目可组成了一个目标体系。从不同的角度、侧面反映战略追求及业务活动所要达到的状况。,规划企业战略与市场营销管理,71,2019/1/13,A、目标体系是层次的，有主有从，有因有果，目标之间是一致性的，互相协调，互相促进，
46、 B、目标应是指标性的，不是概念性的，而且还要以数量表达，这样便于战略规划、管理和控制。 C、目标应是先进的、合理的，在确定目标值时，应根据内部条件，外部环境并参照其它标准加以确定（如高于社会平均值，并向优秀企业的基础挑战等） 2、战略思想的选择 战略目标是指出企业向何发展 战略思想是说明企业达到目标的基本打算,规划企业战略与市场营销管理,72,2019/1/13,美国学者波特认为有三种一般性竞争战略可供参考。下面是： 波特的竞争战略模型,战略基础 成本 差别,全部 局部 市场范围,规划企业战略与市场营销管理,73,2019/1/13,美国学者波特的三种一般性竞争战略即： 成本领先；差别化或别
47、具一格；重点集中或“聚焦” 。（1、）成本领先：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位 核心：是市场份额，以达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。条件：企业具有良好、通畅的融资渠道，能保证资本持续不断地投入；产品设计便于制造，工艺过程精简，执行标准化、通用化和系列化；,规划企业战略与市场营销管理,74,2019/1/13,拥有低成本的分销渠道；实施严谨、高效的劳动管理；先进的技术、设备，更加熟练的员工，更高的生产效率，更加严格的成本控制系统，结构严密的组织体系和责任管理，以满足严格的数量目标为基础的激励制度等成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效降低成本，使企业的全部成本低于
48、竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的累积成本（即各种价值活动的成本之和）就必须低于竞争对手的累积成本。,规划企业战略与市场营销管理,75,2019/1/13,成本领先战略的适用条件,现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 企业所处的产品基本上是标准化或者同质化的实现产品差异化途径很少 多数顾客使用产品的方式相同 消费者转换成本低 消费者具较大的降价谈判能力,规划企业战略与市场营销管理,76,2019/1/13,（2、）差别化或别具一格： 使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对入侵者的行业壁垒。并利用差别化带来的较高的边际利润，补偿因追求差别化而增加的成本。,规划企业战略与市场营销管理,77,2019/1/13,有效实施差别化或别具一格这一战略的前提：企业在市场营销、研究与开发、产品技术和工艺设计等方面具有强大的实力；在质量、技术和工艺等方面，享有优异、领先的良好声誉；进入行业的历史久远，或从事其他行业时积累的许多独特能力依然有用；可以得到来自销售渠道各个环节的大力支持和合作。因此，一个企业必须能对它的基础研究、新产品开发和市场营销等职能进行有效协调和控制，可以吸引高技能的员工、专家和其他创造性人才，并且具备有助于创新的激励机制和企业文化。,
