1、1,第五章 经营层战略（Business-Level Strategies）,经营层战略及其形成 五种基本竞争战略及其竞争优势 垂直一体化战略 战略与行业形势相匹配,中国培训师大联盟www.china-,2,经营层战略（RBV）,在特定的个别产品市场上，通过核心能力的开发，向顾客提供价值，从而赢得竞争优势所采取的各项活动。,3,为顾客创造价值,顾客是谁？,顾客的需求是什么？,如何满足顾客的需求？,4,顾客细分基础,人口因素（年龄、收入、性别等） 经济社会因素（社会阶层，家庭生命周期阶段） 地理因素（文化、地域及国家区别） 心理因素（生活方式，个性特征） 消费模式（高用量、中等和低用量的使用者）
2、 感觉因素（利益细分、感觉定位） 品牌信誉模式,消费品市场,5,顾客细分基础,终端用户细分（根据SIC编码） 产品细分（根据技术差别和生产经济学） 地理细分（由国与国或地区与地区的界限划分） 共同购买要素细分（融合产品/市场和地理细分） 顾客规模细分,工业品市场,6,在传统的“价值占有”思维模式下，企业获得竞争优势的三种观点,7,战略形成的两种战略思考模式,90年代以来的主流模式,70、80年代的系统方法模式,8,战略思考的实际范围,环 境,组 织,战 略,远 景 使 命 目 标,战略实施,9,战略思考的出发点,行业吸引力 潜在盈利能力,相对于竞争对 手所创造的价值,公司的盈利性,相对于竞争对
3、手的成本定位,相对于竞争对 手的差别化定位,10,战略思考的核心内容,选择超额利润回报的行业选择为顾客创造价值的可实施的战略企业生存、盈利、成长的长远思考动态思考,11,战略形成的思路与分析工具,波特的思路与分析工具（5力模型、价值链模型）企业资源竞争模式*独特的战略资源（有价值、稀有、不易模仿、不易替代），战略资源不易通过市场获取，需要通过企业内部积累*没有两家企业的发展战略是完全相同的*关键是识辨核心竞争力动态竞争*竞争的五要素（参与者、附加价值、游戏规则、竞争策略、竞争范围）*竞争形势变化的速率越来越快SWOT分析*利用优势把握机遇*清楚自己的劣势以避免遭受威胁,12,创造价值（Valu
4、e-Created）的构成,单位产品,创造价值的构成,企业通过价值创造,使顾客对企业提供产品/服务的接受,实现企业生存、盈利、成长。,可 察 觉 的 收 益,13,波特关于取得竞争优势的基本战略选择(I),质量或顾客可察觉的收益,产品,高中低,高 中 低,综合的创新战略,产品创新形成产品差异,过程创新导致成本领先,单位成本（价格）,（成本竞争力）,竞争性企业 挣扎存活的企业,14,波特关于取得竞争优势的基本战略选择(II),时间 / 性能比,不利,有利,有利,不利,晚期市场中有利的价格/性能比,早期市场中不太有利的价格/性能比,价格（成本）/性能比,时间管理,成本管理,成本领导,时间领导,15
5、,5种基本竞争战略,低成本领导战略,差异化战略,集中一点低成本战略,集中一点差异化战略,最佳成本战略,广泛的市场,狭窄的 细分市场,竞 争 范 围,成本,独特性,竞争优势的来源,16,低成本领导战略,竞争特点 企业间构成成本差异的一般原因持续成本优势来源,17,开发成本优势,建造有效的规模生产设施 严格控制生产成本与投资（固定资产） 尽量削减销售，R+D和服务成本 采用新技术设备 与外部比较、监督价值链活动成本 简化流程,通过下述努力削减成本,18,差异化战略,产品特色 职能间的结合 时机的掌握 地点选择 产品组合 与其它企业的结合 声望,差异化的概念波特关于企业差异化自己产品/服务的方法,1
6、9,差异化战略的好处,在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群的需要，实现超额利润回报当行业结构与竞争分析发现吸引力不高时,有成效的差异化仍然可以保留盈利能力最终建立公司的形象和品牌,20,实现差异化战略对企业的要求,21,差异化战略的价值创造活动(通常情况),边,际,利,润,边,际,利,高水平MIS系统 了解顾客的需求,用一定的程序强化工人的创造性和工作效率,R+D，产品开发， 市场营销综合一体化,寻找系统开发全 过程的优质原材料,原材料处理 以降低废品数， 最终提出产品 质量,支 持 活 动,全公司范围内强调生产高质量产品,各种考核而不仅是 经营目标的业绩考核,高级的人 力资源培训,投资开发
7、技术， 生产各种差异化产品,基础研究力量强,采购高质量的维修件,研究有吸引 力产品的生 产问题,对顾客独特 的制造上要 求能快速反应,对定货的准确而快速响应,快速而及时送货上门,在R+D，市场 和产品开发上 加强功能部门 之间的协调,与购买者的人际关系,适当定价,维修备件的库存管理,22,实现基于差异化优势的方法,方法1：在全寿命周期成本基础上建立产品特性 方法2：在产品性能基础上，提高性能特性 方法3：在产品性能基础上，满足顾客的非经济及无形因素要求 方法4：在能力上展开竞争,23,实践中，形成产品差异化的因素（基础）,特定客户定制的产品 产品的复杂性 对营销的重视程度 分销渠道 服务和支持
8、,24,用差异化持续创造价值,不断降低购买者的成本不断提高购买者的产品使用性能建立持续的竞争优势,建立壁垒 建立转换成本,25,5力分析显示行业无吸引力时差异化战略企业仍能赢利,对进入者的威胁*新进入者的产品要么更卓越，要么更低成本 顾客讨价还价*优良的差异化产品，降低顾客对价格升高的敏感性 替代品的威胁*品牌优势的建立，有关成本在下降 供应商的讨价还价*边际利润高，可以吸收供应商的涨价*品牌信誉，可以压低供应商的价格 竞争者之间的竞争*品牌原因，可以大大克服价格竞争,5力模型,26,差异化战略失败的通常原因,建立在顾客需求上的差异化，可能是成本太高为顾客所不能接受 产品功能超过顾客所需 顾客
9、不接受价格 顾客对产品价值的不了解 不了解顾客想要什么和偏好，差异化方向失误 有时低成本战略能击败差异化战略 竞争者模仿价值链,27,集中一点战略,选择某一细分市场，在该市场上购买者有特殊的偏好，一定的条件，或独特的需求。集中一点战略、就是企业要开发一种特有的能力满足这一类顾客的需求。战略类型同样有低成本战略和差异化战略,例如：跑车广泛市场上的基本方法同样适用，但许多机会将不存在,28,一些细分市场的吸引力,利润高，而且目标市场足够大 增长潜力大 竞争者不多，往往是大型竞争者放弃的市场 企业资源集中利用 在顾客中建立的商誉，使顾客忠诚 但也有风险,29,最佳成本战略,优点：,更快的适应性学习新
10、技能和技术可以利用柔性生产线（FMS） 用ERP信息网络技术联接各SBUs，形成核心能力 利用TQM制造高质量产品，同时降低成本,问题：,低成本与差异化需要妥协避免“夹在其中”,30,美国西南航空的低成本与差异化整合战略,短途航空业战略图,高,低,汽车运输,西南航空公司,其它短途航空公司,投入程度（指标水平）,价格,餐饮,休息室,舱位选择,与航空枢纽的连接,服务亲和度,速度,航班频率,竞争要素,31,西南航空,低成本,单一机型（737）使用二级机场短程飞行 不提供餐饮 15分钟一班 不设订座 不设检票员,差异化,重视安全员工奉献精神 增加商务旅客的服务（电话与传真）,32,垂直一体化,企业垂直
11、一体化范围选择企业应该包括那些功能，不应该包括那些功能垂直一体化程度垂直一体化的决策分析“世界工厂”,交易成本 RBV分析 真实期权,33,垂直一体化战略,为了强化企业的市场竞争地位，企业才采取垂直一体化战略,供应商的 活动、成本、 利润,企业内部执 行的活动、 成本、利润,前向销售渠 道的合作于战 略伙伴的活动、 成本、利润,购买者 价值链,前向一体化 后向一体化,全线一体化 部分一体化,34,后向一体化的决策依据,生产规模足以使成本节约是有意义的潜在的成本节约体现在：能自行生产高质量的产品，使企业能建立基于差异化的战略优势能减少对供应商依赖的风险,供应商的边际利润丰厚供应商的产品是企业的高
12、成本环节有原材料供应,35,前向一体化的决策依据,如果不建立自己的前向分销网络就会使生产不稳定，难以建立竞争优势产品直销顾客，降低售价了解用户需求，生产差异化产品，避免市场价格战更好地接近用户,36,垂直一体化的劣势,增加投资，多一层风险 经营上失去灵活性，锁死在行业上 生产均衡问题 需要不同技能与能力的人才 降低引入新产品的柔性,37,垂直解体战略,垂直解体战略是指将价值链系统中的某些阶段分离出去。,理由是：,自己经营比他人经营效果要差 被分离出去的阶段对企业获取持续竞争优势无关键影响 增加产品技术变化的自由度 使企业将精力集中于核心业务 简化企业经营运作，决策更快，协调成本下降， 缩短循环
13、时间,38,战略与行业形势相匹配,推动战略选择的两个基本因素,行业性质和竞争状况企业的竞争能力，市场地位和最好的机会,39,行业性质,寿命周期的不同阶段 （新兴行业，成长中行业，成熟行业，衰退行业）技术快速变化，产品寿命周期短促 （计算机行业、电子行业）分散性经营行业 （饮食业，家具，服务）竞争范围 （当地，地区，国家，多国，全球）社会经济发展的不同阶段 （生产因素导向，投资导向，创新导向，富裕导向）从垄断走向竞争的特殊行业 （航空，邮政，电信）,40,新兴行业中的竞争战略,行业与竞争特点,竞争战略行动,行业是新的，市场尚未形成产品技术不确定进入障碍低经验曲线效应大购买者是第一次用户潜在的购买
14、者往往持等待态度,需求量不确定原材料和零配件供应往往比较困难资金困难（R+D，运作，资源）风险较大,使用大胆的创新战略,力争尽早形成领导地位努力推动技术上完善,质量改进和性能上的特色一旦所用技术明朗,占主导地位的技术出现就要力争快速发展同关键供应商，建立战略联盟关系运用先动者优势来发展寻找新用户，进入新的地理区域用广告增加用户和树立品牌当行业前景明朗, 风险下降时, 开始考虑设置进入障碍,41,市场快速变化行业中的竞争战略,行业与竞争特点,竞争战略行动,成功的关键因素,技术变革很快产品寿命周期短,购买者需求和期望变化很快竞争对手经常采取新的竞争行动重要的竞争对手随时加入竞争,积极投资于R+D开
15、发快速响应的能力,与竞争对手匹敌 快速调配资源 适应性竞争力 创建新的竞争能力 新产品快速投放市场,运用战略伙伴关系来 开发企业的专长和能力,专业技能的掌握对新发展的快速反应与他人合作敏捷革新精神机会主义资源能力的柔性产品首先进入市场的能力,42,成熟行业中的竞争战略,行业与竞争特点,竞争战略行动,战略陷阱/错误,低速增长导致竞争加剧 购买者精明、成熟、议价力增加 注重成本与服务上的竞争 裁减过剩的生产能力 产品革新和满足终端使用要求的难度增加 行业竞争趋向国际化 行业盈利能力下降 企业间的兼并和收购增加,削减产品的多样化程度 工艺过程创新 降低成本 增加对现有顾客的销售量 以便宜的价格购买竞
16、争厂商 国际化扩张 建立新的，柔性更大的竞争能力,“夹在其中” 目标放在短期利益上,而不是强化长期竞争能力上 适应顾客需求的能力放慢 对市场价格战反应太慢 继续开发生产能力 过度使用资源和能力在市场营销上 错误地一味追求成本下降,43,停滞/衰退行业中的竞争战略,突出的特点,竞争战略行动,战略错误,需求增长大大低于社会经济增长竞争压力大市场份额大战为了增长与繁荣，企业必须从竞争者手中夺取市场份额行业中少数强者兼并弱者,运用集中一点战略, 将市场移向尚在快速增长的细分市场强调质量和革新的差异 化战略 努力减低成本，即,原材料，外购件成本 内部业务流程再设计 合并未被充分运用的设备 关闭低销量、高
17、成本的分销点、抛弃价值链中低利润环节,对行业前景缺乏了解,以为前景会转好陷于无利可图的消耗战之中从业务中太多，太快抽走资源,44,分散性行业中的竞争战略,行业与竞争特点,竞争战略行动,分散性行业例,任何企业都没有市场占有率优势.(有时行业刚出现，尚未有大企业出现如新兴行业早期） 企业有各自的技术专长 进入障碍低 不存在规模经济 购买者需要的量相对小,允许小企业大量存在 市场很大，同时需要很多企业满足需求,建立和运作“公式化” 的设施（连锁经营） 低成本经营者 “一条龙”运作，增加顾客得到的价值 产品类型专业化 顾客类型专业化 集中在有限地理位置内服务,书籍出版社业 汽车维修业 饮食业 服装业
18、家具业 酒店业,行业领导者的战略 二流公司的战略 弱势企业的战略,不同竞争地位下的企业战略,46,企业在竞争行业中的地位,行业中领导者,特点,战略,在行业中的领导地位从平均水平到强大享有盛誉经受起考验的战略企业关注的是维持持续的行业中领导地位,采取攻势战略加强和防御战略跟随领导者的战略（鼓励其它企业跟随）,47,企业在竞争行业中的地位,二流公司,二流公司(Runner-Up Firm)指市场份额小于行业领导者的公司 二流公司的战略选择,采取进攻战略，夺取市场份额，以低成本或差异化战略挑战行业领先者进攻弱小企业 满足于当前盈利，保持跟随地位 退出行业,48,企业在竞争行业中的地位,弱势企业的战略
19、,弱小企业指竞争地位薄弱的公司 四种战略选择：,低成本或差异化战略逐步增大市场份额保持市场竞争地位的防御战略被购并战略放弃战略,49,END,50,第六章 动态竞争（Dynamic Competitive）,21世纪竞争越趋复杂竞争对抗模型,51,企业间竞争复杂化的主因,近年企业倾向于单一业务经营，由地区市场转入全国化经营IT技术的进步，使跨地区多市场的协调经营越来越容易技术进步与创新，大大增强中小企业的竞争力贸易壁垒的打破,竞争的原动力来自于在一个特定的行业中，由于企业相互之间一系列的竞争性行为及所引发的竞争性反应。 当两个或两个以上的公司为了获得具有优势的市场地位而相互对着干时，竞争性对抗
20、就出现了。,竞争的原动力,53,Competitive Dynamics,企业采取行动会诱发出竞争者的反应,竞争性反应又将引起先发行动者的新一步行动,企业的战略行为本质上是动态的,每一个企业的经营层战略就是要采取行动和反应以建立自己的市场地位,竞争动态性的4个主要原因,54,企业间竞争对抗模型攻击与反应的可能性,竞争性行为的驱动力,企业间竞争行动和反应,行动和反应的能力,企业间竞争对抗的后果,对手分析,市场共通性 资源相似性,认知 动机 能力,攻击的可能性*先行者优势 反应的可能性*竞争性行为类型*名望*市场依赖度*资源的可获得性,相对规模 速度 创新 质量,竞争性市场类型*慢速循环市场*标准
21、循环市场*快速循环市场 竞争结果*持久性竞争优势*暂时性竞争优势 演化结果*企业家精神*成长为导向*市场驱动,反馈,反馈,55,竞争性行为的驱动力,认知管理者们是否真正了解竞争者的关键特征动机确实有理由采取进攻（或反应）行动？能力企业有必需的资源展开进攻（反应）？,56,竞争者分析,市场共通性分析资源相似性分析,企业是否都在多个市场上同时竞争？ 企业数量,各企业拥有的资源类型及数量是否相似？ 资源不对称性越大，越易引起动态竞争,57,企业间竞争行动与反应,主动进攻可以获得先行者优势，并形成持续竞争优势作出反应取决于若干因素,进攻者竞争行动的类型（战略性策略性） 进攻者已取得的声誉地位 市场相关
22、度 资源能力,58,先行者的竞争方法,采取初期行动 运用自己的资源和能力在新产品，新市场或新技术上领先,赢得平均以上利润回报直到竞争者作出反应 品牌声誉有助于阻止反应者进入 持续竞争优势取决于反应者模仿的难度,59,跟进者的竞争方法,对先行者作出反应 不断模仿先行者 成功与否取决于反应速度,反应之前，先评价顾客的反应 快速反应以获得部分早期顾客和品牌声誉 避免重复先行者的风险 要拥有必需的资源和能力才能模仿,60,行动与反应的能力思考,相对规模速度创新质量,大企业市场能力强，对小企业形成进入障碍 小企业灵活，创新易,先行或跟进都要能快速决策响应,市场动态变化的行业，企业要靠创新来保持市场领导地位 后期行动者要靠商业模式创新来攻击行业内领先者,21世纪的竞争，必须满足顾客的高期望,61,产品质量的范围,性能特征柔性耐用性符合标准规范易维护美感认知质量,62,服务质量的范围,及时性礼貌性一致性方便性完整性准确性,63,竞争性市场类型与持续竞争优势,64,快速循环市场上建立持续竞争优势,战略行为,市场驱动的价值观 面向增长的行动 不断创新,用暂时的竞争优势建立持续的竞争优势,65,行业寿命周期（基于行动的一种模型）,企业资源与市场优势,萌芽,成长,成熟,66,END,
