1、1第五章 战略实施本章考情分析本章属于重点章。本章重点掌握的内容包括：（1）组织结构；（2）企业设计；（3）企业构型；（4）业务计划与实施内容；（5）战略实施中的领导层。本章考试的题型一般为客观题和简答题，但对本章的一些基础知识的理解是解决综合题的必要前提，近 3 年平均分值为 10 分。2012 年考试主要关注组织结构的类型、业务计划与实施内容，学习本章内容要注意与前面章节相结合。最近 3 年题型题量分析年份题型 2009 年 2010 年 2011 年单项选择题 3 题 3 分 2 题 2 分 3 题 3 分多项选择题 2 题 3 分 2 题 3 分简答题 1.35 题 11 分综合题 0
2、.17 题 5 分合计 5 题 6 分 3.52 题 18 分 5 题 6 分本章基本结构框架第一节 组织结构2一、组织结构与战略的关系（）组织结构，是企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法，即企业在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现企业战略目标而采取的一种分工协作体系。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。二、组织结构的主要影响因素（）由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响，因此，不同的组织具有不同的结构形式，也就是说，组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响，这些因素称为“权变”因素，即权宜应变的意思，组织结构
3、随着这些因素的变化而变化。（一）企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素：1.企业的战略目标：企业战略的发展经历四个阶段，即数量扩大、地区开拓、纵向或横向联合发展和产品多样化，在不同的战略发展阶段具有不同的战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度影响企业的战略目标和政策。因此，企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。2.企业经营所处的环境是关键因素：企业面临的环境的特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影
4、响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。3.企业所采用的技术以及企业的规模也与组织结构的确定有关：根据制造技术复杂程度进行分类，企业生产可以分为单件小批量生产、大批量生产和流程生产。企业生产所采用的技术也影响着组织结构的确定，如批量化的生产技术通常适合采用集权式的组织结构。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；
5、企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。4.考虑企业的人员和文化：如果企业员工的专业素养很高，而且也具有良好的企业文化，强调共同的价值观，通过分权可以调动员工的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。3【提示 1】钱德勒的结构跟随战略 （又称“钱德勒命题” ）指的是美国著名的企业史学家钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出的命题。也就是说，企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性特征。企业的经营战略决定着企业组织结构模式
6、的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。两者的关系类似经济基础与上层建筑的关系：战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。钱德勒发现了企业趋向于通过一些可预知的模式成长：先是通过数量，然后是地域，再是整合（纵向的和横向的） ，最后是通过产品或业务的多元化，即企业的成长历程决定其组织结构。（二）组织结构的三个主要组成部分1.复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差异程度，即任务分工的层次、细致程度。企业越是进行细致的劳动分工，越是具有众多的纵向等级层次；地理分布越广泛，协调人员及活动越困难。2.
7、规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度，即使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。企业使用的规则、条例越多，企业的规范性程度越高。3.集权度。集权度是指企业中的决策权集中于一点的程度，即决策权的集中程度。【提示】扁平型结构（横向结构）：较少的管理层，较宽的管理幅度，属于分权管理。纵向结构：较多的管理层，较窄的管理幅度，属于集权管理。三、组织结构的类型（）【注】由于本部分内容教材上过于抽象，文句表达晦涩，为了帮助学员更好理解和把握，做了如下归纳总结，请结合教材来掌握。（一）创业型组织结构（2010 年简答）1.含义 创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。创业型组织结构是一种最早的
8、、最简单的组织结构。这种组织结构没有职能机构，从最高管理层到最低层实行直线垂直领组织结构的类型创业型组织结构职能制组织结构事业部制组织结构战略业务单位组织结构矩阵制组织结构H型结构多国企业的组织结构4导。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，企业的成功主要依赖最高管理者的个人能力。2.优点结构比较简单，责任分明，命令统一，决策迅速。3.缺点它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。4.适用范围只适用于规模较小，
9、生产技术比较简单的小型企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 （二）职能制组织结构（2010 年简答）1.含义 职能制组织结构是一种按职能划分部门的纵向结构。企业内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。2.优点（1）能够通过集中单一部门内所有某
10、一类型的活动来实现规模经济。可以实现对资源最充分的利用。（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能。各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并熟练掌握本职工作的技能。该组织结构适合于发展专家。（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。（4）董事会便于监控各个部门。管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。【提示】在职能制组织结构下，每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使得整个组织有较高的稳定性。3.缺点（1）横向协调差。高度专业化分工
11、使各职能部门的眼界比较狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使得职能部门之间的协调比较困难。（2）难以确定各项产品产生的盈亏。（3）狭隘的职能观念。按职能划分部门，会导致职能部门之间发生冲突，各自为政，只注重整体工作中的某个部分，而不是将企业的任务看作一个整体。（4）决策迟缓。等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。【提示】职能制组织结构还有其他的缺点：（1）适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门间的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍，造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差。（2）企业领导负担重。在职能制组织结构条件下，部门之间的横向协调只有企业
12、高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁5重。（3）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。4.适用范围职能制组织结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。职能制组织结构主要适用于简单/静态环境。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。【提示 1】专业化程度专业化程度是描述企业中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。20 世纪初，亨利福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是给公司每一位员工分配特定的、重复性的工
13、作。例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作划分成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一项操作。福特利用技能相对有限的员工，每 10 秒钟就能生产出一辆汽车。福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。专门化的实质是：不是由一个人完成一项工作的全部，而是把一项工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。【提示 2】部门化程度一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把研发、会计、生产、人事、采购等方面的专业人员划分成共同的部门来
14、组织其工厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部、旅行及后勤部等。这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率，实现规模经济。【提示 3】规范化规范化是指企业中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的规范化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度规范化的企业中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而规范化程度较低的工作，相对来说
15、，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较宽。由于个人权限与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。 企业之间或企业内部不同工作之间规范化程度差别很大。一种极端情况是，众所周知，某些工作规范化程度很低，如出版公司的推销商的工作自由权限就比较大，他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上，不过就是每周交一次推销报告，并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。（三）
16、事业部制组织结构（2009 年多选；2010 年简答）1.含义 事业部制组织结构最早是由美国通用汽车总裁斯隆于 1924 年提出的，也叫“联邦分权化” ，实行“集中政策，分散经营” ，是一种高度集权下的分权管理体制。事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分离。根据业务按产品、服务、市场、地区等设立半自主性的6经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计
17、，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。2.类型事业部制组织结构的分类依据：产品 服务市场 地区（1）区域事业部制结构：按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。优点：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：管理成本的重复；难以处理跨区域的大客户的事务。（2）产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职
18、能为基础进行划分。优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。（3）客户细分或市场细分事业部制结构：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。（4）M 型企业组织结构：将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。优点：便于企业的持续成长；首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻；职权被分派到总
19、部下面的每个事业部；能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦；当一个事业部生产另一个事业部所需要的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。3.适用范围在事业部制组织结构中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能制组织结构相比，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。事业部制组织结构一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。（四）战略业务单位组织结构（2009 年多选）1.含义战略业务单位是公司中的一个单位，它是以企业的产品市场或业务为基础，由若干事业部组成的战略组织。战略
20、业务单位组织结构是在 M 型企业组织结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组” ，便于协调和控制。但它的出现并未改变 M 型组织结7构的基本形态。2.优点（1）降低了企业总部的控制跨度；（2）由于不同的战略业务单位都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况；（3）使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；（4）由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。3.缺点（1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，总部与事业部和产品层的关系变的疏远；（2）战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩
21、擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。4.适用范围战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。【提示】管理层次和管理幅度管理层次也称为组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度在很大程度上决定着企业要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，管理跨度越宽，组织效率越高。举例说明：假设有两个企业，基层操作员工人数都是相同的，如果一个管理跨度窄，另一个管理跨度宽，那么管理跨度宽的企业比管理跨度窄的企业在管理层次上少了，可以少配备管理人员，则管理跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就
22、可节省不少的成本。显然，在成本方面，管理跨度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果管理跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。 管理跨度窄也有其好处，把管理跨度保持在 56 人， 管理者就可以对员工实行严密的控制。但管理跨度过窄主要有三个缺点：第一，管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立。第三，管理跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。（五）矩阵制组织结构（2010 年单选）1.含义矩阵制组织结构是指既包含
23、职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构。矩阵制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。矩阵制组织结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。2.优点（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合；（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性；（3）有利于减轻高层管理人员的负担；（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。83.缺点（1）组织的稳定性较差；（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；（3）机构相对臃肿，用
24、人较多。4.适用范围矩阵制组织结构主要适用于复杂/动态环境。在复杂/动态环境中工作的管理人员，在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵制组织结构显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。矩阵制组织结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。（六）H 型结构（控股企业/控股集团组织结构）控股企业/控股集团组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子
25、之间主要靠产权纽带来连接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。（七）多国企业的组织结构本土独立性和反应能力低 高低全球协作高1.国际事业部 （本国中心战略）国际事业部在总公司的利益和价值判断下做出经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。这一组织结构的特点是总公司集中进行产品的设计、开发、生产和
26、销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由总公司控制。这种组织结构的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。 2.国际子公司（多国中心战略）国际子公司在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督，海外的子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种组织结构的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。3.全球产品企业（全球中心战略）全球产品企业是将全球视为一个统一的大市场
27、，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。全球产品企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。全球产品企业强调其产品的国际相似性和标准化，在低国际事业部 国际子公司全球产品企业 跨国企业9成本国家生产，利用世界范围的设备制造统一质量的标准化产品开展全球一体化经营。这种组织结构未考虑到东道国的具体需求差异，因此，其对东道国本土的适应能力差而全球化协作程度高。4.跨国企业（地区中心战略）跨国企业是指在多个国家从事国际经营活动，并以一国为母国的国际企业。母公司将经营范围扩张到整个区域，既扩大了生产规模，又避免了实施全球化战略的复杂性。这种组织结构既考虑
28、到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。【例题 1单选题】甲公司为软件开发公司，总部设在北京。其主要客户为乙移动通信公司（以下简称“乙公司”)，甲公司主要为乙公司实现预期通信功能和业务管理功能提供应用软件开发服务。乙公司以各省或大型城市为业务管理单位，各业务管理单位需求差异较大，软件功能经常升级。甲公司与乙公司保持了多年的良好合作关系。甲公司所处的软件开发行业的突出特点是知识更新快，同时也导致经验丰富、素质高的软件工程师流动性较大，为此甲公司按乙公司的业务管理单位，对各项目进行管理和考核。根据上述情况，适合甲公司选择的最佳组织结构类型是（ ）
29、 。 （2010 年）A.职能制组织结构 B.事业部制组织结构 C.战略业务单位组织结构 D.矩阵制组织结构【答案】D【解析】矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。【例题 2多选题】甲公司是上海一家集团企业，其核心业务为批发外国高级品牌的休闲服及内衣。其他业务包括代理世界各地不同品牌的化妆品、手表和鞋。最近，甲公司购入了在国内拥有五家玩具连锁分店的乙公司，并与丙公司签订战略联盟协议参与餐饮业务。为配合甲公司的总体战略实施，甲公司可以选择的组织结构类型有（ ） 。 （2009 年）A.产品品牌事业部制组织结构 B.职能制组织结构
30、C.M 型企业组织结构 D.创业型组织结构【答案】AC【解析】该公司涉及多个业务，会有多个生产线，可以企业产品的种类为基础设置产品部，采用产品品牌事业部制组织结构；随企业经营规模和范围的不断扩张，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者，实行 M 型企业组织结构，所以，选项 A、C 正确。创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。职能制组织结构适合单一业务的组织结构。【例题 3多选题】企业以其目标或使命为出发点，计划组织结构。与其他组织结构比较，战略业务单位组织结构的优点有（ ） 。 （2009 年）A.降低企业总部的控制跨度B.使企业总部与事业部和产品层关系更密切C.使具有类似使命、
31、产品、市场或技术的事业部能够更好的协调D.更易于监控每个战略业务单元的绩效【答案】ACD10【解析】战略业务单位组织结构的优点有：（1）降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；（2）由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；（3）这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；（4）由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。战略业务单元组织结构使企业总部与事业部和产品层关系变得更疏远，选项 B 错误。所以，选项 A、C、D 正确。【
32、例题 4简答题】张鹏于 2000 年创立了南华厨具用品公司。南华厨具用品公司确立的基本经营理念是“满足顾客的一切需要” ，其不但销售普通的厨房用具，而且还向顾客提供一系列的后续服务，如瓷砖安装、地热安装、空调维护等。为确保销售产品的质量，张鹏专门建立了网络采购系统，选择全球最优质的厨具生产企业进货。南华厨具用品公司因其经营理念，获得了顾客的广泛认可，其销售业绩远高于同行业的水平。为了进一步保持竞争优势，张鹏开始考虑扩张南华厨具用品公司。他考虑了两个方式，一是采取增开分店方式，二是采取加盟方式。要求：（1）简要分析张鹏采取增开分店方式扩张对南华厨具用品公司的组织结构与控制、成长性、赢利性以及风险
33、的影响。（2）简要分析张鹏采取加盟方式扩张对南华厨具用品公司的组织结构与控制、成长性、赢利性以及风险的影响。 （2010 年）【答案】（1）关于组织结构与控制。第一，增开分店对南华厨具用品公司的组织结构及所有权不会产生影响。但由于张鹏不可能随时出现在每一家分店中，需要张鹏改变南华厨具用品公司的控制，从其个体影响转变为授权分店店长做出相应的决策与控制。如果增开分店的规模持续扩大，南华厨具用品公司则需要考虑从创业型组织结构向职能制或事业部制组织结构变革。第二，张鹏需要额外的资金支持才能增开分店，包括引入新的投资者或取得银行贷款。第三，增开分店方式可能因缺少职业发展机会使员工缺乏工作动力。关于成长性
34、。由于资金限制，增开分店的成长性可能较为缓慢。关于赢利性。由于不能充分利用经济规模优势，南华厨具公司的赢利会增长缓慢。关于风险。第一，增开分店初期由于规模较小及筹资较少，其经营风险和财务风险相对较低，在增开分店的后期，增加贷款则会使其财务风险进一步提高，引入战略投资者将会使其股权被稀释。第二，由于张鹏需要做每家分店的质量控制，其产品和服务的质量可能受到影响，因此张鹏需要建立相应的产品及服务质量控制系统。第三，面对逐步增加的分店，南华厨具用品公司需要提高管理与控制水平，降低管理风险。第四，张鹏还需要加大员工培训，提升每一家分店的产品与服务质量。第五，还要考虑南华厨具用品公司的经营与营利模式被其他
35、同业竞争者复制的风险。（2）加盟方式是特许经营的一种类型。其操作方式是选择并授权若干企业从事其特许业务活动的经营方式，其本质是控制、沟通、自主及持续关系，即授权企业为实现合作的“双11赢” ，对接受特许权的企业进行经营指导和控制，并收取一定的特许费。关于组织结构与控制第一，南华厨具用品公司对加盟商具有普通的概念控制，但缺少了对加盟商的某些经营控制。第二，由于加盟商各自进行销售产品和提供服务，南华厨具用品公司可能产生较大的质量控制问题。因此需要提高质量控制水平。关于成长性。由于不受自身财务资源的限制，南华厨具用品公司的经营规模会迅速扩大。其扩张规模将取决于加盟商的多少。关于赢利性。由于南华厨具用
36、品公司只提供了特许权，收取特许费，其自身赢利性会大幅提高。关于风险。第一，张鹏与南华厨具用品公司在某种程度上是一体的，加盟商所购买的应该是南华厨具用品公司的商标与供应商关系，需要将张鹏的个人技能转化为南华公司的商标与供应商，以使加盟商因此而获利。第二，加盟商的产品与服务质量差会严重损害南华厨具用品公司的商标信誉。第三，加盟商亏损与倒闭对南华厨具用品公司不会产生实质影响。第四，由于加盟商仅是业务加盟，降低了南华厨具用品公司的财务风险。第五，加盟商在掌握核心技术后可能会中止加盟自行开店。第二节 企业设计一、集权型对分权型（）（一）集权决策的优点1.易于协调各职能间的决策；2.对报告线的形式进行了规
37、范；3.能与企业的目标达成一致；4.危急情况下能进行快速决策；5.有助于实现规模经济；6.适用于由外部机构实施密切监控的企业。（二）集权决策的缺点1.高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；122.决策时间过长；3.对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。二、环境的影响（）即根据外部环境的不确定性程度来设计组织结构的思路。在机械式（刚性）系统中，企业设计的原则是层次控制（纵向沟通） ；在有机式（弹性）系统中，企业设计的原则是自动调节（沟通协调） 。（一）机械式系统的特点1.将人力视为待管理的资源：对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任
38、职人员。2.具有许多规则和规定：制定出许多程序、规则和标准。3.激励技术多来自外部：不是主动追求“挑战自我” ，而是被动地完成组织交给的任务。4.非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从：重视专业化优势，对分工有着高度的信任感。5.高度集权化和规范化：决策常采用集权形式，强调高度的正规化。6.主管在将高层信息传达给下属时具有选择性：具有严格的结构层次，保持着一条明确的职权层级链，每层可获取的信息量是不同的。7.通过正式的授权和影响来实施权力：有正式的沟通渠道。（二）有机式系统的特点1.技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源：员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的
39、问题。2.以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法：保持低程度的集权化，强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通。3.高度重视企业文化：适合开放式的企业文化，强调人性化管理和团队合作。4.强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从：追求工作成果和卓有成效，如“挑战自我” ，属于自我激励。5.管理风格为参与性管理法：协调和控制经常依靠相互调整。6.组织结构是分权型的结构：决策常采用分权形式。7.有机式系统更具弹性并更能适应不确定性：有机式（弹性）组织，也称适应性组织，它是一种松散灵活的具有高度适应性的形式，能根据需要迅速地做出调整。8.通过专门技术来实施权力：员工所受的教育已经使他们把职
40、业行为的标准作为习惯，能够自行解决或通过征询同事后得到解决，所以不需要多少正式的规则和直接监督。组织所面对的环境类型在一极与另一极之间存在从“简单”和“静态”到“复杂” 和“动态”的类型：三、权变理论（）企业所处的经营环境越不稳定，其业务管理就越需要灵活性和权变思想。下列变量是在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量：1.复杂性；132.规模；3.环境；4.人力资源政策；5.技术。 【提示】具体说明可参考本章第一节“二、组织结构的主要影响因素” 。第三节 企业构型一、结构构型的五个元素（）明茨伯格就组织当中工作的人员以他们从事工作的性质进行分类，得出共有五类人员：战略管理者、运作人员、中层管
41、理者、技术性支持人员和行政支持性人员。这五类从事不同分工的人员则构成了组织的五个部分：从事最高决策、战略管理的战略顶点、从事具体实施的作业核心、从事技术支持和标准指定的技术结构、从事后勤管理和工作支持的支持性人员，以及从事上传下达管理工作的中间管理层。（一）顶点（高层管理者）战略高层的职责除了与组织外利益相关者沟通、制定组织战略之外，便是直接监督，如果组织还需要这种协调机制的话。这种协调机制对高层管理者来说，意味着分配资源、发布指令、批准重大决策、解决争端、设计组织、招募人员、监督绩效并激励员工。（二）中间层（中间管理层）中间层即中层管理者的集合，它处在战略顶点和作业核心之间，依靠中间线上的管
42、理链条，通过正式的权力互相衔接。在这个层级结构中，中层管理者在上下的直接监督流中从事一系列工作。他们要收集关于本单位绩效的反馈信息，并将其中的一部分呈交给上一级管理者，同时，他们还要参与一部分决策。（三）作业核心（运营及流程人员）作业核心包括那些提供生产和服务的最基层人员，也就是操作者。比如一线工人、一线销售人员和一线售后服务人员。（四）技术结构（设计系统、流程的技术分析人员）技术结构由技术支持人员组成，他们通过影响他人的工作的方式为组织服务。他们中有对工作流程进行标准化的工作研究者，比如工业工程师；有对工作输出进行标准化的规划和控制分析者，比如长期规划师、质量控制工程师、会计师等；有对员工技
43、能进行标准14化的人员分析者，比如培训师和招聘专员。往往在组织的各个层级都有技术支持单元存在。（五）支持性人员（作业流程以外的所有支持力量）组织结构图上那些不处于工作流程中、并专门提供支持的单位，便是支持性人员，比如法律顾问、研发人员、接待人员以及员工食堂工作人员等。技术结构和支持性人员被明茨伯格统称为职能部门人员。二、组织构型（）【注】本部分内容结合教材来学习。明茨伯格提出的六种组织构型：（一）简单型结构（创业型企业）简单型结构的最显著特点就是它还没有作为完型组织的详尽特征。一般来说，简单型结构缺乏作为一个组织的技术结构和支持性人员，以及较少存在或不存在中间层。组织内部协调在很大程度上是最高
44、主管的工作。尤其是各项重大决策权高度集中在最高主管的身上。因此，在简单型结构中战略顶点可以说是最关键的部分。简单型结构存在于一个既简单易控、又动态变化的环境之中。因为对于组织最高主管来说，简单的环境容易理解和把握，从而使其能够做出准确决策，并对决策实施有效控制。从组织的结构来看，组织环境又具有动态的特征，一方面组织的未来形态无法预测，另一方面组织缺少协调一致的规范系统。简单型结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行权往往集中在首席执行官手中。实际上，简单型结构多为光杆司令式的战略高层加上灵活有机的作业核心。大多数组织在创业之初都采用过简单型结构。（二）机械型企业（职能制结构） （200
45、9 年单选）对于机械型企业的通常描述是：高度专业化、例行性的组织任务；形式化的运营流程；泛滥于整个组织的繁文缛节、规章制度以及沟通形式；大规模的运营单元（车间主任可以管理上百名工人） ；相对中心化的组织决策；明晰的组织行政架构，以及在作业核心与技术支持之间的严格分界。机械型企业主要依赖于其标准化的作业流程，在这一组织构型中技术结构（组织分析者和制度制定者）是非常关键的部分，它要求技术分析人员不断提高组织的标准化程度。机械型企业生存于简单、稳定的环境之中，复杂的、动态的工作任务是这类组织所不能胜任的，因为它们难以被预测、重复以及进行标准化处理。 位于机械型企业战略顶点的高级管理人员的角色和作用主
46、要是保证这台官僚机器顺畅运作。它们是“完成任务型”组织，而不是“解决问题型”组织。所以，它的高级管理人员会着重于寻找如何提高标准化程度、更加高效完成给定生产任务的方法，而不会把精力15过多地放在组织创新上。（三）专业型企业（技能型企业）专业型企业依靠技术作业的标准化来达成协调，而技术标准化主要通过设计、培训以及教导来完成。这种组织会雇佣受过训练的专业人员，来作为它的作业核心，并给予他们较大的自主权。作业核心的人员拥有相当大的自主权，意味着他们在作业时相对独立于自己的同事，但是他们与所服务的顾客却联系紧密。专业人员之间所必需的协调通过标准化的知识与技能来进行，更为有效的交流取决于技术人员之间的互
47、相学习。在机械型企业内，标准是由组织自定的；而专业型企业的标准却多源自组织外部：即由其技术作业人员和来自其他组织的同行组成的专业协会。专业型企业特别强调专家权威。换句话说，专业型企业的战略、决策在很大程度上是其组织内部专业人员的个人决策，或者组织外部专家协会的战略决策。专业型企业也是一种僵硬的组织构型，非常适合生产一成不变的标准化产品，不能满足创新调整，提供新产品和新服务的要求。如医生和大学教授所在的组织恰恰就是专业型企业。（四）部门型结构（事业部制结构）在部门型结构中，中间层是依照市场来分组的。运营职能的分散和重复，把各部门之间的依赖性降到了最低，这样每个部门都可以作为准独立实体来运作，而不
48、需要和其他部门进行协调。但是部门型结构中所要求的分权是高度受限的，只不过是总部的几个管理者向事业部的几个管理者授权而已。换句话说，部门型结构需要的是一种平行的、有限的纵向分权。总部允许事业部近乎完全自主地制定决策，但是会事后监督这些决策的结果。部门型结构的主要协调机制是工作输出的标准化，绩效控制系统是其关键的设计参数。（五）灵活型企业（创新型企业、矩阵制结构）灵活型企业为高度的有机式组织，程式化规定很少，根据专业训练进行工作分派。为了内部管理方便，往往把各专家分配到各个功能性单位里，但根据市场导向，以相应的项目小组方式来工作。灵活型企业不能依赖于任何标准化的协调形式和机制。在所有的组织构型中，
49、灵活型企业对于传统管理原则、命令制度最为不屑。灵活型企业需要的是雇用那些受过高级训练、学有专长的专业人员，并授予他们权力。 在灵活型企业中，专业人员的现有知识与技能应被视为创造组织新的效能的基础和源泉。在这一创造过程中，需要对组织内各种不同的现有知识进行整合。所以，灵活型企业不仅不会允许某些专业人员或专业功能在组织内成为主导，而且致力于打破传统的专业化、差别化的边界。因此，在专业型企业内可以独立工作的专业人员，在灵活型企业内必须联合作战。他们要围绕具体的创新型项目，进行多学科的团队作业。这个结构依靠联络机制来促进团队内部及团队之间的相互调节，在组织内部进行选择性分权。他们的主要工作是创新，这意味着要打破现有模式，所以灵活型企业就不能依靠任何标准化模式来协调。传统的统一指挥原则在这样的组织里是被轻视的。团队围绕项目组建，专家依靠知识获得权力。灵活型企业适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作。（六）使命型企业（理想型企业）成员之间可以彼此分享价值和信念。组织控制的不是人的行为，而是他们的灵魂。成员之间是平等的，唯一的老板就是任务或使命本身。使命型企业的成员将实现自我价值与企业的生存发展接轨。使命型企业只能在简单稳定的环境
